Расходы на подготовку и переподготовку кадров

База для начисления норматива	Предельный размер расходов, принимае­мый при налогооб­ложении	Основание
Сумма расходов на оплату труда, вклю­чаемая в себестои­мость продукции	4%	Приказ Минфина РФ от 15.03.00 №26
—	Без ограничений	П.З ст.264 Налого­вого кодекса РФ

Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя.

Процесс обу­чения персонала начинается с определения потребности органи­зации в обучении сотрудников (см. рис. с. 265 Одегов).

Характер и содержание потребности в обучении также опре­деляется методом анализа исполнения работы, что позволяет оценить несоответствие между приемлемыми стандартами (ка­чеством, количеством, соблюдением сроков) исполнения работы и соответствующими фактическими стандартами, а также определить причины этого несоответствия.

Аудитор знакомится с программами повышения квалифика­ции фирмы и делает выводы относительно:

Ø • наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;

Ø • постановки целей обучения, т.е. уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

Ø • выбора методов и проведения собственно обучения;

Ø • изменения результатов до и после обучения и конечной

Ø оценки эффективности программы.

Посчитать издержки обучения несложно: они равны сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость поте­рянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.

Большинство экспертов считают, что для оценки программы повышения квалификации следует использовать следующие обобщающие критерии:

• реакция участников — понравилась ли программа участни­кам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

• степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой — в частности, по данным «входного» и «вы­ходного» тестирования;

• уровень удачных изменений в поведении на работе, улучше­ния личного исполнения работы (сравнение оценок выпол­нения работы «до» и «после» учебной программы);

• влияние обучения на результат деятельности фирмы — теку­честь кадров, производительность, объем продаж и т.п.

Эффективность мероприятий по развитию персоналаможно рассчитать по формуле:

Э = П – К * З,

где П — балансовая прибыль организации за отчетный период;

К — коэффициент эффективности;

3 — фактические затраты на развитие персонала в отчетном периоде.

Величина коэффициента эффективности определяется руко­водством, исходя из поставленных перед программами развития целями.

Информацию аудитор может получить от линейных менед­жеров, их подчиненных, не участвовавших в программе и от лиц из внешнего окружения, испытавших на себе влияние програм­мы, например, клиентов. На основании полученной информации аудитор может установить, направлено ли профессиональное со­вершенствование на обновление работопригодности, рост удов­летворенности трудом и производительности работников.

К методам оценки относятся:

• специальные записи;

• интервью;

• анкеты;

• тесты;

• оценочные матрицы.

Второй аспект развития должности в интересах работника — это его карьера (Карьера есть индивидуально осознанные изменения позиции и пове­дения, связанные с относящимся к работе опытом и деятельностью на про­тяжении рабочей жизни человека; поступательное изменение навыков, спо­собностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью).

Управление персоналом базируется на предположении, что фирма принимает на себя обязательства наиболее полно исполь­зовать возможности работников и предоставлять каждому из них шанс расти, наиболее полно самореализоваться, успешно продви­гаться по служебной лестнице. Многие фирмы делают упор на планирование и развитие карьеры, т.е. работникам предоставляет­ся возможность и оказывается содействие, которые позволяют им ставить реальные цели и достигать их в области карьеры.

Планирование карьерного развития особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение це­лей и стратегий, направленных на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конку­рентоспособности персонала.

Для общей организации процесса планирования могут быть использованы три подхода:

• планирование «сверху вниз» — руководство организации ус­танавливает цели и разрабатывает планы по направлениям карьерного развития для субъектов различных уровней;

• планирование «снизу вверх» — субъекты первичного уровня управления карьерой вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются субъекту вышестоящего уров­ня для утверждения;

• планирование «цели вниз — план вверх» — вышестоящее руководство исходя из возможностей организации определя­ет цели управления карьерой на внутреннем рынке труда, на достижение которых ориентированы планы субъектов пер­вичного уровня управления и эти планы утверждаются руко­водством организации.

Все действия по укомплектованию персоналом (планирова­ние, периодические оценки и т.п.) должны служить удовлетворению потребностей как организации, так и отдельных работников. Это выгодно как организации, с точки зрения улучшения выпол­нения работниками обязанностей, так и служащим за счет более полной, напряженной и интересной работы и возможности сде­лать карьеру.

Индивидуальность личности (ценности, мотивы и потребно­сти) важный фактор выбора карьеры.

Аудитор проверяет, насколько предприятие осознает важ­ность развития карьеры, предлагаются ли работникам разнооб­разные возможности, которые могут включать простые про­граммы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продви­жения по службе. Они (услуги) наиболее ценные в том случае, когда предлагаются регулярно, открыты для всех работников, модифицируются, если их оценка показывает, что необходимые изменения достижимы.

Общая цель этих программ — сочетание потребностей и це­лей работника с текущими или будущими возможностями про­движения, имеющимися на предприятии.

Аудит персонала направлен на поиск резервов системы карь­ерного роста, что может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, подготовку инфор­мации о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия при согласовании индивидуальных и корпоративных целей.

На­хождение таких резервов может уменьшить устаревание челове­ческих ресурсов, которое так дорого обходится предприятию.

Аудитор оценивает:

• степень информирования сотрудников о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;

• указана ли система, в соответствии с которой работники мо­гут претендовать на эти места;

• оказывается ли помощь работникам в Планировании карьеры;

• имеется ли осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Следует оценить проблемы развития карьеры по отдельным группам работников, например определить причины ранних за­труднений, связанных с карьерой (молодые специалисты), про­блемы, связанные с серединой карьеры или с ее завершением (предпенсионный период). В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска социального характера и предлагает пути их снижения.

Количественную характеристику состояния работы с кадро­вым резервом могут дать следующие показатели:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри ор­ганизации

Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва

Э под = Число освободившихся должностей за период

Текучесть резерва

Число резервистов, покинувших организацию в течение периода

Т рез = Среднее число резервистов за период

1. Средний срок пребывания в резерве

Число лет пребывания в резерве до занятия должности

T рез. = Число лиц состава резерва, занявших должность

1. Готовность резерва

Число ключевых должностей, имеющих преемников

Г рез. = Общее число ключевых должностей

Задача аудитора — нахождение «узких» мест в совмещении личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Для этого применяется двоя­кий подход:

• с одной стороны, оценивается процедура планирования карь­еры в организации, предусматривает ли план продвижений средства для достижения желаемых результатов;

• с другой — выясняется, как учитываются желания и возмож­ности самих работников в области обучения, тренингов и профессионального развития.

Следует отметить, что в практике кадровой работы преуспе­вающих фирм распространены различного вида консультации:

это и неформальное консультирование специалистами-кадрови­ками, и консультирование непосредственными руководителями, а зачастую и приглашение внешнего консультанта (в основном для составления личностного портрета работника). Аудитор дает оценку результативности такой помощи и предлагает пути ее со­вершенствования.