Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами

Под организационно-технологической зрелостью компании в области управления проектами понимается уровень или степень развития, которого достигла компания в применении методов и средств управления проектами, программами и/или портфелями проектов.

Модель организационно-технологической зрелости компании — это методический инструмент, позволяющий объективно оценить, какого уровня достигла компания в управлении, а также спланировать ее дальнейшее развитие на основе непрерывного роста зрелости в области управления проектами, программами и/или портфелями проектов и программ.

Бенчмаркинг в управлении проектами — это процесс непрерывного сравнения эффективности управления проектами в компании с эффективностью методик мировых и национальных лидеров в этой области.

2. СВОД ЗНАНИЙ

Модели оценки зрелости управления проектами предоставляют организациям, заинтересованным во внедрении эффективной системы управления проектами, возможность определить текущее состояние своей системы, целевой уровень ее развития, разработать стратегию и тактику его достижения. При оценке организационно-технологической зрелости выявляется степень использования методов и инструментов проектного управ­ления, а также готовность компании к их более эффективному и полному применению.

В настоящее время в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например: Американского института управления проектами (РМ1);

модель организационной зрелости (МОЗ) 1РМА-СОВНЕТ и др.

Традиционные модели на основании набора некоторых признаков позволяют отнести состояние управления проектами в организации к одному из нескольких (обычно четырех или пяти) уровней зрелости, каждый из которых характеризуется определенным состоянием проработанности и применения в компании методологии и инструментов проектного менеджмента, квалификации персонала и корпоративной культуры управления проектами.

МОЗ 1РМА-СОВНЕТ, используемая СОВНЕТ для оценки зрелости и сертификации компаний, предусматривает четыре основных уровня.

Уровень 1. «Базовые знания и общая терминология». Данный уровень представляет собой первую ступень развития системного подхода к управлению проектами. Единые требования к процессам управления проектами отсутствуют. Менеджеры проектов опираются в первую очередь на личный опыт, использование методов управления проектами в различных подразделениях носит эпизодический характер. Однако на данном этапе в компании формируется осознание преимуществ методов проектного управления, понимание области применения проектного менеджмента и единая понятийная база, создаются условия использования общего для всей компании профессионального языка управления проектами. Для этого уровня характерно небольшое количество сотрудников, прошедших обучение профессиональному управлению проектами: обычно не более 3% административно-управленческого персонала. Постепенное увеличение этого количества и введение единой терминологии будет способствовать развитию компании и подведет ее к возможности перехода на следующий уровень.

Уровень 2. «Общие процессы управления проектами». Для него характерно формирование понимания преимуществ проектного управления на всех уровнях менеджмента в организации, включая высшее руководство. Осуществляется расширение областей применения проектного управления. Данный уровень определяется способностью организации выделять, обрабатывать и применять в своих проектах луч­шие практики проектного менеджмента, созданные внутри компании и привнесенные извне. Такие практики уже не являются достоянием отдельных опытных менеджеров, их описывают и распространяют внутри компании.

Начинается разработка единого для всей компании стандарта управления проектами. В первую очередь стандартизируются базовые процессы инициации, планирования и контроля исполнения на уровне отдельных типов проектов. На данном этапе формируются положения, регламенты, шаблоны документов, порядок взаимодействия различных структурных подразделений

в процессе управления проектами, вырабаты­ваются требования к применению специализированных информационных систем.

Число профессионально подготовленных и сертифицированных специалистов по управле­нию проектами в компании достигает 10-15% всего административно-управленческого персо­нала. В компании появляется проектный офис, который становится центром сбора, обобщения, стандартизации и распространения методов и средств проектно-ориентированного управле­ния. Проектный офис должен обеспечить формирование общей для всей компании системы управления проектами, программами и портфе­лями проектов.

Наличие утвержденных стандартизированных документов и регламентов, применение информационной системы с функциями частичного мониторинга и контроля позволяет установить, что компания соответствует требованиям второго уровня организационно-технологической зрелости в области управления проектами.

Уровень 3. «Общая методология управле­ния проектами на основе корпоративного стандарта». Данный уровень характеризуется осознанием важности проектного менеджмента как одного из конкурентных преимуществ компании, созданием единого стандарта, определяющего классификацию проектов компании, нормативно-регламентную и методическую базу управления ими. Процессы и роли управления проектами должны быть достаточно детально описаны. Стандартизация методологии распространяется на все основные области знаний проектного менеджмен­та, включая управление рисками, качеством, коммуникациями, поставками, персоналом. Процессы управления проектами частично интегрируются с корпоративными (управление ресурсами, бюджетирование). Создается единая информационная среда управления проектами.

Отличительными характеристиками этого уровня являются следующие.

■ Политика развития корпоративной культуры. Интегрированные процессы, базирующиеся на единой методологии, позволяют добиться исключительно важных выгод. Практическое внедрение единой методологии осуществляется через политику формирования корпоративной культуры, ориентированной на поддержку управления проектами.

Поддержка со стороны руководства. Под­держка управления проектами должна быть очевидной и ощутимой на всех уровнях административной иерархии компании. Руководителям каждого уровня управления необходимо понимать свою роль и осознавать, какая помощь для реа­лизации единой методологии управления про­ектами от них требуется.

Неформальное отношение к управлению проектами. Поддержка со стороны руководства и наличие соответствующей корпоративной культуры формирует глубокую убежденность персонала в высокой эффективности внедрения единой методологии и необходимости ее применения для обеспечения успешности компании и ее работников.

Базовое обучение и непрерывное образование. При наличии необходимой поддержки в компании активно решаются вопросы финансирования целевого обучения и подготовки персонала — проектных менеджеров. Все расходы компании, связанные с этим, окупаются выгодами, которые имеют количественное и качественное выражение.

Уровень 4. «Непрерывное улучшение и бенчмаркинг». При достижении данного уровня происходит устойчивое развитие компании на основе методологии управления проектами. Ее развитие и совершенствование приобретают характер цикличных (непрекращающихся) улучшений, бенчмаркинга с учетом изменений производимых продуктов, услуг и бизнес-технологий компании.

Цель бенчмаркинга состоит в получении информации, которая поможет улучшить методики управления проектами, дополнить и обновить инструментарий, используемый компанией. Информация, приобретаемая в ходе бенчмаркинга,

должна способствовать совершенствованию управленческих процессов и способов их реализации и применяться компанией в целях повышения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг в управлении проектами может осуществляться с помощью обзоров, опросников, участия в обсуждениях, конференциях, симпозиумах и конгрессах, проводимых в рамках национальной Российской ассоциации управления проектами, Международной ассоциации управления проектами (1РМА) и др. Часто наиболее ценным источником информации становятся личные контакты.

На этом уровне компания осознает, что единственным способом сохранения преимуществ перед конкурентами является непрерывное совер­шенствование.

3. ВОЗМОЖНЫЕ ШАГИ ПРОЦЕССА

1. Выявите заинтересованность компании в оценке достигнутого ею уровня организационно-технологической зрелости в области управления проектами.

2. Сформулируйте, каких результатов сможет достигнуть компания, повышая уровень своей зрелости.

3. Изучите требования стандартной модели зрелости (например, МОЗ 1РМА-СОВНЕТ), предъявляемые к каждому уровню организационно-технологической зрелости.

4. Проведите предварительно самостоятельную оценку достигнутого уровня зрелости.

5. Оцените текущее состояние системы управления проектами.

6. Определите целевой уровень развития системы управления проектами.

7.Разработайте стратегию и тактику развития системы управления проектами.

8.Проводите улучшения последовательно, соблюдая целостность и баланс различных элементов системы.

9. Оценивайте эффективность улучшений процессов управления проектами.

10. Документируйте полученные опыт и знания и применяйте их в последующей работе.

4. ТЕМЫ ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ зрелости компании

Для более глубокого исследования проблемы организационно-технологической зрелости компании в области управления проектами можно рассмотреть такие темы, как:

- корпоративная система управления проектами;

- бенчмаркинг / перенятие передового опыта;

- бизнес-процессы;

- управление изменениями;

- модели организационной зрелости;

- развитие персонала;

- проектный офис;

- стандарты и нормативно-регламентная документация;

- системы и технологии.

Методика должна способствовать совершенствованию управленческих процессов и способов их реализации и применяться компанией в целях повышения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг в управлении проектами может осуществляться с помощью обзоров, опросников, участия в обсуждениях, конференциях, симпозиумах и конгрессах, проводимых в рамках национальной Российской ассоциации управления проектами, Международной ассоциации управления проектами (1РМА) и др. Часто наиболее ценным источником информации становятся личные контакты.

На этом уровне компания осознает, что единственным способом сохранения преимуществ перед конкурентами является непрерывное совершенствование.