Решение более масштабных задач трансформации: скорректируйте курс, усовершенствуйте системы, координируйте усилия

Быстрое достижение ряда успехов позволяет руководителям и служащим:

Ø Закрепить достигнутые преимущества и двигаться дальше более продуманно и уверенно. Для этого полезно ответить на следующие вопросы:

· Какие уроки мы извлекли из наших быстрых результатов?

· Должны ли мы скорректировать с учетом этого направление преобразований?

Ø Изменить все системы, не согласующиеся с новым видением. При этом важно сконцентрироваться на самых сложных, долговременных и опасных проблемах, решение которых приведет к наиболее серьезным изменениям в компании, и ответить на вопросы, касающиеся, например:

· Процессов. Как следует изменить процессы, методы работы, рабочие процедуры и правила, чтобы они согласовывались с видением?

· Организационной структуры. Кто должен отвечать за новые процессы?

· Технологии. Какая информация потребуется в новых экономических условиях? Какая технология необходима для организации новых процессов?

Координируйте преобразования, чтобы они дополняли друг друга. Различные изменения происходят в компании не изолированно, преобразования в одной ее части многократно отражаются на других. В итоге иногда неожиданно оказывается, что эти части уже не дополняют друг друга. Хотя такой процесс и может потребовать пересмотра всей структуры компании, он создает и новые возможности. Руководители, представляющие свою компанию как открытую динамичную систему, могут успешнее осуществить комплексные преобразования, поскольку им легче увидеть и понять иногда едва различимые и сложные организационные барьеры, которые требуется устранить для успешного завершения трансформации.

Рисунок 7.1

Схема трансформации компании

Источник: Jay R. Galbraith. Designing Organizations. San Francisco: Jossey Bass, 1995. (Адаптировано автором.)

Согласование и мониторинг основных аспектов деятельности компании

Рисунок 7.1 отражает комплексный характер трансформации компании, иллюстрируя, как ее организационная структура, технология, процессы, показатели деятельности, системы оценки работы и вознаграждения, а также люди взаимодействуют в целях реализации видения и стратегии. Чтобы преобразования увенчались успехом, все эти грани инфраструктуры компании должны быть увязаны друг с другом. Многие компании уделяют основное внимание замене технологий и совершенствованию процессов и упускают из виду прочие составляющие. Поэтому системы управления нередко оценивают производительность и вознаграждают людей за такие результаты, которые далеки от желаемых; персоналу не хватает навыков для работы в новых условиях, а распределение обязанностей не соответствует поставленным целям. Чтобы добиться значимых результатов и надолго их сохранить, необходим мониторинг ключевых аспектов деятельности компании и ее инфраструктуры, позволяющий гарантировать, что барьеры устранены и достигается прогресс. Инструмент оценки 7.1 облегчает мониторинг этих разных аспектов по мере углубления преобразований.

Корректировка кадровой политики с целью сохранения импульса преобразований

Бывший израильский премьер-министр генерал Эхуд Барак как-то сказал, что человека оценивают дважды: первый раз, когда он вступает в полк, и второй – уже в бою. То же правило действует и в компаниях. Быстро одержав первые победы, вы уже будете знать, кто помогает, а кто препятствует продвижению вперед. Вот несколько советов, которые помогут вам сохранить импульс преобразований

Ø Тщательно подбирайте тех, кому вы поручите руководство преобразованиями и управление проектами на более низких уровнях организационной иерархии.

Ø Подумайте, как зарядить энергией уставших руководителей.

Ø Решите, кого из сотрудников нужно включить в команду, чтобы он помог ей выяснить мнение и завоевать поддержку основных людей и коллективов, которые сопротивляются переменам.

Ø Решите, кого из руководителей необходимо вывести из состава команды реформаторов.

Инструмент оценки 7.1

Мониторинг основных аспектов деятельности компании

Основные аспекты деятельности компании	Вопросы для обнаружения возможных конфликтов
Организационная структура и условия работы	Ø Соответствует ли распределение функций и обязанностей новым процессам? Ø Достаточно ли оно гибко, для того чтобы люди приспособились к новым методам работы? Ø Благоприятствуют ли условия работы преобразованиям?
Требования к менеджерам	Ø Понятны ли менеджерам новые ожидания? Ø Осознают ли они, что является новым, что изменилось и чего теперь не требуется? Ø Понятны ли им границы их полномочий?
Оценка эффективности работы	Ø Позволяют ли показатели деятельности следить за тем, как укореняется желаемое поведение?
Системы вознаграждение и признания заслуг (формальные и неформальные)	Ø Вознаграждают ли формальные системы служащих за поведение и достижения, способствующие реализации видения? Ø Есть ли какое-либо новое поведение, которое тоже следует поощрить? Есть ли поведение, которое не должно поощряться? Ø На что обращают внимание руководители и другие влиятельные лица в компании? Ø О чем упоминают в официальной и неофициальной обстановке? Ø За что людей продвигают по службе? Ø Как служащие относятся к существующим формам поощрения и признания заслуг?
Установление целей	Ø Согласуются ли индивидуальные цели с общими?
Навыки и компетенции	Ø Какие новые навыки и компетенции требуются? Ø Какие новые навыки и компетенции стали излишними?
Системы управления	Ø Измеряют ли системы управления те аспекты, которым мы хотим уделять внимание? Ø Внедрены ли новые процессы? Как они будут оцениваться?
Коммуникационные процессы	Ø Какая новая информация и обратная связь должны распространяться свободно?
Взаимоотношения	Ø Привело ли изменение атмосферы в компании к возникновению новых форм взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений?