Функции оценки персонала

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, которая складывается, как уже отмечалось выше, из эффективности использования каждого организационного ресурса, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. И чтобы провести дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Система оценки повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через следующие функции, которые условно могут быть разделены на две группы – структурирующие, предполагающие достижение большей определенности в выполнении работы как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и мотивирующие, позволяющие усилить направленность сотрудников на лучшее выполнение их обязанностей:

1. Структурирующие функции. Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Конечно, такая оценка может происходить чуть ли не каждый день. Оценка как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам сравнить свои успехи и недочеты с результатами своих коллег. Изменение содержания выполняемых функций. Часто проблемой является пересечение зон ответственности или наличие зон "безответственности". Они часто являются почвой для конфликта интересов между сотрудниками. Если оценка основывается на предварительном анализе указанных проблем, то в результате эти зоны могут быть устранены. Доработка должностных инструкций. Ситуация с должностными инструкциями в большинстве организаций "аховая". Вместе с тем, наметившийся выход многих организаций на "белый" рынок требует развития этого направления внутрифирменного управления. Только должностная инструкция может стать юридически достоверным документом для цивилизованного увольнения сотрудника. И оценка, осуществленная совместно с подписанием должностной инструкции, становится легальным инструментом для эффективного управления организацией, так как в следующий раз на ее основе может быть осуществлена объективная оценка трудовых "успехов" сотрудника. Обоснованное изменение в оплате труда. Всем ясно, что качество и количество выполненной работы должны быть отражены в оплате труда. Уточнение критериев оценки может внести дополнительную ясность в приоритеты руководства фирмы. Что важно для руководителя: количество, качество, число обслуживаемых клиентов или самостоятельность в принятии решений, то и может быть пропорционально отражено в решениях аттестационной комиссии. Объединение формальной и неформальной структур организации. В популярной концепции партиципативного менеджмента значительное внимание уделяется моральному поощрению. Если в состав аттестационной комиссии включены неформальные лидеры подразделения, ее решения обретают более реальную силу. Кроме того, сами лидеры, удостоенные права наравне с руководством обсуждать успехи того или иного сотрудника получают дополнительные очки как в самооценке, так и оценке коллег. В этом отношении оценка может считаться инструментом укрепления и объединения формальной и неформальной структур организации.

2. Мотивирующие функции. Повод для откровенного разговора о проблемах организации. Оценка в общем должна включать оценку проблем организации со стороны самих оцениваемых. Поэтому она может рассматриваться как получение своего рода обратной связи со стороны рядовых сотрудников. Они должны получить возможность высказаться, а общее мнение коллектива не может не быть выслушано, услышано и учтено руководством. Создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования. Время уравниловки безвозвратно прошло и разница в оплате труда может активно использоваться для нацеливания сотрудников на максимальные результаты в работе. Этот механизм может умело использоваться в организациях любого профиля. В этом смысле оценка — "спусковой крючок" для запуска указанного механизма. Активизация мотивирующих факторов труда. «Согласно Ф. Герцбергу только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом». Среди них он выделил: признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами оценки и привести как к личной удовлетворенности сотрудников, так и к усилению ориентации на успех. Установление целей развития сотрудника. В процессе подготовки оценки руководитель может предварительно обсудить с сотрудником условия его дальнейшего карьерного роста. Если сотруднику понятны его перспективы в организации, одно это подключает дополнительный пласт его мотивации достижений. В данном случае функция аттестационной комиссии состоит в утверждении плана и условий развития каждого оцененного сотрудника. Из перечисленных выше функций видно, что процедура оценки персонала имеет глубокие связи со всеми направлениями деятельности управления персоналом, что еще раз подчеркивает ее важность для организации и необходимость максимальной грамотности ее проведения.

Цели оценки персонала

Аттестация персонала имеет следующие особо важные цели:

• Объективация работы сотрудника.

• Улучшение качество управления, которое достигается путем периодических и систематических персональных оценок.

• Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

• Более эффективное использование потенциала. Коллектив организации обладает потенциалом, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

• Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности персональной оценки.

Задачи оценки персонала. Аттестация дает возможность решить следующие задачи:

• Оценить потенциал для продвижения работника и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников.

• Снизить затраты на обучение.

• Поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию.

• Организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их работы.

• Разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Виды оценки персонала

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в практике:

• В соответствии с критериями систематичности выделяют: − системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки) и бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

• В соответствии с критериями регулярности различают:

− регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;

- и оценки, обусловленные каким-то случаем, например, истечением испытательного срока, перемещением и передвижением по службе, мерами дисциплинарной ответственности, желанием получить справку- характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:

− количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;

− качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);

− аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике).

Персональные оценки могут проводиться как с ведома, так и без ведома оцениваемого, при этом не важно, объявлялось это или нет, а также получил сотрудник результаты оценки или нет. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

Уровень оценки Периодичность

Метод Возможности использования

1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)

Один раз в день, один раз в неделю

Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение

Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения

2. Периодическая оценка исполнения обязанностей

Один раз в полгода, год

Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение

Определение перспективы и разработка совместных целей

3. Оценка потенциала

Разовая, перманентная