Организационные структуры, которые укрепляют инновации
Не существует одной универсальной организационной структуры, подходящей для любой компании. Напротив, организационная структура – способы, с помощью которых компания распределяет по группам персонал, функциональные обязанности и ответственность – должна являться функцией следующих факторов: (1) внешней среды (особенности отрасли, уровень конкуренции и проч.); (2) колебаний рынка (например, компании, действующей на изменчивом рынке или рынке с регулярными циклическими переменами следует иметь гибкую, без бюрократических границ структуру, чтобы быть успешной; в этом случае внешняя информация может поступать в компанию быстро и также быстро направляться по назначению без бюрократических задержек); (3) уникального набора продуктов и услуг, которые компания предлагает рынку, а также бизнес-процессов; (4) технологий производства и доведения до потребителя продуктов и услуг; (5) персональных предпочтений топ-менеджеров в отношении типов организационных структур.
Организационная структура – это инструмент для управления и координации всех видов деятельности компании. Эти виды деятельности, часто показанные на организационных диаграммах, включают:
• Рабочие циклы: кто и в какой последовательности выполняет определенные виды работ;
• Принципы и модели взаимодействия сотрудников и подразделений в процессе выполнения работ;
• Границы полномочий и ответственности.
Парадокс заключается в том, что предлагая компании единую систему для выполнения сотрудниками своих функциональных действий, эти же самые действия формируют слабое звено в работе компании из-за ограничивающего действия организационной структуры. Структура идеально способствует течению инновационных процессов, так как она показывает четкие пути для коммуникаций. Но с дугой стороны, она может вызывать изоляцию сотрудников и целых отделов друг от друга, что становится препятствием для изменений в компании. Рассмотрим несколько примеров.
Компании традиционно строили свои структуры таким образом, чтобы существовали вертикаль управления, формальные принципы взаимодействия подразделений и формальные зоны ответственности. Вся организация в этом случае разделяется на сегменты в соответствии с (1) видами выполняемых работ (например, отделы часто комплектуются сотрудниками с одинаковыми навыками и умениями); (2) типами продуктов и рынков сбыта (сотрудники, которые заняты в производстве, дистрибуции и продажах одного продукта на определенном сегменте рынка, формируют одно подразделение); (3) географией рынков (сотрудники, работающие в одном и том же регионе, размещаются общем офисе); (4) бизнес-процессами (например, сотрудники, занятые в сфере выдачи кредитов физическим лицам и контролирующие весь процесс от подачи клиентом заявления до принятия решения о выдачи кредита); (5) другими признаками (например, сотрудники, использующие одно и то же оборудование).
На Рис. 7–1 изображена традиционная организационная структура, называемая функционально изолированной . Люди в такой структуре сгруппированы в иерархические подразделения в зависимости от типа выполняемой работы. Мы называем эту структуру «традиционной», но она все еще очень популярна. И на это есть причины. Во-первых, такая структура требует наименьших затрат, чтобы быть воплощенной в жизнь: требуемые специфические ресурсы предоставляются только тем подразделениям, где в них есть необходимость (например, лабораторная оснастка нужна только отделу исследований и разработок, а корпоративные автомобили для выездов к клиентам – отделу продаж). Во-вторых, она удобна для распределения задач: например, разработкой маркетингового плана займется отдел маркетинга, а проблемой разработки новой тарифной сетки для цеховых рабочих – отдел по управлению персоналом.
Кроме того, функциональная изоляция удобна для размещения «точек сосредоточения власти»: процесс принятия решений движется «снизу вверх», а сами решения принимаются функциональными лидерами или на уровне главы организации. Наконец, такая структура предусматривает карьерное развитие сотрудников: новички на нижних позициях взаимодействуют со своими более опытными и вышестоящими коллегами по функциональному отделу, отчитываются перед ними и учатся у них.
Но несмотря на эти преимущества, функциональная изоляция имеет ряд недостатков, которые не позволяют организации стать в высокой степени инновационной. И главным системным недостатком (который «добавил» определение изолированный в название структуры на Рис. 7–1) является следующий. Сотрудники, сгруппированные по отделам по признакам выполняемых работ, особенно занимающие самые нижние позиции в своих подразделениях (т. е. специалисты, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и выполняют конечные операции всех бизнес-процессов) будут неохотно общаться со своими коллегами из других функциональных отделов. Таким образом, по не зависящим от них обстоятельствам, эти специалисты будут иметь ограниченное представление об организации в целом и о том, что происходит за ее пределами.
Примечание.На схеме показаны не все звенья организационной структуры. Каждая функциональная ветвь имеет несколько подразделений, подотчетных функциональному директору, и несколько звеньев, расположенных на более низких иерархических уровнях
Рис. 7–1.Функционально изолированная структура, препятствующая инновациям
Люди в функционально изолированной структуре имеют склонность рассматривать все проблемы через призму интересов своего функционального подразделения и твердо отстаивать свою позицию перед теми, кто имеет взгляд на проблему, отличающийся от их «функционального» мировоззрения. На Рис. 7–2 юмористически (но тем не менее правдиво) показано развитие ситуации, когда межфункциональные связи в компании отсутствуют.
Другой очень существенный недостаток рассматриваемой структуры: она замедляет изменения в компании или, в худшем варианте, препятствует им вовсе. Иерархическая лестница, по которой происходит движение идей, информации и принятых решений препятствует оперативности в действиях. Чтобы получить одобрение на какое-либо действие, сотрудник или отдел должен оформить соответствующий запрос, который будет «путешествовать» по ступенькам иерархической структуры сначала вверх, а затем вниз. Не удивительно, что этот процесс имеет тенденцию сдерживать изменения.