Компетенции современного менеджера
Менеджер - это человек, осуществляющий работу по управлению, умеющий принимать решения и нести за них персональную ответственность, организующий людей и координирующий их деятельность.
Принципы современного менеджера:
• мыслить и действовать стратегически, т.е. постоянно помня о конечном результате;
• уметь убеждать людей брать на себя ответственность и не бояться риска (боязнь неудачи деморализует людей), награждать тех, кто не боится риска;
• создавать организацию, в которой люди бы знали, какая грандиозная цель стоит перед ней и лично перед ними, и были бы готовы ее достичь;
• постоянно совершенствовать свои знания, понимая, что успех может стать злейшим врагом обучения;
• осознавать, что единственной константой являются перемены, хотя люди сопротивляются переменам, даже если они пойдут им во благо;
• обращать внимание не столько на решение проблем, сколько на предотвращение их появления (когда проблема принимает серьезные масштабы, с ней слишком поздно бороться);
• предвидеть, развивать в себе интуицию;
• понимать, что то, чего вы ожидаете, в действительности и происходит;
• концентрировать усилия на главном (необходимо определить 20% действий, которые обеспечивают 80% результатов);
• не принимать работу, которая выполнена не лучшим образом, иначе в дальнейшем вам будут сдавать работу только такого качества;
• наблюдать, чтобы смочь понять очень многое
(Иоджи Берра).
Концептуальные навыки менеджера -это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся системное и критическое мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планированию, определению и решению управленческих проблем в условиях исследуемой ситуации. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела в организации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т.е. оценке долгосрочных перспектив организации.
По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии организации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навыков
Воспользуемся идеями книги "Семь привычек высокоэффективных людей", написанной специально для менеджеров Стивеном Кови, американским психологом и удивительным человеком.
Что такое Навык?
Он возникает на пересечении трех областей: знания (Что делать? Зачем? Почему?), умения (Как делать?) и желания (мотивация – хочу делать);
Он не дается нам от рождения как темперамент или внешность: навыки можно приобретать и развивать.
(Вспомнили известную фразу: «Опыт не передаётся по наследству. Он только приобретается самим человеком.»)
Иначе говоря, навыки – это привычки менеджера.
Назовём три навыка самоопределения менеджера:
√ Проактивность– принятие решений, основанное на опережении и предвидении внешних событий, а не просто реагировании на них. Менеджер несёт ответственность за все задачи и функции своего подразделения / группы.
Проактивным руководителям необходимо постоянно отслеживать постоянные изменения на рынке, особенно в мотивах и привычках покупателей, и обеспечивать переориентацию ресурсов в нужном направлении.
√ Умение представлять конечную цель - способность предвидеть, зрительно представлять потенциальные возможности, мысленно создавать то, что нельзя увидеть глазами… Настоящий успех – это успех в работе с самим собой, это победа над собой.
√ Высочайшая самодисциплина или управление собой – умение планировать от общего к частному, когда важность определяет результат.
Вам знакома матрица Эйзенхауэра (См. таблицу 1).
Матрица управления временем
Таблица 1
| Срочные | Несрочные | |
| В А Ж Н Ы Е | I ДЕЛА Критические ситуации «Горящие» вопросы Неотложные проблемы Проекты с поджимающим сроком исполнения | II ДЕЛА Планирование Профилактика Обучение Укрепление отношений Поиск новых возможностей Строительство команды |
| Н Е В А Ж Н Ы Е | III ДЕЛА Некоторые телефонные звонки, письма, отчеты Некоторые встречи и заседания Вопросы, требующие незамедлительного решения «Текучка» Полюбившиеся дела | IV ДЕЛА Рутинные мелочи Потеря времени на незначимые письма и телефонные звонки Праздное и приятное времяпрепровождение |
Квадрант II – это и есть эффективное управления собой. Эффективный человек мыслит не проблемами, а возможностями. Он мыслит с перспективой. У него также случаются требующие срочного внимания кризисы и экстренные ситуации из квадранта I, но их число сравнительно невелико. Он фокусируется на важных, несрочных делах, наращивая потенциал своих производительных возможностей.
Итоги использования своего времени
Таблица 2
| I РЕЗУЛЬТАТЫ Стресс Истощение жизненных сил Кризисное управление Вечный аврал | II РЕЗУЛЬТАТЫ Видение перспективы Баланс Дисциплина Контроль Незначительное количество кризисных ситуаций |
| III РЕЗУЛЬТАТЫ Концентрация на краткосрочных целях Кризисное управление Репутация «хамелеона» Ощущение бессмысленности целей и планов Ощущение себя беспомощной жертвой Ослабление или разрыв отношений | IV РЕЗУЛЬТАТЫ Полная безответственность Увольнение с работы Удовлетворение основных жизненных потребностей целиком за счет других людей или социальных институтов |
Эффективные менеджеры стремятся к тому, чтобы больше времени проводить в Квадранте II. Для этого необходимо научиться говорить «нет» всему неважному, каким бы срочным оно не казалось. Сказать «НЕТ» давящим обстоятельствам будет легче, если внутри у вас будет гореть яркое «ДА» - ясное понимание своих истинных целей и приоритетов. И тогда 20 % деятельности в квадранте II приносит 80 % результатов (Помните Правило Парето!).
Чтобы быть эффективным в управлении делегируйте другим людям полномочия, а не исполнение. Делегирование полномочий сосредоточено на результатах, а не на методах Люди сами выбирают методы и отвечают за результаты. При этом добейтесь полного взаимопонимания в том, что должно быть сделано, сосредоточившись на вопросе что, а не как. Пусть человек четко сформулирует и опишет ожидаемый результат, укажет срок достижения. Укажите на потенциальные неудачи, говорите чего не стоит делать, но не говорите, что нужно делать. Определите ресурсы для достижения результатов (людские, финансовые, технические или организационные). Укажите конкретные сроки о предоставлении отчетности. Определите последствия (положительные или отрицательные) по итогам выполнения работы (финансовое вознаграждение, моральное поощрение, продвижение по службе, влияние результатов на деятельность компании).
Делегирование полномочий базируется на доверии – высшей форме человеческой мотивации. Оно вызывает к жизни все лучшее, что есть в человеке, но тем не менее требует времени и терпения и не исключает необходимости учить и готовить людей, чтобы уровень их компетентности не уступал оказываемому доверию. При правильном делегировании полномочий пользу получают обе стороны, что позволяет выполнить больше работы за меньшее время.
Но более значительные результаты обеспечивают менеджеру три навыка формирования доверительных отношений:
√ Позитивное мышление- этомышление в духе «Победа/Победа». (Мышление «Выиграл – Проиграл» только в отношении с конкурентами!) Для реализации философии «Выиграл-Выиграл» необходимо не только быть мужественным в отстаивании своих интересов, но и заботиться об интересах партнера. Эффективное межличностное руководство требует предусмотрительности, проактивной инициативы, а также внутренней безопасности, ориентации, мудрости и власти над собой.
Правила ведения переговоров в духе «Выиграл-Выиграл»
1. Обсудите желаемые результаты – не позиции, а интересы. Ищите третью альтернативу.
2. Проанализируйте имеющиеся ресурсы.
3. Обозначьте «правила игры»: что можно и чего нельзя.
4. Наметьте порядок контроля.
5. Оговорите последствия достижения или не достижения договоренности
√ Эмпатия – умение сначала понять, чтобы быть понятым. Чтобы влиять – надо сначала открыться для влияния. Чтобы вас слушали – надо сначала слушать самому. Слушать, сопереживая, стараясь увидеть проблему глазами партнера по общению.
По оценкам экспертов в области общения лишь 10 % информации передается с помощью произносимых нами слов, 30 % передается с помощью интонации, а остальные 60 % – с помощью языка мимики и жестов. Слушая эмпатически, вы слушаете ушами, и еще глазами и сердцем.
Шесть шагов к принятию точки зрения другого человека и сопереживанию
Допускайте существование различий. Будьте активны, найдите различия в том, как другой человек видит ситуацию.
Осознайте себя. Ваш взгляд на ситуацию – просто взгляд и могут существовать иные взгляды, которые расширят Ваше знание или понимание.
«Отойдите в сторону». Абстрагируйтесь от собственных мыслей и постарайтесь увидеть мир другого человека.
Позволяйте направлять суждение. Задайте собеседнику вопросы, например: «То есть Вы считаете, что…(перефразированное Вами немного эффективнее содержание услышанного)», и позвольте ему поправить Вас. Другой вариант вопроса: «Я правильно Вас понял…»
Поставьте себя на место другого. Сконструируйте точку зрения собеседника при получении той или иной информации. Таким образом Вы спрогнозируете его реакцию на Ваше сообщение или ситуацию.
Возвращайтесь к себе. Вернитесь к собственному взгляду на ситуацию (вероятно, что он изменится, т.к. Вы получили новые знания о ситуации от собеседника.
Пытаясь терпеливо, тактично, чутко и проницательно понять взгляды другого человека, Вы расширяете собственные знания, достигаете взаимопонимание, вызываете доверие и выстраиваете взаимовыгодные отношения.
√ Работа в команде– это творческое решение сложных задач в профессиональной, открытой, доверительной среде специалистов с разными взглядами. Проявляя искреннюю эмпатию, смелость в выражении своих мыслей, работники от взаимоуважения и взаимопонимания переходят к творческому синергетическому общению (на совещаниях о перспективах развития, конференциях, во время переговоров и т.п.). Синергетическое общение предполагает, что Вы идете навстречу новым возможностям, альтернативам, вариантам. Оно требует огромной внутренней безопасности, открытости и готовности к риску. Синергетический уровень общения, основанный на высоком доверии, позволяет получить решения, превосходящие прежние. 1+1 может равняться 8, 16 или даже 1600. Синергия – это навык навыков.
Седьмым навыком, объединяющим навыки личного самоопределения и навыки доверительных отношений является постоянное развитие личных способностей– это обновление навыков для сбалансированного развития практической деятельности. Самоорганизация, самореализация в коллективе способствуют развитию динамических способностей всей организации. А это верный путь к конкурентным преимуществам компании на рынке.
Навыки, развиваемые на курсе «Корпоративный менеджмент» на практике:
1. Управление своими ресурсами на рабочем месте
2.Управление профессиональным развитием
3. Позитивное общение и управление коммуникацией
4. Управление информацией
5. Управление знаниями
6. Управление бизнес-процессами
7. Обеспечение и развитие лидерства в группе / команде
8. Развитие результативных рабочих взаимоотношений с коллегами и заинтересованными сторонами
9. Координация и контроль работы в Вашей команде
10. Распределение работ/задач, координация и мониторинг хода работ и качества работы в Вашей области ответственности
11. Развитие культуры самообучающейся организации, ориентированной на рынок
12. Обеспечение равенства возможностей и разнообразия области ответственности менеджера
13. Инициирование изменений
14. Планирование изменений
15. Осуществление изменений
16. Построение понимания рынков организации и ее потребителей
17. Развитие клиенто-ориентированного подхода в организации
18. Решение проблем обслуживания клиентов
19. Управление достижением удовлетворенности потребителей
20. Управление бюджетом
21. Управление финансами в Вашей области ответственности
22. Содействие инновационному процессу в компании «Стройбат»
23. Управление рисками
Таким образом, Ваша результативность как менеджера зависит прежде всего от четырёх факторов: 1) от Вас, 2) Вашей работы, 3) людей, с которыми Вы работаете; 4) Вашей организации – компании «Стройбат».
Домашнее задание
Остановитесь и проанализируйте свою Должностную инструкцию. Отметьте, какие виды деятельности Вы добавили бы в неё! Пожалуйста, заполните таблицу 3.
Вам предлагается перечень типичных видов деятельности менеджера. В первом столбце напишите, что Вы делаете или должны делать, хорошо зная свою работу. Недостающие, на Ваш взгляд, виды деятельности обязательно допишите.
Анализ видов деятельности на моём рабочем месте
Таблица 3