Структура программ введения в должность

Совершенно очевидно, что все необходимые для успешной самостоятельной работы знания и понимание не могут быть достигнуты путем ознакомления новичка со всем сразу в течение одной или двух недель в начале его деятельности. Каждый из нас рано или поздно достигает точки насыщения, после которой дополнительная информация перестает восприниматься. Следовательно, мероприятия по введению в должность должны тщательно планироваться и осуществляться поэтапно. Информация может поступать из различных источников и усваиваться по-своему. Если Вы ответственны за введение в должность или отдельные аспекты этого процесса, то можете:

· предоставить новичку документацию, руководства и подходящие инструкции, прежде чем он приступит к работе;

· назначить на определенное время коллегу или добровольца на роль «старшего товарища» или наставника новичка;

· организовать встречи новичка с коллегами и/или предоставить ему возможность встреч с работниками других отделов или участниками проектов;

· поручить новичку специальный проект, который поощрит его к поиску полезной информации и поможет обрести уверенность в себе;

· обеспечить конкретную, полезную (хотя, возможно, ограниченную и упрощенную) рабочую задачу, с которой новичок мог бы успешно справиться, приступив к ее выполнению уже с самого первого дня своей работы на новом месте.

Социализация

Введение в должность является лишь частью более общего процесса социализации — приобщения новичка к организации и ее культуре. Социализация неосязаема и продолжается в течение всего времени работы человека в организации. Четырехэтапный процесс социализации.

Этап 1 Восприятие и принятие реальности

• Подтверждение/опровержение ожиданий относительно работы/организации.

• Возникновение конфликтов между личными ценностямии потребностями и организационными ценностями и потребностями.

• Раскрытие в самом себе качеств, приемлемых или приветствуемых в организации.

Этап 2 Устранение ролевой неопределенности

• Знакомство с рабочими задачами, связанными с новой работой.

• Прояснение своей роли.

• Выработка умения справляться с требуемыми изменениями.

• Изучение принятых в организации методов оценки выполнения работы.

• Выработка умения работать в рамках существующей структуры и справляться с неопределенностями.

Этап 3 Достижение согласия с контекстом

• Обучение моделям поведения, «вписывающимся» в организационную культуру.

• Разрешение конфликтов на работе и противоречий между рабочими и домашними обязанностями.

• Усиление приверженности работе, стимулируемое «испытанием на пригодность» в начале работы.

• Формирование измененного собственного имиджа, новых взаимоотношений и ценностей.

Этап 4 Обнаружение признаков успешной социализации

• Обретение надежности и приверженности организации.

• Обретение сильного чувства удовлетворенности.

• Достижение взаимного признания, подтверждаемое «сигналами» с обеих сторон.

• Демонстрация вовлеченности в работу и высокой мотивации.

Бизнес-процессы

13.1 Основные понятия и определения

Бизнес-процесс (процесс) — это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.

В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда — на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.

Приведем типичный конфликт между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы — получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат — никак не связан с увеличением объема продаж компании.

У бизнес-процесса должен быть единый руководитель, который управляет процессом и отвечает за его результат. В деятельности любой компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов.

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Результат бизнес-процесса — это самая наиболее важная его составляющая. Деятельности без результата не бывает; иначе это не деятельность, а бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

Каждый бизнес-процесс имеет:

• свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
• владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
• ресурсы;
• систему контроля качества и исправления ошибок;
• систему показателей процесса.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности. Поток создания ценности удобно представлять графически — в виде карты. На рисунке ниже изображена карта потока создания ценности компании. Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

У каждой компании свой набор процессов!

Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами.