Тема 6. Организационная патология и нововведения. Управляемость организации

В практике организаций возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией. Проявляется она в отходе от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов организации и т.п. Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными для выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства – в цель.

В нормативном соотношении функция первична и оргструктура должна подстраиваться под нее, видоизменяясь по мере эволюции функции. Отклонения от этой нормы возникают тогда, когда какой-либо орган управления формирует собственные цели так, что подчиняет им работу управляемых объектов, или же вырабатывает псевдофункцию, имитируя увеличение объема полезной деятельности и укрепляя тем самым свою значимость. Организационная патология проявляется, например, в гипертрофии контроля, в «информационной алчности» (увеличении объема отчетности «снизу»), в преобладании заданий над стимулами, в дублировании управленческих процедур на различных уровнях. Источником организационной патологии являются также непредвиденные последствия формализации правил служебного поведения в организациях. В западной социологии организаций рассматриваются различные модели организационной патологии. Одна из них – усиление роли формальных правил (хотя в определенной мере, как было показано выше, правила служат важным инструментом формирования организационного порядка). Следствием этого является сокращение объема персонализированных отношений в организации и их подмена отношениями «через правила». В этих условиях рано или поздно правила, предназначенные лишь для достижения определенных целей, приобретают ценность сами по себе, безотносительно к этим целям[27].

С другой стороны, организационная патология может быть связана с нейтральностью норм и правил. Определяя рамки желательного поведения, они одновременно дают представление лишь о минимуме приемлемого должностного поведения, т.е. об исполнении обязанностей на низшем уровне. В сочетании с низким уровнем усвоения целей организации это увеличивает расхождение между намеченными целями и достигнутыми результатами, т.е. нарушает баланс в более широких организационных масштабах. Достижение равновесия в группе вызывает нарушение его в организации в целом. В ответ на это руководство принимает меры к усилению, детализации контроля над исполнением, что вступает в противоречие с первоначальным принципом опоры на систему формальных, безличных правил.

С целью повышения управляемости организации руководство делает упор на делегирование авторитета, т.е. наделение большими полномочиями подчиненных. Однако этот процесс может усилить разделение целей (бифуркацию) между различными подразделениями организации. Такая бифуркация ведет к увеличению конфликтов между организационными подразделениями и развитию особой «подразделенческой психологии», когда цели подразделений все больше включаются в цели организации и постепенно их «заслоняют» (форма группового эгоизма). Таким образом, делегирование полномочий имеет и функциональные, и дисфункциональные последствия.

Разновидностями организационной патологии являются также социальная дезорганизация, бюрократизм, образование клик[28]. К причинам социальной дезорганизации относятся несогласованность действий, неадекватность методов руководства и внешние факторы (аварии, срывы поставок). Важным средством предупреждения социальной дезорганизации является построение гибких организационных структур, способных своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять необходимые нововведения и т.д.

Клика – это разновидность неформальной группы, интересы и основные цели которой противоречат интересам и целям более широкой социальной среды. Таким образом, для нее характерно преобладание развитого корпоративного интереса, а также стремление избежать публичной видимости и внешнего контроля. Клики возникают там, где в организационном механизме появляются «пустоты», двузначности, противоречия.

Возможности появления организационной патологии ставят вопрос об управляемости организации. Под управляемостью в данном случае понимается та степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. В зависимости от типа организации степень управляемости изменяется (уменьшаясь или увеличиваясь), но полностью исчезнуть она не может. Наиболее адекватным критерием изменения управляемости является осуществляемость управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения. В определенной мере управляемость может выступать в качестве комплексного критерия эффективности деятельности организации.

Какова же норма управляемости? В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Проведенные в этой области исследования свидетельствуют, что в западных фирмах число подчиненных обычно колеблется
от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше – на более низких уровнях[29]. Исследования, проведенные на предприятиях химической промышленности еще в СССР, показали, что директорам предприятий непосредственно подчинены от 5 до 30 чел.

Зарубежные исследователи указывают различные нормы управляемости: 3–6 или 3–11 чел. как среднее количество подчиненных, которыми в состоянии управлять «один ум». Существует методика расчета диапазонного управления, основанная на критериях и показателях, характеризующих различные формы связи между руководителем и подчиненными[30].

Число всех видов связей, требующих внимания управляющего:

где n – число подчиненных.

Количество подчиненных Количество взаимосвязей

1 1

2 6

3 18

4 44

5 100

6 222

7 490

8 1080

9 2376

18 2259.602

Конечно, данный расчет связей относителен, так как одновременно они осуществиться не могут. Но тем более он убеждает в том, что для эффективного управления необходимо ограничить число связей, а следовательно, и количество подчиненных. В связи с этим обращает на себя внимание число 7. И отечественные, и зарубежные специалисты утверждают, что в том случае, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции, вполне допустимо число «семь». При упрощении функций оно может быть увеличено на 2–3 чел. Если же подчиненные выполняют простые одноименные функции (рабочие), количество их может возрасти и до 25. То, что число «семь» действительно имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, показывает и анализ фольклора многих народов (ср.: «семи пядей во лбу», «семеро одного не ждут», «семь раз отмерь, а один отрежь», «у семи нянек дитя без глаза», «семь бед – один ответ» и т.д.).

На норму (и форму) управляемости могут оказывать влияние такие факторы, как квалификация персонала, размещение сотрудников (в одной комнате, в разных помещениях, в разных районах и т.д.), наличие помощников и заместителей, наличие секретаря, динамичность и характер управляющего, степень необходимой координации и контроля.

Одним из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. Но все организационные системы обладают значительной инерционностью, так как новшества обычно вызывают смещение равновесия в них и непредвиденные последствия. Возникает феномен «сопротивления нововведениям», для преодоления которого необходимы специальные методы активизации инновационных процессов, т.е. управление нововведениями (не только содержательное, но и организационное). По этому поводу М. Крозье отмечает: «Способность современных организаций к инновациям зависит прежде всего от наличия таких правил игры, которые вознаграждают кооперативную, конструктивную и новаторскую деятельность вместо того, чтобы стремиться к сохранению равновесия, гармонии и консервации существующих отношений. Никакая формальная демократия и никакие правовые обязанности не помогут создать климат, благоприятствующий инновации, если не осуществляются глубокие изменения в правилах политической игры в рамках данного организованного целого»[31].

Из всех определений инновации наибольший интерес для нас представляет то, которое связано с результатом. В данном случае под инновацией (нововведением) понимается результат творческой деятельности, направленный на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм.

«В современной конкурентной борьбе в первую очередь борьба идет не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к нововведениям»[32]. Особенно актуальна эта проблема для нашей страны. Социологи называют механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, преобразования и нововведения инноватикой. Также инноватика – наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в социальной организации. Следует особо отметить то обстоятельство, что инноватика не замыкается только на технико-технологических изменениях. Более того, в 60-е годы начинает активно разрабатыватьсяконцепция социальной инноватики[33].

Согласно данной концепции, нововведение – это особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они стремятся осуществить новый вид услуг (или бизнеса). Важным моментом при этом являются управленческие нововведения, которые следует рассматривать в двух аспектах:

· как собственно организационно-управленческие;

· как широкие социально-экономические преобразования, связанные с изменением системы власти и ответственности и т.п.

Заметим, вся история менеджмента может быть представлена с позиций концепции нововведений.

В современной российской социологии инновация определяется как комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства для лучшего удовлетворения известной потребности людей[34].

Таким образом, инновационный процесс имеет серьезное социальное содержание и может иметь такие же серьезные социальные последствия, особенно если затрагивает отношения собственности и власти. Именно поэтому к инновациям следует относиться с осторожностью. Всякое нововведение ведет к нарушению устойчивости социальной организации, вызывает в ней внутреннее напряжение. Следовательно, между целью инновации и стабильностью организации возникает противоречие, которое А.И. Пригожин называет инновационным[35]. Преодоление (или ослабление) данного противоречия связано с управлением нововведениями, что, в свою очередь, предполагает знание основных этапов инновационного процесса (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Этапы инновационного процесса

Как отмечалось, в современной организационной культуре рационализация и расчет теряют свое определяющее значение и на первый план выступает задача мобилизации личностных, духовных ресурсов, в частности, связанных со способностью к инновационным процессам. А следовательно, и способность к инновациям выдвигается на первое место по отношению к способности рационализации, а приоритеты количества уступают приоритетам качества (товаров, услуг, отношения к клиентам). Исходя из этой логики инновационные изменения в области организации и управления должны базироваться на таких основных принципах, как: простота, автономия, управление через культуру. По мнению французского социолога М. Крозье, содержание этих принципов состоит в следующем[36].

1. Принцип простоты организации – лучший ответ на сложность человеческих отношений. Он предполагает сокращение ступенек иерархической лестницы, промежуточных структур и элементов власти и может реализоваться только при наличии достаточно развитых человеческих духовных сил и способностей.

2. Принцип автономии означает, что если в организации следует опираться на способности личности, то член организации должен иметь свободу действия и быть ответственным. Организационные отношения с клиентом становятся центральным звеном в деятельности организации, и успех ее зависит от того, в какой мере принципиальные решения учитывают интересы клиента. Кроме того, в условиях свободы действий и ответственности члена организации создается возможность возрождения ремесла как индивидуального мастерства (в отличие от стандартизированных операций, существующих при рационалистическом подходе к организации).

3. Принцип управления через культуру предполагает переход от сложных сочетаний гори-зонтальных и вертикальных структур к простым организациям, состоящим из автономных самоуправляющихся общностей. Функционирование таких общностей, в свою очередь, требует пересмотра стратегии управления, а именно: становится необходимым переход к преимущественному использованию в управлении возможностей и средств организационной культуры. Конечно, в этом утверждении есть определенное противоречие: ведь культура организации формируется по мере ее становления и развития. Однако не исключено и воздействие на организационную культуру извне, путем формирования в ней желательных установок, ценностных ориентаций и т. п. посредством особого типа менеджмента – культурного менеджмента (к этому же типу можно отнести так называемые «символический менеджмент» и «сопричастный менеджмент»)[37]. Одним из элементов подобного менеджмента являются такие инновационные преобразования в организации производства и управления, как создание «кружков качества». Эти кружки работают на правах автономии, «ломая» установленные барьеры между службами, горизонтальными и иерархическими структурами. Организовываться такие кружки могут с возникновением новых проблем.

Необходимость управления нововведениями была показана выше. Сам процесс управления нововведениями предполагает прежде всего управление процессом перемен, неизбежно появляющихся в организации и вызывающих в ней «инновационное противоречие». При этом данный процесс включает в себя решение четырех задач, представленных на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Задачи управления нововведениями

Понимание необходимости управления нововведениями предполагает не только осознание этого феномена руководителем, но и формирование коллективного видения будущего состояния организации (рис. 6.3). При этом надо иметь в виду, что данный процесс начинается с отдельной личности – с ощущения беспокойства после окончания предыдущего этапа перемен и ожидания новых начинаний. Руководитель должен иметь представление об уровне неудовлетворенности существующей ситуацией в коллективе и в организации в целом, выяснить желанность перемен и при их осуществлении обеспечить минимум риска и разрушений.

Рис. 6.3. Формирование коллективного видения будущего

Схематично различные уровни изменений представлены на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Уровни изменений в организации

Знание стратегии управления нововведениями означает предварительный анализ положительных и отрицательных сторон их внедрения и возникающих при этом возможностей и угроз для организации (ССВУ-анализ) (рис. 6.5).

Рис. 6.5. ССВУ-анализ

Кроме того, необходим анализ взаимодействующих сил. Схема 6.6 дает образец такого анализа на примере сферы здравоохранения.

Рис. 6.6. Анализ взаимодействующих сил

После того как определены взаимодействующие силы, можно начинать процесс планирования и осуществления нововведения. При этом следует представлять конкретные этапы данного процесса:

· инновационный замысел;

· проект;

· план;

· оценку;

· эксперимент и внедрение.

Простейшим методом оценки проекта является составление перечня всех критериев, которые должны быть приняты во внимание. Этот метод гарантирует, что ни один из них не будет забыт, даже если возникнут трудности с первоначальной оценкой (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Критерии оценки инновационных проектов

Особое внимание следует обратить на противодействующие силы, чтобы уменьшить или совсем преодолеть их влияние. С этой целью необходимо выявить причины сопротивления изменениям, спрогнозировать их результат и поведенческие реакции (табл. 6.1).

Специалисты выделяют три типа сопротивления изменениям: логическое (рациональное), психологическое (эмоциональное – установки, аттюды), социальное (обусловленное воздействием группы на человека). В соответствии с этим определяются и причины сопротивления инновациям: психологические, социальные, экономические. Психологические причины – это прежде всего реакция, настроения, чувства, которые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением. Они могут появиться, во-первых, в связи с неразвитостью достижительных мотиваций, суть которых состоит в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем реакция на избегание неудач; во-вторых, в связи с тем, что новшество может быть выработано не самим коллективом, а привнесено из внешней среды (эффект отторжения чужого); в-третьих, возможно и недоверие к отечественным изобретениям.

Т а б л и ц а 6.1

Причины сопротивления изменениям, их результат и возможная реакция на них

Причины	Результат	Реакция
Узкособственнический интерес Неправильное понимание Различная оценка ситуации Всепрощенчество, излишняя терпимость	Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений Низкая степень доверия, отсутствие доверия Неблагоприятное восприятие изменений Опасение того, что не обладают необходимыми навыками и умениями	«Политическое поведение» Слухи Открытое несогласие Позиция, поведение, ориентированные на поддержание собственного престижа

Социальные причины сопротивления нововведениям состоят в заинтересованности сохранить существующее. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении преимущества для себя. В этом состоит суть иннерционности организации. Возникает своего рода парадокс: организационные изменения управленческого типа – самые дешевые с финансовой точки зрения, но они имеют дело с самой консервативной сферой организационной деятельности: характерами, привычками, ценностями. Поэтому с социологической точки зрения они обходятся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т.д.). Пока еще нет развитых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое.

К числу экономических причин сопротивления нововведениям прежде всего следует отнести отсутствие связи доходов с качеством труда, дешевизну рабочей силы на российском рынке труда.

Включенность России в рыночную систему хозяйственных связей постепенно формирует и новое экономическое мышление. Становится все более очевидным, что способность к нововведениям для одних является фактором выживания, для других – фактором процветания, а неспособность к ним – фактором банкротства. Конечно, нововведения требуют инвестиций (хотя и не очень значительных). Они требуют и своего маркетинга, своих потребителей услуг.

В зависимости от этого используются различные методы, с помощью которых можно преодолеть сопротивление изменениям:

1) образование + общение;

2) участие + вовлечение;

3) помощь + поддержка;

4) переговоры + согласие;

5) манипуляция + кооптация;

6) явное и неявное принуждение.

Нетрудно заметить, что перечисленные методы преодоления сопротивления представляют собой инновационные преобразования в сфере организационной культуры, где компетенция, знание дела, предприимчивость, чувство нового, способность к сотрудничеству являются важнейшими параметрами личности работника современной организации.

Выводы

1. Основными элементами организационной культуры являются миссия организации, базовые цели и кодекс поведения. В различных организациях эти три элемента организационной культуры могут быть представлены по-разному.

2. Для того чтобы эти элементы организационной культуры действительно были реализованы, необходимо, чтобы они были «внедрены» в сознание сотрудников и для каждого работника стали личной ценностной ориентацией.

4. Производными от основных элементов организационной культуры являются правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников (традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус работника, вообще введение новых терминов типа «временные структуры», «внутренняя конкуренция», «член команды» и т.п.).

5. Для воспитания культуры большое значение имеют традиции и поведенческие образцы: наставничество, адаптация новичков и проводы ветеранов, обряды перехода с одной должности на другую и т.п., поведение руководителей и управленческая этика.

6. В зависимости от критериев выделяются различные типы организационной культурыС позиций национально-государственных и этнических различаются четыре факторные модели организационной культуры: индивидуализм–коллективизм, большая–малая дистанция власти, сильное–слабое избегание неопределенности, маскулинизация–феминизация. На их основе составляются «культурные карты» организации.

7. Любая типизация условна, так как не учитывает многомерности культур. В каждой из названных выше моделей организационной культуры следует выделять не только вертикальные, но и горизонтальные параметры. Включение в анализ каждой модели организационной культуры линии «вертикальное–горизонтальное» позволяет разграничить в них манифестируемое и сущностное.

8. В практике организаций возможна организационная патология, т.е. устойчивое нарушение оптимального их функционирования. Источниками организационной патологии могут быть гипертрофия контроля, преобладание заданий над стимулами, дублирование управленческих процедур на различных уровнях, усиление роли формальных правил служебного поведения и др.

9. Управляемость организации есть та степень контроля, которую осуществляет управляющая подсистема, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. Критерий изменения степени управляемости – осуществляемость управленческих решений.

10. Одним из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. В связи с возникновением феномена «сопротивления нововведениям» необходимо управление нововведениями.

11. Основными принципами инновационных изменений в области организации и управления являются простота, автономия и управление через культуру.

Контрольные вопросы

1. Что такое «организационная культура»?

2. Что понимается под «деловым кредо» организации?

3. Какие цели ставят перед собой ведущие японские и американские организации? Какие отличия в этом отношении имеют современные российские организации?

4. Что значит «формировать и воспроизводить» организационную культуру?

5. Какова роль руководителя в формировании организационной культуры?

6. Что такое типология организационной культуры? Каковы ее критерии?

7. Какие четыре факторные модели ценностей существуют в организационной культуре? Кто автор идеи типологизации организационной культуры?

8. Какие дополнения в типологию организационной культуры внес А.И. Пригожин?

9. Каковы основные положения методики диагностики формирования и развития организационной культуры?

10. Что означает горизонтальная деловая культура?

11. Что такое организационная патология? Каковы ее источники?

12. Что такое социальная дезорганизация? В чем причины ее появления?

13. Что такое «управляемость» организации? Каковы критерии определения «нормы управляемости»?

14. Что такое нововведения?

15. В чем состоит основное содержание концепции социальной инноватики?

16. В чем заключается инновационное противоречие? Каковы возможные формы его разрешения?

17. Каковы этапы инновационного процесса?

18. Каковы основные принципы инновационных изменений в области организации и управления? В чем состоит основное содержание каждого из них?

19. Каковы задачи управления нововведениями?

20. Каковы причины сопротивления нововведениям? Какие существуют методы преодоления этого сопротивления?