Возможности компаний с различным уровнем корпоративной культуры

Вариант	Характеристика компании	Результат
Компания остает­ся на уровне кор­поративной куль­туры	Вся деятельность направ­лена на получение прибыли и усиление завоеванных компанией позиций, в том числе за счет патриотизма команды и усиления ко­мандного духа. Вся атри­бутика корпоративной культуры в полном рас­цвете	Постепенно эта компания становится неинтересной партнерам, потребителям, она оказывается не спо­собной учитывать быстро меняющиеся условия мак­росреды. «Питается» чужой аналитикой и чужой интуи­цией. Компания становит­ся неэффективной
Компания нахо­дится на уровне межкорпоративной культуры	Существенно лучшая си­туация, поскольку есть открытость и готовность к изменениям, обогаща­ются ресурсы компании, усиливается резонанс в макросреде. Корпора­тивная культура не на­саждается, а оказывается базисом для уважения иной корпоративной куль- туры с ее ценностями, нормами, атрибутами	Компания получает до­полнительные возможно­сти ведения бизнеса, ак­тивно и оперативно вклю­чаясь в различные проек­ты. Увеличение прибыли достигается за счет рас­ширения информационных ресурсов, развития пер­сонала, установления но­вых коммуникаций и т.д. Компания стабильно функционирует
Компания нахо­дится на уровне культуры бизнеса	Компания открыта к со­циальному партнерству и включает в системную организацию своей дея­тельности условия и эле­менты макросреды (со­циума). Происходит быстрая инкорпорация общественных ценностей в корпоративные элементы. В свою очередь новые цен­ности и потребности эф­фективно и технологично формируются в социуме на любом уровне, посколь­ку оказываются экологич­ными и жизнеспособными	Развитые потребности и ценности начинают соз­давать необходимые пред­посылки для возникнове­ния новых бизнесов, новых направлений деятельности и т.д.

Основные стадии проекта разработки и внедрения КИС.

1. Анализ опыта других предприятий (обычно близких по профи­лю, отрасли, рынку, методам ведения бизнеса и т.д.), связанного с внедрением КИС.

2. Определение целей проекта в контексте повышения эффектив­ности решения существующих управленческих задач и возможности внедрения принципиально новых управленческих технологий.

3. Определение укрупненных показателей эффективности бизнес- процессов, подлежащих автоматизации (целевых бизнес-процессов), и формирование первоначальных критериев успешности проекта.

4. Определение приемлемого финансового плана-графика проекта.

5. Организация тендера и выбор управляющей (внедряющей) ком­пании. При анализе претендентов следует руководствоваться следу­ющими главными факторами: наличием формализованной (отчужда­емой) методологии управления проектом, высокой деловой репутацией компании, присутствием квалифицированных консультантов и бизнес- аналитиков, позитивным опытом работы в аналогичных проектах.

6.

I

Э

CO <3

£

V) ~ 8780

Подготовка персонала компании к проекту изменений, разра­ботка новой политики мотивации труда. Как показывает практика, существенно уменьшить сопротивление персонала, а во многих слу­чаях даже вызвать его заинтересованность в отношении проекта по­зволяет тщательная проработка новой политики мотивации труда. Другими факторами, способствующими решению этой проблемы, являются: создание у сотрудников твердого убеждения неизбежно­сти нововведений, поддержание высокого статуса проекта и закреп­ление всех проектных распоряжений соответствующими приказами руководства.

7. Утверждение проектной методологии. Обследование и реорга­низация (в том случае, если она проводится) предприятия являются первым этапом проекта внедрения, и их результаты определяющим образом влияют как на дальнейшую конфигурацию КИС, так и на со­ответствие результатов ожиданиям заказчика. Уже на этом этапе все­гда необходимо утверждать единую концепцию управления проектом и строго следовать ей на всех последующих стадиях, при необходимо­сти внося в регламент коррективы, обусловленные новой предметной областью.

8. Управление проектом организационных изменений.

9. Утверждение модели управления проектом.

10. Разработка и утверждение плана-графика обследования.

И. Управление проектом обследования. Построение и утвержде­ние бизнес-модели «как есть». Представление и согласование полу­ченных результатов.

12. Анализ бизнес-модели «как есть», разработка и утверждение бизнес-модели «как должно быть», планирование проекта реформи­рования, разработка технического задания на реорганизацию.

13. Управление проектом реорганизации бизнес-процессов и от­дельных подсистем (например, подсистемы мотивации) предприятия согласно техническому заданию. Внедрение КИС оправдано лишь в тех случаях, когда деятельность предприятия соответствует стратегии развития и все методы управления, лежащие в основе требований по функциональности программного обеспечения, уже имеют свой ут­вержденный регламент.

14. Утверждение новой бизнес-модели «как есть», соответству­ющей бизнес-процессам предприятия после осуществления реорга­низации.

15. Конкретизация целей и критериев успешности проекта постро­ения КИС.

16. Разработка функциональных и технических требований к про­граммному обеспечению.

17. Выбор поставщика программного обеспечения. Формулирова­ние требований к программному обеспечению (функциональность, от­крытость, адаптируемость математической модели, технические тре­бования, безопасность, интерфейс, документация, наличие успешно реализованных проектов).

18. Управление проектом построения и развития КИС.

19. Утверждение модели управления, в том числе модели команды (рабочей группы проекта), модели процессов и модели рисков и т.д. Внесение в бизнес-модель корректив, обусловленных развитием ком­пании (если необходимо). Разработка и утверждение информацион­ной модели.

20. Разработка и утверждение плана-графика работ. Конфигури­рование и развитие КИС следует осуществлять в соответствии с принципом версионности. Длительность работ по созданию одной версии не должна быть очень большой (обычно не более года). Это связано со скоростью изменения бизнес-модели (обусловленной с развитием компании) и с прогрессом в отрасли информационных тех­нологий. Подход к внедрению должен быть итерактивным (цикличес­ким): когда один цикл внедрения близок к завершению, должен пла­нироваться следующий.

21. Управление настройкой и адаптацией программного обеспече­ния согласно требованиям бизнес-модели. Процедуры управления на­стройкой и адаптацией обычно описываются в плане либо в нем ука­зывается ссылка на отдельный документ, который рассматривается как стандарт управления настройкой и адаптацией.

22. Управление тестированием (стабилизацией,). Обычно тести­рование бывает двух категорий: функциональное и пользовательское. Целью функционального тестирования является максимально полная проверка каждого программного модуля на предмет сбоев. Для этой категории разрабатываются специальные типы тестов. Пользова­тельское тестирование — это следующий уровень тестирования, ко­торый выполняется, когда формальные контрольные примеры уже практически не выявляют ошибок. В этом случае продукт тестируется путем имитации действий различных групп пользователей.

23. Управление рисками и качеством внедрения. Риск всегда явля­ется неотъемлемой составляющей любого сложного и ответственного процесса. Более того, совершение рискованных действий необходимо для прогресса, а ошибки, как известно, являются основой приобрете­ния опыта. Несмотря на то что некоторые риски неизбежны, это не означает, что попытки определить их и управлять ими вредят творче­ской работе. Процедурное управление рисками на всем протяжении проекта является одним из самых главных факторов успеха.

24. Обеспечение качества готового продукта (версии) достигается нахождением оптимального баланса между тремя составляющими: функциональностью, надежностью, датой выпуска. Каждая из этих составляющих формируется на основе ожиданий заказчика. Очевид­но, что не каждый проект жестко привязан к дате выпуска, так же как не в каждом проекте реализована вся полнота функциональности. Не­которые ошибки можно легко обойти путем изменения сценария дей­ствий пользователя, так как часто сохранение запланированного срока ввода продукта в эксплуатацию оказывается важнее, чем задержка из-за исправления ошибок и выполнения повторного тестирования.

25. Запуск КИС (версии) в опытную эксплуатацию.

26. Разработка правил работы с КИС и утверждение процедуры внесения изменений в конфигурацию.

27. Обучение и сертификация пользователей и администраторов.

28. Организация работы подразделения технической и пользова­тельской поддержки