Поведение руководителей: миф и реальность

Многие руководители затрудняются отве­тить на простые воп­росы об их деловой жизни

Многие руководители затрудняются ответить на простые вопросы об их деловой жизни. Они с трудом могут описать свою работу и не видят в ней системы. Они не знают, что именно значит быть президентом компании или председателем совета директоров. Конечно, они могут обрисовать картину
своей работы в общем и целом, как это сделал когда-то Генри Файол (один из основателей теории менеджмента), сказав, что руководители планируют, координируют, контролируют и организуют. Но чтоже в действительности означает такое общее описание?

Один остряк, сомневавшийся в том, что руководители все это дела­ют, рассказал историю. Как-то женщина пришла в магазин, чтобы ку­пить попугая. Войдя в магазин и увидев одного попугая, который ей очень понравился, она спросила хозяина: «Сколько стоит этот попугай?» «Две тысячи долларов», — ответил тот. «Это большие деньги», — прогово­рила женщина. Владелец ответил: «Да, но он говорит по-немецки, по-французски, по-итальянски и по-испански и знает все о законодатель­стве общего рынка». Женщина покачала головой: «Слишком дорого».

Она еще походила по магазину и нашла другую птицу. «А сколько сто­ит этот?» — спросила она. «Три тысячи долларов», — ответил хозяин. — Он говорит по-японски, по-китайски и по-арабски и полностью под­готовлен к XXI веку». Женщина посмотрела наверх и увидела еще попу­гая, сидящего в одиночестве на жердочке. «А тот сколько стоит?» — спро­сила она. «Пять тысяч долларов», — гордо ответил владелец. «Господи, как

_______________________ ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ________________________ 87

дорого! — воскликнула женщина. — А что он делает?» Хозяин ответил: «Он ничего не делает, но все остальные попугаи зовут его председателем!»

Как показывает история про попугаев, не всегда легко представить себе, что именно делают высшие руководители (хотя фантазий на эту тему хватает). Один мой старинный друг и коллега, Генри Минцберг, долго интересовавшийся поведением руководителей, решил попробо­вать определить, чем именно они занимаются. Конечно, он читал Генри Файола, и сомневался, что этих общих категорий достаточно. Файол ос­мыслил то, что руководители должны делать; Минцберг же хотел иссле­довать, что они делают в действительности. В этом подходе он следовал за традицией, установленной такими исследователями менеджмента, как Сьюн Карлсон и Розмари Стюард, которые тоже интересовались изуче­нием реального поведения (вместо исследования поведения руководи­телей в искусственных условиях или размышлений в кресле).

Итак, Минцберг взял секундомер и блокнот и отправился в первую пришедшую на ум компанию: в фирму Артур Д. Литтл, Кэмбридж, Мас­сачусетс. Он зашел в офис и спросил у генерала Гэвина, который был в то время президентом компании, может ли он понаблюдать за ним в течение недели. У генерала Гэвина, должно быть, было хорошее чувство юмора, потому что он согласился. После генерала Минцберг таким же образом наблюдал еще за четырьмя президентами компаний.

Что же выяснил Минцберг? Он обнаружил, что руководители «бес­цельно ходят туда-сюда». Их работа не так структурирована, как каза­лось Генри Файолу. По словам Минцберга, работа руководителя — это дискретный, несвязный процесс, который разбивается на 7-минутные всплески активности. (Страстные любители времени и движения гово­рили, что руководители проводят в среднем 17 часов в неделю на сове­щаниях, 6 — за подготовкой к совещаниям и неизвестное количество времени тратят на то, чтобы восстановиться после них.)

Однако Минцберг не остановился на идее «бесцельного хождения». Будучи великим классификатором, он описал то, что руководители де­лают, пока «бесцельно ходят». В соответствии с его системой, они берут на себя межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. Точнее говоря, они номинальные главы, лидеры, посредники, наставники, распространители, представители, предприниматели, мас­тера, справляющиеся с беспорядками, распределители ресурсов и пере­говорщики — они могут быть кем угодно по мере надобности.

Минцберг подробно описал результаты своих исследований вначале в диссертации, потом в книге и, наконец, в статье для Harvard Business

88_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

Review. Публикация получила премию МакКинсли как лучшая статья года и стала классикой Review. Почему же люди так заинтересовались его открытиями? Почему руководителям так понравилась статья? Одно из возможных объяснений состоит в том, что категории, упомянутые в статье, подтверждали, что работа, которую выполняли руководители (ка­кими бы незначительными ни казались некоторые задачи), важна. Мы думали, что просто сплетничаем по телефону; нет, мы ведем перегово­ры. Мы думали, что просто обменивались забавными посланиями по электронной почте; нет, мы исполняли роль посредника!

Минцберг — толковый ученый, занимающийся менеджментом. Кро­ме того, он разумный человек. И эта наблюдательность отразилась в его открытиях. Он изучал явное поведение и считал, что существует только увиденное им. Но действительно ли, поведение — это только то, что на­блюдатель видит: жесты, комментарии, слова на бумаге?

Мир видит то, что де­лает эта «личина», но внутри, там, где пря­чется личное «я», или темная сторона, мо­жет происходить что-то совсем иное

Проведя много лет за изучением поведения руководителей, я пришел к выводу, что нет. У всех нас есть фасад, образ, публичное «я». Мир видит то, что делает эта «личина», но внутри, там, где прячется личное «я», или темная сторона, может происходить что-то совсем иное. Публичное «я», которыммы делимся с другими, мало похоже на личное «я», настолько личное, что даже мы сами едва знаем его. Вот почему так сложно выяснить, чем занимаются руководители. Они не всегда ведут себя рационально (точнее, так рационально, как нам кажется), они

не всегда знают, почему они делают то, что делают

(даже если они на самом деле знают), и не всегда они дают реальный ответ, если их спрашивают, предпочитая дать рационалис­тическое обоснование. Многое из того, что они делают, либо находится за пределами сознания, либо не предназначено для публичного потребления.