Элементы построения структуры менеджмента: масштаб управляемости, принципы делегирования полномочий, централизация и децентрализация управления

Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) – количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя.

Иерархия управления – вертикальная соподчиненность уровней управления.

Уровень управления - часть организации, в рамках которой принимаются самостоятельные решения.

При проектировании организации происходит группирование работ, а значит, неизбежно возникает вопрос: сколько людей может быть объединено под единым руководством?

Выделим два типа масштаба управляемости: узкий и широкий.

Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, тогда для соединения высшего уровня управления с низшим увеличится число уровней управления.

При широком масштабе управляемости наоборот, максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления.

Каков же наиболее эффективный масштаб управляемости? Это будет зависеть от следующих факторов.

Факторы, влияющие на масштаб управляемости:

• работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);
• подчиненные (уровень развития и мотивированность),
• руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными);
• организация (степень развития коммуникаций, стабильность)

В зависимости от состояния этих факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Считается, например, что для руководителя высшего уровня управления организации число подчиненных не должно превышать 7, в то время как у руководителя низшего уровня может достигать 30.

Таким образом, масштаб управляемости определяет группирование работ по горизонтали, а иерархия уровней – по вертикали.

Делегирование полномочий - это передача подчиненному задачи или трудовой функции из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность (Схема). Факторами, благоприятствующими развитию работы посредством делегирования полномочий являются прежде всего признание руководителем достаточной компетентности своих подчиненных, а также восприятие своей загруженности в течение рабочего дня или недели, оценка значимости принимаемых управленческих решений.

Основными принципами эффективного делегирования полномочий являются следующие:

- ясные цели делегированных полномочий;

- определение уровня полномочий.;

- вовлеченность работника в процесс делегирования полномочий;

- информирование персонала о характере и содержании происшедшего делегирования полномочий;

- наличие обратной связи;

- отказ от практики обратного делегирования полномочий,.

Централизация – концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления.

Децентрализация – передача прав принятия решений на низшем уровне управления.

Степень централизации можно определить по следующим параметрам:

· число решений , принимаемых на каждом уровне управления;

· важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

· последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

· степень контроля за исполнением принятого решения.

Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля.

Потенцальные преимущества децентрализации управления в более эффективном и быстром процессе принятия управленческих решений, усилении мотивации деятельности руководителей всех уровней, росте квалификации управленческих кадров. Децентрализованные структуры эффективнее при динамичном окружении организации, при наличии диверсификации продукции, при быстро меняющихся технологиях.

Таким образом, на выбор степени децентрализации управления в конкретной организации влияют:

· размер организации;

· количество направлений деятельности;

· организационная культура;

· философия управления;

· степень разделения труда;

· развитие техники контроля;

· изменения внешней среды;

· наличие компетентных руководителей.

Таким образом, чтобы спроектировать организацию, необходимо выделить следующие этапы проектирования организационной структуры:

· деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане;

· распределение видов деятельности по вертикали;

· регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости;

· определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупности определенных задач и функций.