Классификация управленческих решений

По источнику возникновения:

· инициативные (творческий вклад руководителя);

· по предписанию (функциональные обязанности).

По способу доведения решений:

· устные;

· письменные;

· виртуальные.

По субъекту принятия решения:

· индивидуальные;

· групповые.

По повторяемости выполнения:

· рутинные (традиционные);

· новаторские (творческие).

По времени действия:

· стратегические;

· тактические;

· оперативные.

По прогнозируемым результатам:

· с определенным результатом;

· с вероятностным;

· неопределенным исходом.

По характеру разработки и реализации:

· уравновешенные;

· импульсивные;

· инертные;

· рискованные;

· осторожные решения.

По методам переработки информации:

· алгоритмические;

· эвристические.

По содержанию решений:

· экономические;

· технические;

· социальные;

· организационные.

Организация разработки и реализации УР базируется на вы­боре приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу.

Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответствен­ность за результаты его выполнения. Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз­работчиков к его выполнению.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР. Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5–10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1–3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных ру­ководителю причин, из-за которых результаты УР не совпада­ют с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека.

Принято различать урав­новешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осто­рожные решения. Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтересованных сторон. Эти решения могут быть не самыми эффективными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты принимают менед­жеры, внимательно и критически относящиеся к своим дейст­виям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулиро­ванную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообраз­ные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянииихкак следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, при­нимаются «с наскока», «рывками». Для эффективной реализации таких решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма. Инертные решения – задержанный во времени процесс реагирования на возмущающие воздействия или ре­зультат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, но­ваторство. Они слабо активизируют персонал на их выполне­ние. Рискованные решения основаны на возможной обоснованной удаче при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или пропал», принимаются без тщательного обос­нования действий руководителем, который уверен в своих си­лах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителейили подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решенияпринимаются при наличии в прошлом неудачного опыта – «обжегшись на молоке – на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффек­тивны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Например, решения связанные с деятельностью персонала на атомных станциях.

Типология решений

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы (рис.2).

К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, око­ло 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, форми­рованием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых кор­ректировок на специфические особенности. Это делается пото­му, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практи­чески не бывает.

Рис.2. Типы управленческих решений

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (напри­мер, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в за­висимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень – рутинные решения. Они принимаются со­гласно отработанному механизму и имеющейся программе дей­ствий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимо­сти, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень ­– селективные решения. Инициатива и сво­бода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтер­натив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчиты­ваются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творче­ского нестандартного подхода на основе новых идей с отрабо­танными ранее возможностями. Имеет значение личная ини­циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень – инновационный. Решения этого уров­ня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения систем­ного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

· хорошо структуризованные;

· слабо структуризованные;

· неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количест­венного выражения зависимостей между элементами ситуации. Хорошо структуризованными считаются проблемы, в кото­рых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программи­рования, теории массового обслуживания, теории игр, методо­логия которых известна как "исследование операций". Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зави­симостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе пер­вых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моде­лей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и прием­лемости сочетания количественных и эвристических методов. Неструктуризованные (или качественно выраженные) про­блемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, призна­ков и характеристик, количественные зависимости между кото­рыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических мето­дов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассужде­ниях, опыте, профессионализме лица или коллегиального орга­на субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.