Структура организации и реализация стратегии

Организационная структура - это «форма» бизнеса. Важность организационной структуры для стратегического успеха легко понять, используя метафору «конститу­ция человеческого тела». Некоторые люди по своей природе рослые и полные, а дру. гие - меньше ростом, гибкие и подвижные. Костная и мускульная структура людей определяет их способность к определенным действиям. Высокие и полные люди ме­нее подходят для балета, но вполне подходят для борьбы сумо или для участия в ко­манде по перетягиванию каната. Напротив, люди с меньшим ростом, но более гибкие скорее достигнут успеха в беге, гребле и конных состязаниях.

Организационную структуру обычно описывают в терминах «высота», «ширина» и «сложность» структуры. Четвертая характеристика связана с определением метода структурирования компании на подразделения.

«Высота» структур

«Высота» определяет число уровней, существующих внутри организационной структуры. Очевидно, что большие структуры выше, чем маленькие. Уровень «высо­ты» организационной структуры зависит от сложности задач, решаемых принятой стратегией. Так, маленькая фирма-производитель, скорее всего, будет конкурировать в своей отрасли и с одним видом товара. Более сложен сценарий действия междуна­родной химической компании, которая конкурирует на рынках нескольких стран с продуктами различных видов и деятельность которой в значительной степени зави­сит от исследований и различных юридических правил.

Существенным является тот факт, что «высота» структуры способствует участию менеджеров-профессионалов среднего звена, которые берут на себя руководство и контроль над многими видами деятельности, выполняемыми крупными организа­циями. Однако не все организации являются крупными, в этом случае для них разум­ным представляется иметь плоскую структуру (рис. 10.2).

«Ширина» структур

«Ширина» организационных структур зависит от степени централизации или централизации. Децентрализованная организационная структура характерна тем что в ней центр предоставляет некоторую свободу принятия решений другим подразделениям организации. При централизованной организации вся власть принадлежит центру. На практике, однако, встречаются различные схемы, которые сочетают все оба этих подхода в континууме (соотношении): централизация-децентрализа (рис. 10.3).

Полная централизация Полная деиентрализаи

Расширение полномочий центра Полномочия полностью

Решения <-------------------------- ——— переданы подразделен!

принимаются центром организации

Как и «высота» организационной структуры, ее «ширина» определяет баланс между затратами и выгодами. Преимущества централизации реализуются путем более жесткого контроля центра за деятельностью организации. Этот вариант более всего подходит для малой организации, выпускающей небольшой ассортимент продукции, действующей на ограниченном количестве рынков. Определенная степень децентрализации предпочтительнее в том случае, если организация действует на нескольких рынках и специальные знания, связанные с местными особенностями рынков, является важным фактором, определяющим общий успех.

Сложность структур

Под сложностью организационной структуры обычно понимается степень иерархической подчиненности. Строгая иерархия не всегда является самой подходящей формой организации, так как нельзя предполагать, что менеджер, находящийся « верхней ступени иерархической структуры, будет обязательно превосходным руководителем.

В одних случаях для реализации стратегии больше подходит формальная иерархия. В других степень свободы, предоставленная работникам, дает организациям возможность быть более эффективными.

Использование матричных структур, например, может позволить организациям решать намного больше задач, чем формальная иерархическая структура. Многие компании выбирают что-то среднее. Они ставят перед своими работниками особые задачи, организуя их в группы особого назначения или команды с особыми функция­ми, которые не действуют в рамках данной иерархической структуры, а являются дос­таточно независимыми при реализации своих узких задач.

Методы структурирования организации на подразделения

Четвертый и последний фактор, позволяющий понять, как организационная структура соответствует реализации стратегии, - это структурирование организации на подразделения. Как и указанные выше факторы, учет которых в организационной структуре необходим, структурирование компании на подразделения полностью за­висит от того, чем занимается компания, и от ее стратегической позиции. Определе­ние наиболее подходящей структуры организации с точки зрения наличия в ней необ­ходимых структурных подразделений напрямую связано с решением задач, постав­ленных стратегией организации.

Подразделения организуются путем объединения людей, специализирующихся в одной области. Действуя вместе как внутри своего подразделения, так и с другими структурами организации, работники способствуют эффекту синергизма. Существу­ет 4 способа структурирования компании на подразделения:

1) по функциональной специализации (однотипные операции, кадровый менедж­
мент, маркетинг, финансы, научно-исследовательские отделы);

2) по географической специализации (когда отделы локализованы в одном регио­
не и знают условия местного рынка);

3) по товарной специализации (когда подразделения, обычно внутри компании-
производителей широкого ассортимента товаров, специализируются на кон­
кретном товаре и знают все о специфике своего товара);

4) по ориентированности на потребителя (когда подразделения компании ориеН"
тированы на обслуживание конкретного клиента, например, розничного или
отраслевого потребителя).

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная v структура может способствовать либо же мешать реализации вы­бранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организацион­ной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?