Лаборатная работа №2. Фирма и рынок
2.1 Миссия компании
Основные направления деятельности автоцентра – продажа и продвижение продукции ОАО «КАМАЗ» в России и стран СНГ, реализуя автомашины, запасные части и оказывая сервисные услуги по гарантийному и послегарантийному ремонту и техническому обслуживанию автомобилей ОАО «КАМАЗ».
Миссия автоцентра – сформировать положительный имидж марки ОАО «КАМАЗ», создав благоприятные условия для эксплуатации автомобилей ОАО «КАМАЗ» путем сокращения сроков простоев на техническом обслуживании и в период восстановления техники после выявленных отказов при достижении высокого качества работ, оперативной поставки запасных частей простаивающим на ремонте автомобилям.
Стратегические цели автоцентра – удержать и наращивать сегмент рынка продукции ОАО «КАМАЗ», обеспечивая положительный имидж автотехники ОАО «КАМАЗ», начиная с рекламных компаний о новой продукции, создания условий для обеспечения высокой технической готовности автомобилей ОАО «КАМАЗ».
Тактические цели автоцентра – для стабилизации и укрепления финансового состояния обеспечить выполнение мероприятий, направленных на увеличение упавших в период мирового финансово-экономического кризиса объемов продаж и оказанию сервисных услуг, добиваясь повышения квалификации обслуживающего персонала, производительности труда и культуры производства.
Лизинговая компания ОАО «Камаз» создана для того, чтобы сделать КАМАЗы доступнее.
2.2 Структура фирмы
2.2.1 Плоская/пирамидальная
Пирамидальная структура управления используется в нашей компании с момента основания. Во главе генеральный директор и совет директоров. Этим и обусловлен выбор пирамидальной структуры.
Особенной чертой этой организации является высокий уровень формализации между отделами и сотрудниками. Все работники должны соблюдать правила, нормы и регламенты организационной культуры, предписанные руководством компании.
2.2.2 Авторитарная/демократическая
В компании применяется авторитарно - демократическая структура. Авторитаризм проявляется в высшем уровне управления. Генеральный директор компании сам принимает решения и управляет компанией. Он издает приказы и распоряжения работникам среднего и низшего уровня управления. На среднем и низшем уровне управления используется демократическая структура. Она характеризуется разделением и делегированием власти, коллегиальностью в выборе и принятии управленческих решений.
2.3 Аутсорсинг
ГАУ «ИТ-парк» и IBM объявили о реализации проекта по аутсорсингу ИТ-инфраструктуры компании КАМАЗ на базе аппаратных решений IBM. Как ожидается, комплексный аутсорсинг ИТ-инфраструктуры позволит компании повысить эффективность управления информационными ресурсами, снизить капитальные затраты и обеспечить инновационное развитие предприятия.
В начале 2012 г. в рамках общей модернизации ИТ-инфраструкуры руководство ИТ-департамента КАМАЗа приняло решение о переводе основных бизнес-приложений на аутсорсинг в дата-центр ГАУ «ИТ-парк» в Казани. Ряд бизнес-приложений, включая ERP-систему SAP заводов «Металлургического комплекса», общезаводские системы «1С:Предприятие» и Microsoft (почтовый сервер Exchange, портал SharePoint и коммуникатор Lync) был размещен в частном «облаке» виртуальной инфраструктуры дата-центра на базе блейд-серверов IBM Blade Center H и системы хранения данных IBM Storwize v7000, обеспечивающих производительную и отказоустойчивую обработку данных.
2.4 Cтиль управления в компании
Рисунок 1 – Стиль управления в компании
2.5 Нарисовать схему структурного управления компании
Рисунок 2 – Иерархическая структура организации
2.6 Определить отрасль, границы (географические, демографические и ценовые) и объём (ёмкость) рынка
2.6.1 Отрасль. Преимущества продукции, выпускаемой ОАО «КАМАЗ» сегодня, это:
1)Простые в обслуживании, надежные, качественные грузовые автомобили с низкими эксплуатационными расходами по оптимальным ценам;
2)Удовлетворение любых запросов потребителей;
3)Широкая география продаж — техника КАМАЗ работает в любых дорожных и климатических условиях: в районах Крайнего Севера и в тропиках, в зонах пустынь и высокогорья;
4)Развитая сервисная сеть в России и СНГ, предоставление гарантийного обслуживания до 500 тысяч км пробега автомобиля.
Все это позволяет компании совершенствовать автомобили марки КАМАЗ на уровне последних достижений мирового автомобилестроения. ОАО «КАМАЗ» проводит на внутреннем рынке активную, сбалансированную и самостоятельную ценовую политику, ориентируясь, прежде всего, на рыночный спрос и известный критерий «цена+качество». Целью ценовой политики ОАО «КАМАЗ» является увеличение объема прибыли от продаж продукции путем установления конкурентоспособных цен, воспринимаемых потребителем, как денежный эквивалент пользы, которую принесет приобретенная продукция.
2.6.2 Демографический фактор
Камазы широко востребованы в строительстве. В 2010 г. в Российской Федерации введено в эксплуатацию 16 461,8 тыс. кв. метров общей площади, что составило 98,7% к соответствующему периоду прошлого года. Увеличение рождаемости вызовет потребность в новых местах для жительства и, следовательно, в новых грузовых и специализированных автомобилях для участия в строительстве домов, дорог и т.д. Это отражается на организации повышением уровня производства и продаж.
2.6.3 Географические границы
Достижения КАМАЗ определяются не только высоким качеством и техническим уровнем продукции, но и эффективной стратегией на рынке. Мы поддерживаем деловые отношения более чем с 600 предприятиями России, стран СНГ и дальнего зарубежья.
География продаж КАМАЗ и запасных частей стремительно расширяется за счет освоения новых рынков: Саудовской Аравии, Индии, Чили, Никарагуа. КАМАЗ усилилась на рынках Ирана, Судана, Афганистана, Анголы, возобновило поставки в Венесуэлу и Панаму. В 2007 году экспортировала 13,5 тыс. автомобилей (25,5% от общего объема). Компания продает на экспорт каждый 4-й грузовой автомобиль. КАМАЗ - восьмикратный победитель конкурса "Лучший экспортер России".
Достижения ОАО «КАМАЗ» определяются не только высоким качеством и техническим уровнем продукции, но и эффективной стратегией работы на рынке. География продаж автомобилей КАМАЗ стремительно расширяется. Мы поддерживаем деловые связи с более чем 600-ми предприятиями России, стран СНГ и дальнего зарубежья. В 2004–2005 гг. ОАО «КАМАЗ» вышло на новые рынки: Венгрия, Словакия, Сербия, Катар, Иран, Ливан, Индия, Бахрейн, Пакистан, Бангладеш, Судан, Венесуэла и Бахрейн. В 2005 году на экспорт отправлено 8631 единиц грузовых автомобилей, в 2004 г. — 6316 единиц. Наша фирменная сеть продаж и сервиса также охватывает все регионы России и СНГ, а также традиционные для нас рынки сбыта. У компании 102 дилера и 120 только собственных фирменных автоцентров.
ОАО «КАМАЗ» имеет сборочные производства в 6 зарубежных странах: Польша, Казахстан, Азербайджан, Украина, Эфиопия и Вьетнам. Сборка производится полностью из комплектующих изделий, поставляемых с «КАМАЗа». С иностранными партнёрами согласовывается программа локализации производства деталей и узлов из состава СКД в странах дислокации сборочных предприятий. Ведётся работа по увеличению производственной мощности действующих и созданию новых сборочных производств в странах Ближнего Востока, Центральной и Юго-Восточной Азии, Восточной Европы и Латинской Америки. Анализируется возможность поставок в виде СКД новых автомобилей тяжёлого и лёгкого семейств, а также автомобилей с правосторонним рулевым управлением. ОАО «КАМАЗ» гарантирует техническое обслуживание нашей техники в любом регионе России и зарубежья через фирменную сервисную сеть, в которую входит более 350 организаций. Система технического обслуживания построена на принципах единого стиля, создании и организации работы типовых станций технического обслуживания, максимальном приближении услуг к потребителю, и направлена на исключение простоев в эксплуатации.
2.6.4 Объём (емкость) рынка.
| Год | Емкость в натуральном выражении | Темп роста в натуральном выражении, % | Емкость в стоимостном выражении, млн. руб/$ | Темп роста в стоимостном выражении, % |
| 49,3 | - | |||
| 51,01 | 103,47 | 99,09 | ||
| 23,1 | 45,29 | 63,20 | ||
| 32,2 | 139,39 | 52,32 | ||
| 45,2 | 140,37 | 138,76 | ||
| 48,5 | 107,30 | 107,30 |
2.7 Нарисовать диаграммы динамики рынка:
2.7.1 в натуральном выражении
Рисунок 3 - Емкость в натуральном выражении, %
2.7.2 в стоимостном выражении
Рисунок 4 - Емкость рынка с стоимостном выражении, %
2.7.3 в натуральных приростах (%)
Рисунок 5- Темп роста в натуральном выражении, %
2.7.4 в стоимостных приростах (%)
Рисунок 6 - Темп роста в стоимостном выражении, %
2.7.5 изменение структуры рынка
Рисунок 7 - Динамика структуры рынка
2.8 Привлекательность рынка: матрица MacKinsy-GE
| Конкурентная позиция бизнеса | Привлекательность отрасли | ||
| Высокая | Средняя | Низкая | |
| Сильная | |||
| Средняя | + | ||
| Слабая |
КамАЗостается привлекательной инвестицией, рынок растет, рентабельность компании улучшается.
2.9 Оценка рисков: матрица Ансоффа
| Рынок новый: | Рынок старый: | |
| Товар новый: | При разработке новых товаров рекомендуется отказаться от разработки потенциально маловажных узлов, агрегатов и различных модификаций, сосредоточившись на самых важных. За счет высвобождения ресурсов ускорить разработку кардинально новых узлов, агрегатов, и, самое важное, принципиально новых моделей грузовых автомобилей, которые смогут стать значительным преимуществом «КамАЗа» перед зарубежными производителями. Анализ степени важности отдельной разработки стоит проводить на основе оценки потребительских предпочтений и того, насколько данная разработка потенциально может увеличить степень удовлетворенности по отношению к затратам на доведение идеи до коммерческого производства. | В процессе разработки новых товаров, применяемом на «КамАЗ» заметна значительная отсрочка экономического анализа и слабая проработка таких аспектов, как дизайн, упаковка (если это дополнительное оборудование) и товарный знак. Заметная некоторая ориентация не на требования рынка, а на проблемы производства, качества продукции, организацию производственного процесса. |
| Товар старый: | Несмотря на наличие продуманной, отвечающей западным стандартам системы разработки новых товаров, «КамАЗ» значительно отстает от западных автопроизводителей в скорости процесса. В среднем процесс разработки новой модели на «КамАЗ» занимает от трех до шести лет, что существенно выше показателей зарубежных автопроизводителей (18 месяцев у «Toyota» и 22 у «General Motors»). | Выпуск прежней техники для ОАО Камаз была на грани разорения компании. Несмотря на проблемы российской экономики, отсутствие финансирования, крупные аварии и акционерную борьбу в течение последнего десятилетия, предприятию удалось сохранить конкурентоспособность на российском рынке грузовых автомобилей. |
2.10 Определить уровень концентрации в отрасли
| ОАО Камаз, % | 44% |
| РУП МАЗ, % | 14% |
| Китайские грузовики JAC,Sher-khan, % | 10% |
| MAN, % | 9% |
| ОАО АЗ Урал, % | 6% |
| DAF, Mercedes-Benz, Volvo, Scania, Renault, % | 5%, 4%, 3%, 3%, 1%, 1% |
| Показатель F3 | 68%(уровень концентрации сильный) |
| Показатель F4 | 77% (уровень концентрации высокий) |
| Индекс Герфиндаля Хиршмана | 2349 – очень сильная концентрация |
| Состояние конкуренции на рынке | средняя |
2.11 Устойчивые конкурентные преимущества (УКП)
Конкуренты «КамАЗа» разрабатывают новые технологии производства, чтобы увеличить своё конкурентное преимущество и тем самым выйти на уровень лидеров производства и продаж. Активная разработка и создание новых технологий помогут конкурентам получить больше долей на рынке и соответственно оставить позади фирму Камаз.
2.12 Аналитическая схема Майкла Портера
| Угрозы со стороны поставщиков | 1. Известность бренда 2. Ассортимент бренда 3. Влияние на установку цены в регионе 4. Информация о финансовом состоянии поставщика |
| Действия | Диверсификация поставщиков |
| Угрозы со стороны потребителей | 1. Качество услуг и товара 2. Потери клиента при переключении на товар конкурента 3. Прибыль от покупателя 4. Влияние ключевых клиентов |
| Действия | Нужно внимательно изучить запросы потребителей. |
| Угрозы со стороны новых участников | 1. Небольшое количество предоставленного товара 2. Большое вложение средств в маркетинговую поддержку 3. Вложение средств в обучение персонала 4. Привычка клиентов к старым товарам |
| Действия | Можно противостоять этой угрозе, если занять весь сегмент и ниши рынка |
| Угрозы со стороны субститутов | 1. Возможность переключения покупателя на товар заменитель 2. Потеря качества при замене 3. Готовность покупателя к замене |
| Действия | Противостоять процессу субститутов практически невозможно и довольно трудно |
| Угрозы со стороны реальных конкурентов | 1. Обостряется при низких темпах роста 2. При высоких и постоянных издержках 3. При завоевании большей части рынка 4. Ослабевает конкуренция при получении постоянной прибыли |
| Действия | Постоянно отслеживать действия конкурентов и активно вести борьбу всеми законно-возможными способами, которые применяются в маркетинге и менеджменте. |
2.13 Сегментирование (пример)
Вывод:
Исходя из проведенного выше анализа следует вывод что миссией компании ОАО «КАМАЗ», является удерживание и наращивание сегмента рынка продукции, обеспечивая положительный имидж автотехники ОАО «КАМАЗ». В корпорации принят авторитарно – демократический стиль управления компанией, что показывает нам схема структурного управления компанией. Концентрация компании в отрасли –высокая. Компания ОАО «КАМАЗ» планирует и дальше развиваться такими же высокими темпами.