Экскурс. Корпоративное управление
Необходимость специально выделить функцию стратегического управления возникло с развитием корпораций на Западе, где долгосрочное управление и оперативное руководство информационно и структурно разделены. Для увязывания стратегии и тактики в крупных публичных компаниях был освоен механизм корпоративного управления, которое является дословным переводом английского «corporate governance».
Употребление «governance», а не «management», которое в русском не получило смыслоразличительного характера, не случайно. И снова немного этимологии. Глагол «govern» употребляется в английском для обозначения управляющей функции в национальном и мировом масштабе. Однокоренными являются слова «правительство» (government) и заимствованное у англичан, забытое и затем возрожденное в 1990-х годах к жизни рус. «губернатор» (governor). Очевидно, что речь идет об уровне государственного и надгосударственного управления. Глобальный аспект значения в еще большей степени выражен существительным «governance». Последнее предполагает не только огромный размер управляемых структур и большие властные полномочия, но и создание механизма принятия и исполнения решений, выявления участников (т.наз. «заинтересованных сторон»), их ролей и ответственности. Корпоративное управление «включает совокупность процессов и процедур, правил делового оборота, политик, законодательных требований и институтов, оказывающих влияние на то, как осуществляется управление, обеспечение функционирования и контроль в корпорации (или компании)».[218]
В связи с бурным развитием в США инструмента портфельных инвестиций[219] в 1970-е годы число мелких акционеров многократно возросло. Помимо состоятельных людей и специализированных фондов, аккумулирующих ценные бумаги, теперь и домохозяйка, имеющая небольшие денежные накопления, могла купить акции или облигации. Развивалось непрямое стимулирование работников через опционы – возможность владеть небольшой долей своем предприятии. Это приводило к тому, что владение все дальше отдалялось от управления. Так возникло корпоративное управление, с помощью которого реализуются права акционерной собственности через контроль за совершением корпоративных действий.[220] Корпоративное управление связано с повседневным руководством крайне опосредованно. Оно представляет собой комплекс взаимоотношений между менеджментом, советом директоров, инвесторами и прочими группами влияния, которые называются «заинтересованные стороны» или калькой «стейкхолдеры» (англ. stakeholder, дословно «держатель доли»). Не все современные стейкхолдеры являются акционерами, они могут представлять государственные или надзорные органы, общественные и экологические организации, профсоюзы. В число сторон, заинтересованных в эффективной деятельности предприятия, сейчас принято включать также поставщиков и клиентов, так как часто эти цепочки «создания ценности» тесно связаны в процессе управления, например, через общее информационное поле или методы работы.
Агентом корпоративного управления является совет директоров (Board of Directors), в состав которого входят и руководители компании, и независимые, или неисполнительные, члены. Приглашение независимых директоров и было тем механизмом, который позволял смотреть на деятельность предприятие не только с точки зрения сюиминутных интересов, но и в долгосрочной перспективе. Именно совет директоров ведает разработкой стратегии. В этом ему способствует специальное подразделение, занимающееся стратегическим планированием или стратегическим развитием, которое проводит исследования и предоставляет варианты для последующего обсуждения.
В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления. В экономической практике развитых стран традиционно различаются три модели корпоративного управления и контроля: англо-американская, континентальная (европейская) и японская. Первая признает безусловный приоритет прав акционеров и ориентирована на преимущественное удовлетворение их финансовых интересов; основной контроль осуществляется через рынок капиталов. Вторая основана на банковском контроле – когда банки и их представители в совете директоров участвуют в управлении предприятием. В немецкой модели акционеры играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании и поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон. Считается, что следование американской модели способствует динамичности бизнеса, а немецкой — устойчивости. Отличительной чертой третьей модели, японской, является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и деловую сплочённость на уровне промышленной группы. Характерной чертой этой модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.[221]
В России пока преобладает «инсайдерская» модель корпоративного контроля, обусловленная совмещением функций владения и управления и с высокими затратами на удержание собственности. Вот как определяет свою миссию созданный в 2001 году Российский институт директоров, обобщающий и развивающий практику корпоративного управления в нашей стране по англо-американской модели:
«Российский институт директоров исходит из того, что процесс корпоративного управления в компании требует высокой квалификации и согласованных действий всех членов органов управления и контроля и особенно – советов директоров, основного органа корпоративного управления, независимого от принадлежности их к различным категориям – исполнительных или неисполнительных директоров.
Эффективность работы совета директоров, выражающаяся прежде всего в его способности внести вклад в улучшение работы компании и повышение ее стоимости, определяется правильным подбором его состава, высокими профессиональными качествами всех его членов, их умением и желанием работать как единая команда в интересах компании в целом и всех ее акционеров, заботой их о своей репутации, способностью к выработке независимой позиции и соблюдением этических норм...
Мы считаем полезным развитие практики избрания внешних директоров из числа успешно работающих менеджеров. Такая практика, на наш взгляд, будет способствовать распространению успешного управленческого опыта (пока еще весьма ограниченного) в российском деловом сообществе в целом, укреплению доверия и сотрудничества между различными компаниями и деловыми группами, повышению общего уровня деловой культуры. Мы также выступаем за более широкое привлечение в качестве членов совета директоров людей, имеющих высокий экспертный потенциал – представителей исследовательских и консалтинговых организаций, ведущих бизнес-школ.»[222]
Все было бы замечательно, особенно «повышение общего уровня деловой культуры», если бы не одно «но». Данная модель морально устарела уже к концу прошлого века. Заметим, что это произошло и с многими другими управленческим технологиями, которые западный мир нам «щедро» передал во время перестройки. Трансфер устаревших или редуцированных технологий, политических, менеджерских или производственных, характерен для отношений Запада со странами третьего мира. Это же касается и большинства книг по менеджменту, которые не описывают реальных проблем западной системы управления, но составлены в виде инструкций для «негров» международных компаний.
Вот как оценивают уровень развития «правильного», то есть англосаксонского корпоративного управления, основанного на финансовой отчетности, эксперты ведущей международной консалтинговой компании McKinsey:
«На самом деле, размер премии, которую инвесторы готовы платить за качественное корпоративное управление, отражает существующий, по мнению инвесторов, в данной конкретной стране потенциал повышения качества финансовой отчетности. Не секрет, что отчетность компаний развивающихся стран часто оставляет желать лучшего, многие данные о бизнесе скрываются, информация с большой вероятностью оказывается недостоверной. В этих условиях инвесторы особенно заинтересованы во вложениях в компании, уровень корпоративного управления которых выше, чем в среднем по региону. Они убеждены, что в таких компаниях их средства будут защищены лучше, и за эту безопасность они готовы платить.
В США и Великобритании, где бухгалтерские стандарты значительно строже, чем в развивающихся странах, качество корпоративного управления, по крайней мере до последнего времени, не играло столь значительной роли (курсив наш. – Л.Г.). Невысокий размер премий, которые инвесторы готовы платить за хорошее управление в американских и британских компаниях, означает уверенность инвестиционного сообщества в том, что основные проблемы корпоративного управления в этих странах решены. Какое-либо улучшение ситуации возможно здесь только путем «тонкой настройки» применяемых методов и внедрения новаторских способов повышения стандартов управления. Впрочем, в свете событий последних лет, даже в США инвесторы будут уделять повышенное внимание качеству корпоративного управления [речь идет о коррупционных скандалах, связанных с фальсификацией отчетности, ср. дело энергетической компании Enron в 1999 году]».[223]
Если даже «политкорректная» McKinsey говорит о снижении качества корпоративного управления на его исторической родине, то кризис налицо.
В конце 1990-х годов и теоретикам, и практикам менеджмента стало очевидно, что понятие стратегии становится все более многозначным, деятельность по составлению стратегических планов и рекомендаций для топ-менеджмента становится все менее эффективной. Исследователи подвергают критике казавшиеся классическими представления индустриальной эпохи. Возьмем типичную для начала нашего века попытку переосмыслить концептуальную основу стратегии. В книге с интригующим названием «Заново создавая стратегию» Стивен Каммингс (Cummings), вслед за Фуко, утверждает, что наши предубеждения в отношении истории менеджмента влияют на нашу оценку и ограничивает видение.[224] Надо рассмотреть понятие с разных сторон, непредвзято, и тогда станут очевидны ограничения подхода к пониманию стратегии прошлого века. В сборнике «Образы стратегии», изданном спустя год, где Каммингс выступает одним из редакторов, объединены этическая, организационная, психологическая парадигмы и системный подход. Вместо пирамидальных структур, символизирующих прохождение стратегии сверху вниз, авторы употребляют слова «карта» и «паутина», которые призваны отразить сложность жизни, не подлежащей ни точному моделированию, ни достоверному предсказанию. Описания стратегий (см. Таблицу 5) образуют новую матрицу, осями которой, на этот раз, становятся «развлекательность» (англ. animation) и «направление» (англ. orientation). В соответствии с этой матрицей подход новые «образы стратегий» отражают различные направления, но в то же время обладают высокой степенью развлекательности – необходимого атрибута эпохи постмодерна.[225]
| Развлекательность | высокая | Книги «гуру» (Питерс, Портер, Кови и др.) | Образы стратегии |
| низкая | Экономические обоснования индустриальной эпохи (напр., Ансофф) | Учебники, сборники, Школы стратегий (напр., Минцберг) | |
| Направления | единственное | различные |
Таблица 5. Типы стратегий по Каммингсу
Редакторы сборника посчитали, что стратегия, увиденная с разных точек зрения, становится понятием, хотя и скрытым от рационального осмысления, но зато более объемным. В таком качестве этот «слон», которого ощупывают шесть индийских слепцов (метафора, предваряющая сборник и изображенная на его обложке), получает для организации новое значение. Вырастая из корпоративного этоса, стратегия является способом самоопределения организации, которая через псевдорациональное стратегическое планирование может понять себя.
Условный характер связи стратегической модели и жизни в разные эпохи служил поводом к обсуждению, насколько такой модели можно доверять. Обратимся вновь к классикам военной стратегии:
«Клаузевиц проводил резкую границу между решением на карте и осуществлением его в действительности. Замысел, не встречающий возражения на бумаге, в жизни реализуется с затратой огромных усилий на преодоление трений, вызываемых бесконечным количеством мелких, не поддающихся учету обстоятельств и случайностей. На войне приходится действовать в препятствующей проявлению всякой активности среде; с нормальной затратой сил нельзя достигнуть и посредственного уровня. Надо брать выше цели, чтобы получить хотя бы скромные результаты».[226]
Экскурс. Третья волна
Новые подходы к определению стратегии широко распределены по условной шкале «предсказательной иррациональности» – от полного отрицания возможности предвидения будущего до поиска интуитивно вычленяемой идентичности организации. То, что их объединяет, принципиальное неверие в экономическую основу предвидения в условиях третьей – информационной – волны, которая нас накрыла в последние тридцать лет. Мы являемся свидетелями этого «геологического сдвига» в обществе, который реализуется как переход от жестких, централизованных подходов, к которым относится планирование и целевое стратегирование, к сетевым формам коллективной самодеятельности.
Начало нового цикла проходит сейчас рождается через кризис, причем не только финансовый, но и концептуальный. Российский исследователь истории экономических учений В.С.Автономов правомерно указывает на то, что одним из маховиков современного кризиса последних тридцати лет является, в том числе, и усиление предпрнимательской активности. Экономические «предпринимательские» циклы предсказал Йозеф Шумпетер еще до Первой Мировой войны, но именно последующие войны не дали проявиться этой тенденции ранее:
«1970-е годы ознаменовались для капитализма не только циклическим и структурным, но и системным кризисом. Перестройка структуры относительных цен в результате нефтяного кризиса, резкое усиление инфляционных процессов и их сочетание с падением производства, разрушение Бреттон-Вудской системы фиксированных курсов валют, крах старых методов государственной экономической политики – все это создало качественно новую и быстро меняющуюся ситуацию, а эти условия как раз благоприятствуют развитию предпринимательского духа: смелые индивидуальные новаторы – герои шумпетеровской «Теории экономического развития» гораздо лучше приспосабливаются к резким изменениям среды, чем неповоротливые промышленные гиганты... В результате темпы возникновения новых предприятий, их вклад в прирост производства и занятости достигли новых высот, а индивидуальный предприниматель вытеснил из центра внимания героя 50-60-х годов: менеджера-технократа, планирующего будущее своей крупной корпорации.
Конечно, «предпринимательская революция» 1970-1980-х годов не дает нам гарантии, что постиндустриальный капитализм навечно останется благоприятной средой для развития предпринимательства. Однако опыта этой революции, кажется, вполне достаточно, чтобы сделать предположение о том, что отмеченное Шумпетером затухание предпринимательского духа может быть не вековой тенденцией, а фазой какого-то исторического цикла (курсив наш – Л.Г.), в ходе которого периоды гладкого инерционного развития сменяются периодами резких изменений и активизации предпринимательства».[227]
Кризисный период, начавшийся с середины 1970-х годов, И.Валлерстайн характеризует как «начало спада в двух абсолютно нормальных циклах современной миросистемы: цикле гегемонии и общем экономическом цикле».[228] Цикличность только начинает осознаваться в западном мире, тогда как в традиционной культуре понятие цикла было ключевым для осознания процессов разворачивания «надчеловеческих» процессов. Великие мировые колебания, в природе ли, в обществе, образуют особый паттерн, суфийский «узор». Согласно традиционным воззрениям, знание «узора» невозможно постичь ни в мистическом озарении, его нельзя было получить и в результате только одних медитативных или духовных практик. Таким знанием – непосредственным восприятием цикличности бытия – обладает некоторое число людей, которые имеют к этому склонность и смогли ее развить до необходимого уровня. Что же касается большинства, не обладающих знанием «узора», то им остается уповать либо на интуицию пророков, либо на мнение профессионалов.
Валлерстайн описывает текущее положение как ситуацию выбора из двух вариантов управления миросистемой: «духом Давоса» и «духом Порту-Алегри»:[229]
«Мы можем сделать «коллективный» выбор в пользу новой стабильной системы, которая некоторыми своими основными чертами напоминает прежнюю систему — а именно наличием иерархии, эксплуатации и поляризации. Несомненно, они могут принять самые разные формы, в том числе более жесткие, чем в той капиталистической миросистеме, в которой мы живем. Однако мы можем выбрать радикально иную систему, никогда прежде не существовавшую, — относительно демократическую и относительно эгалитарную.»[230]
Экскурс. Апология хаоса
Заявление Валлерстайна вполне укладывается в современную парадигму хаоса как первоосновы любой человеческой деятельности. Хаос – это предельное выражение естественного, где управления нет и не может быть. Определяя хаос как основную движущую силу и философскую основу практики управления в Юго-Восточной Азии, прежде всего в Китае, Владимир Малявин отмечает растущую популярность этого понятия и на Западе:
«... К настоящему времени в науке прочно укоренилось мнение о том, что хаос является необходимой предпосылкой как физического мира, так и самой жизни и, главное, природной эволюции. Здесь, правда, нужно оговориться, что речь идет не об антитезе всякому порядку и ценности, – то, что греки называли “мрачный тартар”, а более поздние времена часто именовалось небытием, – а именно о совокупности всех возможных порядков, не поддающейся упорядочиванию (курсив наш – Л.Г.). В этом смысле хаос – условие всякого порядка и важная часть так называемых сложных систем, которые нельзя свести к тем или иным формальным правилам.
В этом последнем смысле понятие хаоса отнюдь не чуждо и современным представлениям об организации и менеджменте... Вспомним, что глава преуспевающей компании “Силикон Графикс” Эдвард Маккракен называет секретом успеха в бизнесе умение не просто приспосабливаться к хаосу, но самому творить его. Надо признать, впрочем, что подобные призывы в большинстве случаев – это лишь более или менее талантливые обобщения практического опыта, апеллирующие, в сущности, к здравому смыслу. “Интуиция хаоса”, как бы ни была она полезна и приятна в жизни, сама по себе не может дать систематического понимания управленческой деятельности и таких важнейших ее категорий, как риск, случайность, успех и т.п.
Неудивительно, что многие специалисты по менеджменту предостерегают от излишнего увлечения хаосом в управлении и корпоративной культуре».[231]
В западных источниках часто понятие «хаос» сопровождают другие слова: неопределенность, изменения, преобразования, культура, а в последнее время – интеграция. «Хаос» западного менеджмента противопоставлен «космосу» жесткого целеполагания, каскадного планирования, которые приводят к дезинтеграции.
Исследователь управленческих проблем и один из теоретиков жизненного цикла организаций Ицхак Адизес (Adizes) считает, что кризис современных компаний вызвано не столько внешними причинами, сколько внутренней дезинтеграцией. Преодоление кризиса заключается в интеграции персонала, финансов, производства, маркетинга для предвидения и решения проблем, пока они еще могут быть решены.
«Что делает механик, когда вы оставляете свою машину в автосервисе, прося произвести диагностику? Он ищет поломку — то, что распалось на части! Как он ремонтирует машину? Он вновь соединит то, что утратило целостность. Как целитель поступает с проблемами, на которые вы жалуетесь? Он помогает вам вновь стать единым целым! Интересно, что слова «исцелять» и «целостный» имеют один корень. Вот почему психолог противопоставляет заболеванию цельность, а отзываясь о ком-то одобрительно мы говорим: «Это цельный человек!» Восхищаясь чьей-нибудь семьёй, мы говорим: «Здорово! Это по-настоящему сплочённая семья!» А порой приходится слышать: «Вся страна объединилась».