Тактические приемы в использовании власти

Использование власти предполагает широкий набор тактических приемов: запугивание, лесть, подчеркивание общности, саморекламу, подчеркивание своих должностных полномочий и др. Рассмотрим подробнее те из них, которые наиболее часто используются в организационной среде.

Запугивание. Для эффективного использования насилия нередко необходимо продемонстрировать объекту влияния не только наличие средств и возможности насилия, но и готовность субъекта влияния принять все «побочные» эффекты, которыми часто сопровождается насилие. На работника не окажет влияния угроза увольнения, если он не уверен в том, что при данных обстоятельствах руководитель действительно готов привести эту угрозу в исполнение, несмотря на возможные издержки такого решения.

Лесть. Для использования власти поощрения или наказания, а также референтной власти субъект власти первоначально может попытаться «заигрывать» с объектом влияния, расточая похвалу и комплименты.

Подчеркивание общности. Стараясь опираться на референтную власть, субъект влияния нередко стремится установить чувство общности с объектом влияния: «мы одна команда, пытающаяся добиться общей цели», «мы все в одной лодке» и т. п.

Самореклама. Для обладания экспертной властью необходима регулярная демонстрация своего превосходства в знаниях и опыте. Руководитель может рассказать подчиненному, сколько лет он осваивал свою профессию и какой огромный опыт работы у него за плечами. Претендуя на экспертную власть, люди науки или искусства нередко упоминают о своих степенях, званиях, дипломах и т. д.

Подчеркивание своих должностных полномочий. Устанавливая свою формальную должностную власть, руководитель может сослаться на то, что именно он ответствен за выполнение конкретной работы: «В конце концов, я или не я руководитель этого отдела!?»

Завоевание благосклонности в расчете на взаимность. Для установления этой формы легитимной власти субъект власти вначале оказывает какую-либо услугу объекту влияния или напоминает о тех услугах, которые уже были оказаны прежде.

Порождение чувства вины. Субъект власти может попытаться вызвать у объекта влияния чувство вины с тем, чтобы придать своей должностной власти ореол справедливости. Он может убедить объект власти в том, что последний был причиной его серьезных неприятностей и будет справедливым, если объект власти компенсирует причиненный ущерб своим повиновением.

Демонстрация эффективного контроля. Поскольку власть насилия и власть поощрения требуют постоянного контроля, субъект власти, строящий свое влияние на этих основаниях, должен обладать возможностью постоянного присутствия и наблюдения за измененным поведением объекта власти. Особенно это необходимо при применении власти насилия, которая в отличии от власти вознаграждения ничем не мотивирует объект влияния демонстрировать свое сознательное повиновение.

33 Власть в организации. Механизмы получения и реализации власти

Власть в организации — неосязаемая сила. Ее нельзя увидеть, однако результат ее применения можно почувствовать. Одни определяют власть как потенциальную способность одного человека (или подразделения) заставить других людей (или подразделения) выполнять их распоряжения или осуществлять действия, кото­рые иначе не были бы выполнены. Другие подчеркивают, что власть есть способность достигать целей или результатов, желательных для имеющих власть. В основе определения организационной власти лежит достижение желаемых результатов: власть в организации — это потенциал влияния, но ее цель — достижение результатов, желательных для тех, кто имеет власть.

Как уже подчеркивалось, власть существует только при наличии отношений между двумя и более людьми, но в организации может проявляться в отношениях между отделами или подразделениями, а также по вертикали, так и по горизонтали.

Основным источни­ком власти в организации часто становятся отношения обмена, когда одно должностное лицо или подразделение предоставляет ограниченные или ценные ресурсы другим подразделениям. Когда отдел зависит от другого, возникают отношения власти, в которых отделы, обладающие ресурсами, имеют большую власть. Поэтому подразделения имеющие возможности влиять, могут добиваться вы­полнения своих требований. Их руководители часто способны полу­чать большие бюджеты для своих подразделений, более удобный производствен­ный график или в большей степени контролировать составление планов.

Власть и должностные полномочия.В организации каждый руководитель может использовать власть для достижения желаемых ре­зультатов. Но для этого он должен иметь полномочия. Понятие «должностные полномочия» связано с понятием «власть», но оно меньше по объему. Полномочия — это тоже сила, позволяющая дос­тичь желаемых результатов, однако только в рамках того, что предписывается формальной иерархией и отношениями отчетности. Полномочия характеризуют­ся тремя свойствами.

1. Полномочиями в организации наделены должности. Люди обладают полномо­чиями, занимая определенную должность, а не вследствие личностных ка­честв или имеющихся ресурсов.

2. Полномочия признаются подчиненными. Подчиненные исполняют распоряже­ния, поскольку верят, что лицо, занимающее более высокую должность, име­ет законное право использовать свои полномочия²⁹. В большинстве органи­заций Северной Америки работники признают, что их руководители имеют право говорить им, когда следует приходить на работу, что там делать и когда уходить домой.

3. Полномочия спускаются вниз по иерархической вертикали. Полномочия рас­пространяются по формальной цепочке команд, и должности на верхних эта­жах иерархии обладают большими формальными полномочиями, чем внизу.

Власть в организации может распространяться снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали. Формальные полномочия в иерархии проявляются сверху вниз и представляют собой как власть по вертикали, так и легитимную власть.

34 Типология организаций на основе формы власти: бюрократизм, патернализм, партнерство и фратернализм. Их характеристика

Организации не только образуют структуры, в которых развертывается деятельность их участников, но сами выступают продуктом действия групп, реализующих свои властные ресурсы. В экономике или в любой другой сфере власть ищет способы своей легитимации, удесятеряющей ее начальные силы. Она жаждет морального оправдания, доверия и лояльности, принятия и поддержки. В силу этого власть имущие вынуждены использовать стратегии и практики утверждения собственного авторитета. На этой почве складываются более или менее целостные системы действия, обеспечивающие воспроизводство властных отношений. В соответствии с ними и строятся отношения внутри любой фирмы.

История развития организаций указывает на непременное существование иерархии (формальной или неформальной) внутри нее, а значит на наличие власти. Без этого они вряд ли жизнеспособны. Даже рабочие кооперативы, пытающиеся поддерживать принципиально неиерархическую структуру отношений, нельзя считать чистым исключением, да и распространены они не слишком широко.

Однако если само наличие иерархии следует воспринимать как норму, то различия в конкретных способах ее оформления могут быть достаточно велики. Отношения субординации всегда облекаются в разные формы, по которым мы собственно и познаем “стиль” организации. Общепринятым является представление организаций с авторитарными и демократическими формами власти. В первом случае власть концентрируется в руках одного человека или ограниченной группы лиц, во втором власть распределена среди большого числа работников.

Но в силу их слишком общих характеристик следует несколько расширить эту типологию. Так В.В.Радаев предлагает четыре модели отношений между руководителями и подчиненными: бюрократизм, патернализм, фратернализм и партнерство.

В упрощенном виде нашу типологию можно представить как пересечение двух шкал, измеряющих относительную строгость властной иерархии и степень формальности отношений (см. табл. 8.1).

Табл. 8.1. Типология организаций на основе формы власти

	Тип властной иерархии
Сглаженный	Выраженный
Характер отношений	Неформальные	Фратернализм	Патернализм
Формальные	Партнерство	Бюрократизм

Бюрократизм. В основе взаимодействия в рамках данного типа отношений лежит административная иерархия. За каждым работником жестко закреплены его функциональные обязанности. Начальникам положено принимать решения, подчиненным — их исполнять, строго следуя букве распоряжений. Контроль за работой представляет отлаженную процедуру текущих проверок. Ответственность за провалы несет соответствующий исполнитель. Соблюдается строгий график выходов на работу. Контакты между начальниками и подчиненными в основном формализованы (деперсонифицированы) и ограничены делами чисто служебного свойства.

Патернализм. Иерархичность отношений четко выражена, и права “хозяина” неоспоримы. Он обычно принимает единоличные решения и бдительно контролирует действия своих работников. От подчиненных ожидается лояльность по отношению к руководителю; вдаваться в смысл тех или иных решений и обладать сколько-нибудь полной информацией о предприятии им не обязательно. Организация труда имеет достаточно гибкий характер, исполнители могут периодически замещать друг друга в напряженных ситуациях. Ответственность за провалы — общая, коллективная. “Хозяин” поддерживает единство организации, но не путем формальной регламентации, а благодаря своему личному влиянию. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Внерабочие проблемы подчиненных также становятся предметом непосредственной заботы и опеки со стороны руководителя.

Фратернализм. Иерархия в отношениях старательно сглаживается. Отчетливо выражено стремление принимать решения коллегиально. Руководитель считает необходимым обсуждать их содержание, разъяснять подчиненным заложенный в них смысл, делиться с ними информацией и на этой основе заручиться их осознанной поддержкой. Подчиненным предоставляется достаточная самостоятельность, дело во многом строится на доверии. Работа организована гибко, предполагается взаимная помощь и поддержка как со стороны лидера, так и рядовых участников. Любой неуспех есть общая беда всего коллектива. Отношения имеют подчеркнуто неформальный характер. Строгого деления проблем подчиненных на “рабочие” и “внерабочие” нет.

Партнерство. Иерархические отношения явно не выражены. Решения принимаются на основе общего обсуждения, где каждый вносит предложения в соответствии со своей квалификацией и сферой компетенции. Подчиненные должны понимать смысл решений и выполнять их в ходе самостоятельной работы. Основные параметры работы заранее оговорены. Руководитель не приказывает, а “координирует” общие действия. За каждым четко закреплены соответствующие функции, причем наниматель в них не вмешивается, текущий контроль, как правило, не предусмотрен. Но конечная ответственность за отведенный участок работы возлагается на конкретного исполнителя. Отношения деперсонифицированы, переведены на служебно-контрактную основу. Никто не считает необходимым налаживание внеслужебных связей или вникать в чьи-то личные дела. Никто не обязан также проявлять особую преданность предприятию, достаточно исполнения прямых профессиональных обязанностей.

Итак, в бюрократических отношениях руководитель принимает на себя роль “начальника”, в патерналистских — ведет себя, скорее, как “хозяин”, при реализации фратерналистских стратегий он претендует на роль “лидера”, а в отношениях партнерства становится “координатором”. Бюрократическая система в идеале напоминает машину с хорошо отлаженными функциональными механизмами. Патернализм противостоит “механицизму”, перенося в хозяйственную среду отношения семейного характера, когда “хозяин” становится мастером, а младшие члены семьи выполняют роль учеников и подмастерьев. Фратернализм возникает из артельных, общинных, товарищеских отношений, в которых “братья по классу” следуют за своим “лидером”, “старшим братом”. Партнерство же отличается формальным демократизмом — самостоятельные индивиды объединяются для работы по свободному контракту, а верховный “координатор” распределяет подряды и контролирует соблюдение оговоренных условий.

Идеальные типы в чистом виде практике хозяйствования не встречаются. Нет, скажем, предпринимателей-“бюрократов” или предпринимателей-“фратерналистов”. Есть некий вектор развития, есть некое пространство, которое занимает та или иная модель.

35 Внешняя среда и ее роль в деятельности организации (лажа какая-то бля)

В широком смысле окружающая среда бесконечна, она включает в себя все, что находится вне организации. Однако в своем анализе мы будем рассматривать только те ее аспекты, к которым организация оказывается чувствительной и на которые она должна реагировать, чтобы выжить. Таким образом, под окружаю­щей средой организациимы будем понимать все, что существует за пределами организации и потенциально может влиять на организа­цию в целом или на ее отдельные элементы.

Понять окружающую среду организации можно посредством анализа предостав­ляемых ею возможностей. Пространство, выбранное организацией в окружающей среде, мы будем называть полем деятельности. Это территория, занятая организацией для своих товаров, услуг и рынков. Сфера деятельности характеризует нишу, занимаемую организацией, а также составляющие среды, с которыми органи­зация должна взаимодействовать для достижения своих целей.

Окружающая среда состоит из ряда секторов, или фрагментов, внеш­ней окружающей среды, содержащих сходные элементы. Каждая организация должна анализировать десять секторов: 1) производство, 2) сырье, 3) человеческие ресур­сы, 4) финансовые ресурсы, 5) рынок, 6) технологию, 7) экономические условия, 8) прави­тельственные, 9) социокультурные и 10) международные факторы. Часть из них составляет ближнюю среду, а часть дальнюю.

36 Ближняя или оперативная окружающая среда. Характеристика отдельных секторов ближней среды и их влияние на организацию

Ближняя или оперативная окружающая среда включает в себя те секторы внешней окружающей среды, с которы­ми организация взаимодействует непосредственно и кото­рые влияют на способность организации достигать своих целей. Рабочая среда обычно включает в себя такие секто­ры, как производство, сырье, рынок и человеческие ресурсы. Посмотрим, как каждый сектор может воздействовать на организацию:

1. Производство (Конкуренты, объем производства, смежные отрасли). С открытием гигантских супермаркетов Ашан, Метро, буквально осуществивших революцию в ведении домашнего хозяйства, такие торговые компании как Пятерочка, Перекресток стали постоянно ощущать уг­розу с их стороны. Гипермаркеты Ашан, Метро построившие в подконтрольном Пятерочке, Перекрестку районе магазины еще большего размера, стали медленно забирать у них до­лю рынка. Чтобы справиться с этой ситуацией и со­ставить конкуренцию тому же Ашану, Пятерочка недавно пополнила свой ассорти­мент бытовыми товарами.

2. Сырье (Поставщики, производители, недвижимость, услуги). Интересный пример касается изготовления металлических банок для напитков. Производители сохраняли за собой этот рынок до середины 1960-х го­дов, пока Reynolds Aluminum Company не ввела в действие гигантскую про­грамму по вторичной переработке алюминия. Получив более дешевый источ­ник сырья, компания стала производить алюминиевые банки, способные по цене конкурировать со стальными.

3. Рынок (Потребители, клиенты, потенциальные пользователи товаров и услуг). Изменение требований к автомобилям заставило их производителей бороться за то, чтобы предлагать современному покупателю транспортные средства, имеющие именно те характеристики, которые ему нужны. Сначала пикапы и спортивные автомобили по уровню продаж обогнали легковые ав­томобили, однако сегодня покупатели уже не ищут в автомобиле повышен­ной проходимости. Ford, General Motors и DaimlerChrysler предлагают эффективные пикапы, имеющие строгий дизайн, но оснащенные дорогими кожаными сиденьями, системой автоматической регулировки скорости, сол­нечными щитками и центральными подлокотниками со встроенными в них компьютерами⁵.

4. Человеческие ресурсы (Рынок труда, агентства по найму, универси­теты, специальные учебные заведения, сотрудники других компаний, профессиональ­ные объединения). Люди имеют значение в любом бизнесе. По мнению исследователей, бизнес США скоро столкнется с проблемой нехватки квали­фицированных работников. Educational Testing Service, Принстон, шт. Нью-Джерси, обнаружила, что по уровню грамотности взрослых Америка не вхо­дит в первую десятку промышленно развитых стран. Более того, молодые американцы справляются с тестами хуже тех, кому свыше сорока лет. Веду­щие исследователи предупреждают, что без активной подготовки и обучения роль американских компаний в мировой экономике будет падать.

5.Для многих российских компаний важным сектором оперативной среды стал международный сектор (Конкуренция со стороны иностранных фирм, возможность приобретения собст­венности иностранными компаниями, вы­ход на зарубежные рынки, национальные обычаи, правила, курс обмена валюты) из-за глобальной конкуренции. Даже компания, производящая карандаши, которую нельзя назвать высокотехнологичной, исчезла с рынка не выдержав конкуренции. Сегодня все карандаши в России закупают по импорту, тогда как двадцать лет назад они все производились в этой стране.

37 Дальняя или общая окружающая среда. Характеристика отдельных секторов и их влияние на организацию

Дальняя или опосредованная окружающая средавключает секторы, которые, может быть, и не имеют прямого отношения к повседневным операциям фирмы, одна­ко могут влиять на них косвенно. В понятие общей окружающей среды часто включают деятельность правительства, социокультурные, экономические условия, технологию и финансовые ресурсы, международный сектор. В конце концов, эти факторы влияют на ра­боту всех организаций. Рассмотрим несколько примеров.

6. Правительство (Город, государство, федеральные законы, налоги, услуги, судопроизводство, поли­тические процессы).Новые постановления Комиссии по ценным бумагам и бир­жам в США, принятые вследствие финансовых скандалов, связанных с Enron, WorldCom и множеством других организаций, предписывают высшему руководству больших корпораций присягать в том, что их финансовые отчеты точны.

7.Важным элементом социокультурного сектора (Возраст, ценности, убеждения, образова­ние, религия, профессиональная этика, движение «зеленых», защита прав потреби­телей) служат демографические измене­ния. Поколение демографического взрыва выросло и частично утратило инте­рес к дорогим товарам известных марок. Тем временем следующее поколение, которое иногда называют «поколением Y», с пренебрежением относится к та­ким когда-то популярным брендам, как Nike и Levi Strauss. Компании борются за симпатии этого нового поколения, конкурирующего с послевоенным по численности и начинающего конкурировать и по покупательной способности⁸.

8. Общие экономические условия (Спад, уровень безработицы, процент инфля­ции, норма инвестиций, экономика, рост)часто определяют способ ведения бизнеса. Не­устойчивая экономика Соединенных Штатов заставляет многие организации скрывать свою деятельность, сдерживать рост цен и сокращать расходы на оборудование или разработку новых изделий. Поощряя потребителей к по­купкам, компании сбивают цены, предлагая, например, предоставление бес­процентного кредита на покупку автомобиля. Один из дилеров Volvo предла­гал покупателям, желающим купить беспошлинный автомобиль на заводе в Европе, два бесплатных авиабилета.

9. Технология (Технологии производства, наука, компьютеры, информационные технологии, элек­тронная коммерция) — это такая область, в которой в последние годы произошли су­щественные изменения, начиная со стремительного распространения Интер­нета, достижений в технологии клонирования и кончая электронными систе­мами, позволяющими людям выходить в Интернет, объединять все свои раз­влекательные опции воедино и делать многочасовые записи программ для по­следующего просмотра. Другое интересное технологическое достижение —использование крошечных микросхем, вмонтированных в изделия и позво­ляющих производителям не проводить инвентаризацию, а розничным торгов­цам точно знать, что именно и где приобрел покупатель.

10.Проблема финансов (Фондовые биржи, банки, сбережения и зай­мы, частные инвесторы) важна в любом бизнесе, однако особое значение она имеет для тех, кто только начинает свое дело. Скотт Блам создал Buy.com только на свои личные сбережения и занялся перепродажей компьютеров через Интернет, иногда по пониженной цене. Через пару лет он получил за 20% акций своего предприятия от японской технологической компании Softbank 60 млн . долл.

38 Неопределенность окружающей среды и процессы адаптации к неопределенности окружающей среды

Как окружающая среда влияет на организацию? Ситуации и события, возникаю­щие в ней, можно описать в нескольких аспектах: окружающая среда может быть стабильной или нестабильной, гомогенной или гетерогенной, концентрированной или распыленной, простой или сложной, в различной степени подверженной воз­мущениям и содержащей различное количество ресурсов, доступных для организа­ции.

Ситуации и события образуют две основные комбинации, посредством ко­торых окружающая среда влияет на организации: (1) потребность в информации об окружающей среде и (2) потребность в ресурсах, получаемых из нее. Сложность и изменчивость окружающей среды создают потребность в сборе информации и под­готовке на ее основе нужного ответа. Организацию также заботит получение мате­риальных и финансовых ресурсов и гарантии их доступности.

Неопределенность означает, что лица, принимающие решения, не имеют достаточно информации о факторах окру­жающей среды и предсказать внешние изменения будет непросто. Неопределен­ность увеличивает риск неудачи ответных действий организации и затрудняет подсчет убытков и вероятности результатов альтернативных решений. Характе­ристики окружающей среды, создающие неопределенность, зависят от того, на­сколько она проста или сложна, а события, происходящие вне поля деятельности, — стабильны или нестабильны.

Аналитическая схема неопределенности.Показатели простоты—сложности и стабильности—нестабильности образуют матрицу, позволяющую оценивать степень неопределенности окружающей сре­ды организации (рис. 9.1).

Рис.9.1. Матрица неопределенности внешней среды

В простой стабильной окружающей среде неопреде­ленность мала. Организации противостоят немногие элементы, имеющие тен­денцию к стабильности. Сложная стабильная окружающая среда характеризует­ся большей неопределенностью. Большая неопределенность ощущается в простой нестабильной окружающей среде. Наибольшую неопределенность создает для организации сложная нестабильная окружающая среда. На организацию воздействует много элементов среды; они часто меняются или интенсивно реагируют на ее инициативы.

Рассмотрим примеры деятельности компаний в разных средах. Оптовые торговцы пивом работают в простой, стабильной окружающей среде. Потребность в пиве меняется постепенно. Оптовики имеют систе­му сбыта, а поставки осуществляются по графику.

Государственные университе­ты, производители бытовых электроприборов и страховые компании работают в относительно стабильной сложной окружающей среде. Значимых элементов в окружающей среде много, и, хотя они меняются, их изменения постепенны и предсказуемы.

Производители игрушек работают в простом нестабильном окружении. Ор­ганизации, разрабатывающие, производящие и продающие игрушки, сходны с организациями модной и музыкальной индустрии, поскольку все они сталки­ваются с изменениями спроса и предложения. Большинство фирм, занимаю­щихся электронной коммерцией, концентрируют свои усилия в определенной нише и, таким образом, действуют в простом, но нестабильном окружении. Хо­тя для них может иметь значение малое количество элементов среды, например технология или конкуренты, эти элементы меняются резко и неожиданно.

Индустрия телекоммуникаций и воздушный транспорт сталкиваются со сложной нестабильной окружающей средой. Многие секторы окружающей среды меняются одновременно. В течение нескольких лет авиалинии России столкнулись с проблемами диспетчерских служб, сокращением цен на билеты и ростом цен на горючее, появле­нием новых конкурентов вроде Авианова, Сибирские авиалинии, а также серией крупных авиакатастроф.

39 Различие организаций по степени влияния окружающей среды. Особенности органического и механистического менеджмента

Рассмотрев, как различается окружающая среда по изменчивости и сложности, можно задать вопрос: как организации адаптируются к каждой степени неопре­деленности среды? Неопределенность окружающей среды оказывает существен­ное влияние на структуру и внутреннюю деятельность организации.

Должности и подразделения.С усложнением окружающей среды растет число должно­стей и подразделений организации, что, в свою очередь, повышает внутреннюю сложность. Эта зависимость есть одно из свойств открытой системы. Каждый сектор ок­ружающей среды требует сотрудника или подразделение, которые бы им занимались. Отдел по работе с персона­лом занимается с соискателями, желающими работать в компании. Отдел маркетинга ищет потребителей. Снаб­женцы покупают сырье у сотен поставщиков. Финансо­вая группа работает с банкирами. Юридический отдел контактирует с судами и государственными агентствами. Сегодня многие компании также создали отделы элек­тронной торговли и информационных технологий, чтобы справляться с большими объемами компьютерной информации и сделать воз­можным когнитивный менеджмент.

Дифференциация и интеграция.Другая форма реагирования организации на неопределенность окружающей среды степень дифференциации и интеграции ее подразделений. Дифференциа­ция отражает «различия в когнитивной и эмоциональной ориен­тации менеджеров функциональных подразделений, а также различие в их фор­мальной структуре». В сложной и быстро меняющейся окружающей среде подразделения организации, отслеживающие ситуацию по интересующему их сектору, становятся узкоспециализированными. Успех по каждому направлению работы требует специальной квалификации и особого поведения. Например, сотрудники отдела научных исследований имеют установки, ценности, цели и образование, отличающие их от производственников или сотрудников отдела продаж.

Пол Лоуренс и Джей Лорш исследовали три функциональных подразделения организации — производственное, исследова­тельское и торговое — в десяти корпорациях. Исследование показало, что каж­дое подразделение имеет тенденцию к дифференциации и созданию структуры, ориентированной на работу со специализированными секторами окружающей среды (рис. 9.2). Каждое подразделение взаимодействует с разными секторами окружающей среды.

Другая реакция на неопределенность окружающей среды — это степень формализованности структуры организации и контроля за работниками. Одними из первых рассмотрели различия в структурах Т.Бернс и Дж.Сталкер, которые использовали в своих исследованиях ситуационный подход и считали, что каждый тип эффективен при определенных условиях.

Сами понятия механической и органической структуры управления имеют в качестве причины своего возникновения тот простой факт, что отнюдь не всегда четко разработанная, исключительно логичная и четкая структура хорошо работает. Такое положение вещей стало очевидным, когда темы изменений на рынке стали резко возрастать. Выяснилось, что в ряде случаев компании, которые имели весьма «безалаберные» структуры, ни коим образом не походившие на схемы соединения деталей в машинах, оказывались, как это ни странно, весьма успешными в бизнесе.

Том Бернс и Дж..М. Столкер, исследовавшие работу 20 про­мышленных фирм Англии, обнаружили, что окружающая среда отражается на структуре менеджмента организа­ции. В стабильной окружающей среде организацию ха­рактеризуют наличие правил, процедур и четкая властная иерархия. Такие организации формализованы, централи­зованы, и большинство решений в них принимается «на­верху». Бернс и Столкер называют такую организацию ме­ханистической.

Вбыстро меняющейся окружающей среде структура организации более свободна, гибка и адаптивна. Пись­менные правила и распоряжения в ней часто отсутствуют, а если и появляются, то их игнорируют. Люди сами решают, что им делать. Иерархия власти неочевидна, а принятие решений — децентрализованное. Такой тип менеджмента Бернс и Столкер называют орга­ническим. Их характеристики даны в таблице 9.2.

Табл.9.2. Характеристика механических и органических структур

Механические структуры	Органические структуры
1.1 Жесткое структурирование потоков информации	1.2 Свободное движение информации
2.1 Однообразие стилей и процедур управления	2.2 Постоянный поиск новых стилей и процедур управления
3.1 Власть является атрибутом должности	3.2 Власть в немалой степени базируется на компетентности сотрудника
4.1 Разветвленная и жесткая система контроля	4.2 Неформальный контроль
5.1 Четкое следование должностным инструкциям и четко очерченный круг обязанностей сотрудников	5.2 Возможность свободного распреде-ления функций, частое пересечение зон ответственности отдельных сотрудников и подразделений

1.1. Жесткое структурирование информационных потоков в механической структуре было вызвано в свое время простым требованием отсутствия информационных перегрузок. Когда документы распространялись только в бумажной форме. Ситуация, при которой все документы и инструкции, выпущенные в достаточно крупной компании попадали бы на стол каждому менеджеру, вызвала бы просто завалы на столах руководителей. Менеджеры приходилось бы долго искать, относящиеся к их работе бумаги в ворохе информации, не имеющей к ним, на первый взгляд никакого отношения. Работникам службы персонала нужна информация по кадровым вопросам, работникам бухгалтерии - по финансовым, работникам отдела маркетинга - по проведению рекламных компаний. Кажется, что все эти вопросы настолько специфичны, что нет необходимости распространять соответствующие приказы повсеместно.

Однако при проведении сколько-нибудь масштабных действий будь то в службе персонала, будь то в бухгалтерии, будь то в отделе маркетинга, работники и прежде всего их руководители сталкиваются с необходимостью проанализировать данные других отделов. Нельзя провести рекламную компанию, не зная, когда на нее будут деньги. И наоборот нельзя предложить направления распределения прибыли, не зная, какая будет проведена рекламная кампания и когда. Таким образом, в механической структуре все время возникает ситуация, при которой кто-то должен идти «с поклоном» в другое подразделение и просить необходимую для него, но прямо не связанную с его работой информацию. В результате разработка любого крупного решения становится очень медленной. Механическая структура перестает адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

1.2. Органические структуры, при которых информация движется свободно, в случае стабильного окружения будут порождать дополнительные проблемы (в том числе перегрузки информации), но при быстро меняющемся окружении оказываются значительно более эффективными. Кроме того, современный прогресс телекоммуникационной и компьютерной техники реально позволяет работникам отделов без труда знакомиться по внутрифирменным сетям с информацией, отражающей работу других подразделений. Завала на столе у менеджера не возникает, даже если он анализирует информацию десяти смежных подразделений. Конечно, наличие внутренней сети в компании еще не говорит о том, что ее структура с неизбежностью будет органической. Жестко структурируя систему доступа к информации можно и в этом случае получить ситуацию, характерную для механических структур. Но в целом развитие сетей телекоммуникаций определяет простоту и желательность построения органических структур управления.

2.1. Организации с механической структурой, предназначенные для функционирования в стабильной среде, постоянно отбирают наиболее эффективные процедуры и методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Эти процедуры и методы становятся чем-то вечным и особо ценным, поменять что-либо в них оказывается чрезвычайно трудно. В этом заключается рациональность механических структур. Приступая к решению задачи, сотрудники, как правило, имеют четкий алгоритм рассмотрения проблемы. Остается только подставить в него конкретные данные. Поэтому если задачи не меняются и алгоритм безошибочно работает, механическая структура всегда экономит множество дополнительных усилий.

2.2. Органические структуры, напротив, даже при решении достаточно тривиальной задачи, будут предоставлять относительную свободу лицам, участвующим в процессе принятия решений. Последние могут тратить много времени на очередное «изобретение велосипеда», когда речь идет о повторяющихся задачах. Но если они столкнуться с новой задачей, пусть даже очень похожей на предыдущую, они не будут стараться подогнать ее всеми силами под разработанный когда-то алгоритм решения. Они среагируют на нее как на принципиально иную по содержанию и требующую соответственно иных подходов к решению. В современных условиях, когда изменения на рынке происходят все быстрее, органические структуры становятся все более эффективными, их изначальная нерациональность, связанная с постоянным повторением процедуры выработки алгоритма решения, становится все менее значимой.