Достижение целей Недостижение целей

Модель Оучи

Широко известная сегодня организация типа «Z» , описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

• система контроля;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 8.

Обязательства по отношению к работникам.Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмытрадиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

«Культурные» переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американскихкомпаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американскихкомпаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециализированная	Умеренноспециали-зированная	Узкоспециализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий __

Таблица

Главная отличительная черта теории «Z» — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника.

Голландский ученый Гирт Хофстеде в 1980-х годах изучал организационную культуру одной из первых глобальных компаний – IBM, имеющую филиалы более чем в 40 странах. В результате исследований он определил культуру как коллективное программирование человеческого сознания, определяющее реакцию работников на происходящие на рабочем месте события, выделил ее четыре элемента. • дистанция власти – это характеристика ощущения неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. Применительно к организации - это ощущение неравенства между сотрудниками организации, находящимися на различных уровнях ее иерархии. Чем выше степень неравенства, тем больше дистанция власти, и наоборот. В организациях с высокой степенью дистанции власти директивный стиль управления, руководство недоступно, многоуровневая структура организации, большая дифференциация заработной платы. • неприятие неопределенности – это характеристика ощущения опасности, возникающая при появлении неопределенных или неизвестных ситуаций у людей данной страны. При высокой степени люди предпочитают структурированные ситуации в противоположность неструктурированным, то есть ситуации с ясными и четкими правилами и инструкциями того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традицией. В странах с высокой степенью неприятия неопределенности с возникновением каких-либо неопределенностей люди проявляют повышенную тревогу и беспокойство. В противоположном случае люди при возникновении неопределенности ведут себя и работают более спокойно и систематично. Работники организаций с высокой степенью неприятия неопределенности характеризуются большой тревогой за будущее, слабой готовностью к риску, низкой мотивацией на достижение целей. • индивидуализм – коллективизм – это характеристика стремления людей данной страны к свободным связям между индивидами (индивидуализм), либо к интеграции в группы (коллективизм). При индивидуалистской культуре сотрудники организации возражают против вмешательства в личную жизнь, надеются только на себя. В такой организации особо приветствуется индивидуальная инициатива каждого, а продвижение по службе осуществляется на соревновательной основе. В организациях с коллективистской культурой сотрудники ожидают большего участия организации в решении его личных дел и то, что предприятие будет защищать их интересы. В этих организациях ценятся чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе осуществляется внутри организации в соответствии со стажем. • мужественность – женственность – это характеристика общества, в котором социальные роли полов точно определены (мужественность), либо в котором социальные роли частично совпадают (женственность). В мужских культурах мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей. Мужчина доминирует на всех властных позициях, а успех и деньги являются главными ценностями в жизни. Наоборот, в женских культурах зарабатывать и воспитывать детей могут как мужчины, так и женщины. Различие полов не влияет на властные позиции в обществе и организации. Главной ценностью является качество жизни. Хофстеде, благодаря предложенной им классификации влияния национального аспекта на культуру, смог выяснить, почему культуры филиалов одной и той же компании IBM, выпускающие одну и ту же продукцию, но располагающиеся в различных странах мира так существенно отличаются друг от друга. По его оценке, Россия характеризуется высокой степенью дистанции власти, высокой степенью неприятия неопределенности, средней степенью индивидуализма, средней степенью мужественности. Эти характеристики необходимо учитывать при формировании культур российских организаций.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность и эффективность:
1) кооперация между индивидами и частями организации;
2) принятие решений;
3) контроль;
4) коммуникации;
5) лояльность организации;
6) восприятие организационной среды;
7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.

Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Сильная организационная культура может по-разному влиять на эффективность организации:

• сильная ОК не меняется под влиянием отрицательных воздействий и ведет организацию к успеху, - и тогда это хорошо;
• сильная ОК препятствует проведению конструктивных изменений, необходимых для успешного развития компании, - и тогда это плохо.

В этом случае главным критерием влияния ОК на успешность деятельности организации является соответствие ее культуры и стратегии.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [66].

В соответствии с точкой зрения Эндрюса [17], стратегию фирмы составляют три ее уровня:

1) Стратегия бизнеса определяется для каждой сферы бизнеса (вида деятельности) фирмы. В ее рамках определяются виды производимой продукции или услуг, технологий, области сбыта, характер конкурентных отношений. Определяющее значение для стратегии бизнеса имеют ее функциональные составляющие: финансы и контроль, исследования и разработки, снабжение (закупки), трудовые ресурсы, технологии, сбыт, маркетинг.

2) Корпоративная стратегия определяет совокупность сфер бизнеса, в которых фирма действует или предполагает действовать и конкурировать, а также политику распределения ресурсов между конкретными видами бизнеса фирмы. Решения, принимаемые в ее рамках, относятся к слиянию и приобретению или созданию тех или иных производств, развитию новых бизнес - проектов и размещению ресурсов внутри компании.

3) Институциональная стратегия имеет своей целью определение фундаментальных характеристик и образа фирмы Она отражает отношение к работникам компании, ее партнерам и клиентам, определяет поведение фирмы на рынке, конкурентные отношения. Таким образом, институциональная стратегия формулирует фундаментальные составляющие деятельности компании и является совокупностью правил, определяющих систему предпочтений и стереотипы поведения.

Понятие "институциональная стратегия" близко понятию "культура корпорации", но не тождественно. Отличие состоит в том, что институциональная стратегия помимо норм и принципов предполагает "видение будущего", представление о том, в каком направлении движется фирма и какими путями она это делает [119]. Таким образом, стратегия задает направление деятельности компании, определяет приоритетные цели и необходимый инструментарий их достижения. Стратегия определяет принципы деятельности, необходимые для достижения стратегического успеха. Однако, если убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, противоречат основным принципам организационной культуры, то время, потраченное на достижение стратегических целей, будет потрачено напрасно. Поэтому менеджер, серьезно занимающийся управлением организационной культурой должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить.

Взаимосвязь ОК и стратегии фирмы представлена на рис. 5. Как правило, намечаемые изменения сталкиваются с решительным сопротивлением вследствие естественной реакции организации - бороться против нарушения привычного порядка вещей (разрушения структуры власти), когда новая стратегия и стратегические изменения могут разрушить сложившийся в фирме тип взаимоотношений, изменить привычный способ действий и подорвать политику руководства.

Таким образом, проведение стратегических изменений при управлении развитием организации в условиях нестабильной внешней среды (что особенно актуально для России, где степень непредсказуемости изменений гораздо выше, чем на Западе) не будет эффективным без проведения необходимых изменений в ОК предприятия. "Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии, и наоборот» [103].

Ценности и нормы поведения, направленные на достижение целей организации, которые признаются значимыми руководством

Выбор руководством миссии и стратегии деятельности

Доведение выбора до работников организации

Прохождение миссии и принципов стратегии через призму ценностей и убеждений работников фирмы

Выбор работниками норм поведения, которые, по их мнению, являются рациональными

Стратегический результат:

Достижение целей Недостижение целей

Рис.5. Цепочка взаимосвязи организационной культуры и стратегии фирмы.

Управление организационной культурой предполагает её формирование, сохранение (укрепление) и изменение. Это делается возможным при использовании определенных методов управления.

Методы управления имеют определенные особенности [44], а именно:

• они направлены на достижение целей путем решения определенных задач, - это инструмент целенаправленной деятельности;
• практическим действиям предшествует в той или иной степени анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации - в этой связи методы сбора, обработки и анализа информации относят к методам управления;
• методы, как правило, выбираются из возможного арсенала, поскольку имеет место (в явной или скрытой форме) оценка по критерию «какой метод или образ действия лучшее, результативнее, эффективнее, целесообразнее?»

Таким образом, методы управления являются составной частью определенного механизма управления. Механизм управления организационной культурой включает в себя следующую последовательность методов:

1) выбор целей управления

2) анализ факторов формирования ОК;

3) выявление и применение необходимых и приемлемых для предприятия методов изменения, поддержания и усиления его ОК;

4) приведение организационной культуры в соответствие со стратегией;

5) стимулирование готовности к изменениям.

Цели управления организационной культурой в литературе чаще всего формулируются в виде перечня характеристик организации, наличие которых необходимо обеспечить в результате управления.

Например, в [36] было предложено десять черт организационной культуры, наличие которых наиболее актуально в настоящее время для достижения эффективности деятельности организации:

• личная инициатива, или степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

• готовность работников пойти на риск;
• направленность действий, или установка организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
• согласованность действий, или положение, при котором подразделения и люди внутри организации скоординированно взаимодействуют;
• управленческая поддержка, то есть обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны менеджеров;
• перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• степень отождествления каждого сотрудника с организацией, то есть идентичность;
• система вознаграждений, то есть степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
• конфликтность сотрудников, их готовность свободно выражать свое мнение и идти на конфликт;
• модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Насколько актуально наличие данных черт для обеспечения эффективности деятельности российских предприятий и организаций зависит от каждого конкретного случая. Обеспечение наличия этих черт предполагает, прежде всего, управление организационной культурой на предприятии.

В литературе, посвященной организационному поведению, пристальное вни­мание уделяются двум стратегиям управления корпоративной культурой. Одна из них призывает менеджеров направить свои усилия непосредственно на моди­фикацию наблюдаемой культуры, общих ценностей и допущений. Другая страте­гия подразумевает использование методов развития организации для последую­щей модификации специфических элементов культуры.

Существуют следующие группы методов непосредственного воздействия на организационную культуру, которыми может и должен пользоваться руководитель:

1.Выбор объектов и предметов внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов, как поддержания, так и изменения организационной культуры, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам,

что является важным и что ожидается от них. А изменение объектов и предметов внимания дает сигнал работникам об изменении ориентиров и необходимости изменения поведения.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у фирмы есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. Выбор второго варианта будет означать, что характерной чертой ОК фирмы является превалирующая "ценность человека". И такой поступок руководства еще больше укрепит данный аспект культуры в компании. Изменение же стиля управления кризисом или конфликтом приведет к изменению данного аспекта ОК.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты ОК усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Руководитель сам должен быть примером для подражания. По большому счету, задача руководителя - "заражать" своим оптимизмом, работоспособностью, высоким уровнем воспитания, доброжелательностью и тому подобным окружающих, чем и помогать поддерживать или изменять определенные аспекты ОК.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. ОК может изучаться через систему наград и привилегий, которые обычно связаны с определенными образцами поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных руководителей и организации в целом.

5. Критерии продвижения по службе и увольнения, а также принятия на работу. Это один из основных способов поддержания и изменения ОК. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя кадровый процесс по движению сотрудников внутри организации, становится быстро известно всем ее членам. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помещать укреплению существующей в организации культуры. Например, в России формально женщины и мужчины равны в своем праве на получение работы. Но реально, при приеме на работу женщин часто работодатель наряду с критериями профессионализма и опыта работы обращает внимание на возраст, замужем женщина или нет, есть ли дети и в каком они возрасте.

6. Организационные символы и обрядность. По мнению большинства теоретиков наиболее убедительными передачи ОК сотрудникам фирмы являются истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.

А. Истории и легенды.

Истории повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел.

Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Р. Рюттингер [90] проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе:

· «Босс тоже человек». Эта тема раскрывается в легендах, где член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Смысл - в разнице статусов. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком, если нет, то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

· «Простой сотрудник становится членом высшего руководства». В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе: от результатов работы и способностей или формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или злостью.

· "Увольнение". Оно всегда является драматическим событием, о котором можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

· "Реакция шефа на ошибки". Эти легенды отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью члена руководства изменять жизнь, как отдельного человека, так и организации в целом. Они отражают, чем руководство озабочено в первую очередь своими интересами или потребностями сотрудников. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется. Чрезмерная доброта шефа может привести к полной расслабленности и беззаботности сотрудников по отношению к допущению ими ошибок: «босс простит», что в конечном итоге повлияет на снижение эффективности работы предприятия. Но чрезмерная строгость может парализовать новаторство сотрудников и их желание пойти на риск ради достижения высоких результатов в деятельности, что рано или поздно может привести к инертности и безынициативности работников и, как следствие, к снижению эффективности деятельности предприятия.

· «Последствия катастрофы». В таких легендах выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Считается, что абсолютная готовность является иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях.

В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а. также вдохновлять сотрудников при условиях когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий).

Б. Ритуалы

Отечественные авторы определяют ритуал как "повторяющую последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: "Какие поставленные цели наиболее существенны?"; "Какие люди наиболее ценны для организации, а какие только приобретают вес?" [40]. В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: одной стороны укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий, ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия.

Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию. В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Необходимо проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

В. Символы могущества компании.

Некоторые фирмы предоставляют своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивают транспортные расходы, дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании, теннисный корт и бассейн для всех сотрудников - всего лишь несколько примеров, символизирующих могущество компании. При этом имеет значение, кто чаще пользуется предоставленными благами - руководители или рядовые работники. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.

Г. Язык

Язык, или общая терминология, объединяет людей в рамках единой ОК. При условии внимательного восприятия он позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по информативности он опережает другие средства передачи информации. Общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, поэтому язык является не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой организационной культуры.

По утверждению психолингвистов Р. Банддера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятия, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов:

1. "Каким образом ведется разговор?"

2. "Какие понятия регулярно употребляются?"

3. "Какие повторяющиеся фразы используются?'

4. "О чем не говорится вслух?"

5. "В каких случаях проводятся обобщения?"

6. "Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?"

В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда ОК данной фирмы станет во многом ясной и объяснимой [40].

Д Символический менеджмент.

Под символическим менеджментом понимают акции, поведение инсценировки, которые без липших слов становятся понятны окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на следующий год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения, или кредо фирмы. Это имеет целью не "пустить пыль в глаза" окружающим, а создать среду с четко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей организационной культуре. Вот некоторые выдержки из кредо фирмы «Эппл» [66]:

Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей, ...в первую очередь мы надеемся сделать этот мир более удобным для жизни,

Это то, что ориентировано на интересы потребителей. А вот внутрифирменная часть кредо:

Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы признаем вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы "Эппл". Мы рассчитываем на индивидуальную увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом.

А вот выдержки из кредо компании "Джонсон и Джонсон" дня акционеров и владельцев компании [95]:

Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, использовать передовую технику и технологию и т.д.

Или выдержки из кредо данной компании, ориентированные на воспитание определенного организационного поведения:

Мы несем ответственность перед нашими служащими Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения справедливыми и этичными. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботиться об охране окружающей среды.

Провозглашенное кредо по сути является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно -управленческих мер и приемов.

Характеристика перспективной стратегии изменения[115]

· все объявляется заранее, так что решения не оказываются внезапными;

· цель изменения абсолютно ясна, что означает отсутствие неопределенности, неадекватных объяснений или искусственных сложностей;

· есть условия для участия в разработке и корректировке стратегии, особенно когда дело касается личных проблем;

· существует искреннее стремление к общению и удовлетворительные условия для коммуникации;

· изменения осуществляются в полной мере и предполагают 100-процентную отдачу всех участников;

· людям предоставляется достаточно времени, чтобы они дали личную интерпретацию изменениям.

Основные черты бесперспективной стратегии изменения прямо противоположные.

Главные факторы, которые усиливают готовность людей к изменениям:

• прежде всего—доверие;

• время, необходимое для того чтобы привыкнуть к идее;

• информация и коммуникация;

• хорошая техническая подготовка;

• хорошие контакты между менеджерами и рабочими;

• возможность регулирования процесса изменения в ходе его осуществления;

• осуществление одного процесса изменения в один период времени;

• четкое заявление руководства о воздействии этого процесса на занятость;

• определение четких целей процесса изменения;

• наконец, наступательная корпоративная стратегия, однородная корпоративная культура, четкая организационная структура и децентрализация управления—все это необходимо, чтобы стимулировать готовность к изменениям. Хотите эффективно провести изменения? Стимулируйте готовность работников к изменениям - мотивируйте их, управляйте организационной культурой на предприятии.

Менеджеры эффективных организаций понимают, что сохранение динамичной, ориентированной на изменения культуры подразумевает сплав действий управленческого аппарата, решений от­носительно технологий, структуры и инициатив всех сотрудников. Ценности не устанавли­ваются кем-то наверху. Общие ценности возникают сами собой, и они отнюдь не одинаковы во всех подразделениях

Ошибкой менеджеров станут и попытки оживить организацию, диктуя необ­ходимые перемены и игнорируя существующие общие ценности. Хотя при этом могут последовать внешние изменения, но более пристальный взгляд выявит, что целые подразделения противятся переменам. Поэтому важно знать, не противоречат ли перемены главным ценностям людей, рабо­тающих в фирме, исторически важным корпоративным допущениям и согласу­ются ли они с базовыми допущениями национальной культуры, существующей за рамками фирмы. Как следствие, наиболее эффективным подходом к управлению организационной культурой является управление организационным развитием [115]. В основе управления организационным развитием лежит несколько важных утверждений и принципов:

Организационное развитие обеспечивается набором хорошо зарекомендовавших себя методов совершенствования и изменения процессов внешней адаптации и внутренней интеграции. Организационное развитие ставит своей целью добиться таких изменений, кото­рые помогут членам организации более активно и уверенно предпринимать дей­ствия, направленные формирование и сохранение культуры и достижение долгосрочной эффек­тивности организации. Успех любой программы организационного развития зависит от эффективности исследований лежащих в основе культуры до­пущений, ценностей и убеждений.

Осуществление изменений, связанных с организационным развитием, опирается на базовые допущения в отношении людей, групп и организаций. На индивиду­альном уровне организационное развитие руководствуется принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям. Оно исходит из того, что потребности человека в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе ее выполнения. Помимо этого, организационное развитие исходит из допущения, что большинство людей способны брать на себя ответственность за свои собственные действия и могут внести позитивный вклад в деятельность всей организации.

На групповом уровне организационное развитие руководствуется принципами, отражающими веру в то, что группы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для организации в целом.

Оно предполагает, что группы помогают своим членам удовлетворять важные индивидуальные потребности и могут способствовать решению задач, стоящих перед организацией. Оно подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффективные группы, которые смогут удовлетворить потребно­сти отдельных людей и всей организации.

Организационное развитие на уровне организации исходит из рассмотрения ее как системы взаимозависимых частей, предполагая, что изменения в одной части организации неизбежно затронут и остальные ее части. Оно исходит из допуще­ния, что можно таким образом спланировать структуру организации и рабочих мест, чтобы удовлетворить потребности как отдельных людей и их групп, так и всей организации в целом.

Организационное развитие предлагает систематический подход к плановым из­менениям в организации, которые преследуют две основные цели, имеющие от­ношение к конечным продуктам (проблемам внешней адаптации) и процессам(проблемам внутренней интеграции). Цели, имеющие отношение к конечным продуктам, включают в себя улучшение выполнения работы путем расширения способностей к внешней адаптации. В процессе организационного развития де­лается акцент на том, что цели удается достичь благодаря индивидуальным и групповым усилиям. Цели, имеющие отношение к процессу, предполагают со­вершенствование коммуникации, взаимодействия и принятия решений на уров­не всех членов организации. Эти цели фокусируются на том, насколько хорошо люди способны работать совместно, и делают акцент на внутренней интегра­ции[115].

Для достижения этих целей организационное развитие направлено на оказа­ние помощи организациям и их членам: 1) создать атмосферу открытости при решении проблем в рамках всей организации; 2) дополнить формальную власть авторитетом знаний и компетенции; 3) переместить принятие решений на те уровни, на которых присутствует соответствующая информация; 4) создать ат­мосферу доверия и сотрудничества между людьми и группами; 5) развить у ра­ботников ощущение, что они являются «хозяевами» своей организации; 6) разви­вать самоуправление и самоконтроль. Организационное развитие направлено на увеличение вклада членов организации в достижение стоящих перед ней це­лей; при этом используются такие способы, которые позволяют уважать членов организации — взрослых людей, нуждающихся в высоком качестве своей трудо­вой жизни и заслуживающих его.

Отправной точкой организационного развития является исследование деятельности организации. Специалисты по организационному развитию определяют исследованиедея­тельности как процесс систематического сбора данных об организации, предо­ставления обратной связи членам организации для планирования действий и оценки их результатов посредством сбора и изучения дополнительной информации после того, как были предприняты запланированные действия. Использование исследований, включенных в деятельность для организаци­онного развития, помогает установить те направления деятельности, которые могут поспособствовать повышению эффективности организации. На первом эта­пе кто-либо чувствует недостатки в выполнении работы и решает проанализиро­вать ситуацию с целью выявления существующих проблем и возможностей. Следующий этап включает в себя такие стадии: сбор данных, предоставление обрат­ной связи по поводу собранных данных, анализ данных и планирование действий. Затем следует этап совершения действия и оценки его результатов. На стадии оценки или повторной оценки иногда может выявиться еще один недоста­ток исполнения работы. Если это случается, то цикл исследования повторяется с самого начала. При этомнеобходимо рассматривать три уровня организационных изменений: организационный, групповой и индивидуальный [Шерм].

На организационном уров­не эффективность необходимо рассматривать с уче­том сил, действующих из внешней окружающей среды, и таких основных пара­метров организации, как стратегия, технология, структура, культура и система управления. На групповом уровнеэффективность рассматривается в контексте сил внутренней среды организации и таких основных параметров группы, как задачи, состав членов, нормы, сплоченность и групповые процессы. На индиви­дуальном уровнеэффективность рассматривается в связи с внутренней средой рабочей группы и такими индивидуальными параметрами, как выполняемые за­дания, цели, потребности и межличностные отношения.Скоординированное управление изменениями на всех трёх уровнях позволяет сформировать корпоративную культуру, соответствующую динамично развивающейся, конкурентоспособной организации.

Как известно, успех в управлении тем или иным объектом зависит от того, в какой степени выполняются следующие условия:

· знание объекта управления; по возможности его строгое определение и описание;

· знание факторов, оказывающих влияние на состояние объекта управления, и закономерностей такого влияния; знание того, какие факторы относятся к разряду управляемых, неуправляемых и частично управляемых;

· чёткая формулировка цели управления;

· наличие показателей успеха на пути движения к цели, а также методик и процедур их оценки;

· наличие механизмов управления управляемыми и частично управляемыми факторами и контроля значений неуправляемых факторов;

· наличие правил и процедур выработки управленческих решений и механизмов их реализации.

Невыполнение перечисленных выше условий может стать причиной управленческих рисков, среди которых риск бесполезной траты времени и сил является далеко не самым опасным для организации.

Кроме того, степень выполнения этих условий определяет спектр приемлемых методов управления: - если условия выполняются, возможно применение строгих формализованных методов и процедур. При низкой степени их выполнения наиболее приемлемыми оказываются эвристические, качественные методы.