Методология решения проблемы аттестации персонала

Сущность понятия аттестации персонала

Аттестация персонала — процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени [4].

Аттестация персонала понятие более узкое, чем оценка. Под оценкой персонала понимается процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений [17].

Оценка может быть формальной и неформальной, регулярной и нерегулярной, в зависимости от конкретных потребностей компании. Может преследовать различные, достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы.

Процедура аттестации отличается от простой оценки систематичностью (регулярностью) и формализованностью. Аттестация имеет четко определенные интервалы времени проведения (раз в квартал, полугодие, год), события, за которыми следует процедура проведения аттестации (завершении проекта, испытательного срока сотрудника). Формализованность аттестации означает чёткое письменное закрепленное целей аттестации, участников, форм фиксирования результатов, инструкций для аттестующих и т.д., то есть четкая регламентация, позволяющая свисти к минимум субъективизм присущий обычной оценке.

Этап процесса аттестации персонала.

Процесс аттестации, как и любой другой процесс в компании представляет собой структуру, алгоритм действий, обязательных для правильного протекания как всего процесса в целом, так и его отдельных элементов (рисунок 1) [2]. Для большей структурированности, процесс можно разделить на четыре логические этапа, включающих некоторое количество элементов всего процесса аттестации (таблица 1).

Таблица 1. Логические этапы процесса аттестации персонала.

I. Предварительный этап	1. Постановка цели 2. Анализ ситуации
II. Подготовительный этап	3. Выбор аттестуемых и аттестующих 4. Выбор критериев оценки и стандартов 5. Выбор метода 6. Подготовительные мероприятия 7. План работ
III. Проведение	8. Проведение
IV. Подведение итогов	9. Анализ и последующие действия

Рисунок 1. Составные элементы процесса аттестации персонала.

Предварительный этап.

Как и любой проект, аттестация начинается с определения цели. Правильно поставленная цель — необходимое условие построения системы и достижения результата.

Цель аттестации должна отвечать следующим условиям:

¾ четко сформулирована;

¾ измерима (по окончании процедуры аттестации полученный результат должен соответствовать поставленной цели);

¾ реалистична;

¾ учитывать временной интервал (период, за какой происходит оценка деятельности — за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, в организациях с матричной (проектной) структурой это может быть аттестация за период работы над проектом);

¾ цель аттестации не должна подменять недоработки в других областях (например, определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников);

¾ должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации.

«Цель аттестации зависит от позиции компании, её активности с точки зрения развития, гибкости внутренней структуры и возможности роста сотрудников внутри данной компании» [14].

Постановка целей аттестации персонала находится в полном соответствии с целями и задачами компании, её стратегией развития и определяется руководителем (владельцем) компании.

В теории аттестации выделяются три основные группы целей (таблица 2) [2].

Таблица 2. Основные цели аттестации.

Административные решения	Изменение заработной платы Изменение системы поощрения (наказания) Соответствие занимаемой должности (для последующих административных решений)
Потенциал (развитие)	Получение обратной связи от сотрудников Выявление потенциала сотрудников Информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма Развитие карьеры Личное развитие Корректировка планов организации (способны ли наши сотрудники выполнять изменившиеся задачи) Информация для планирования человеческих ресурсов организации Установление стандартов деятельности
Деятельность (текущая, за определенный прошедший период)	Прошлая деятельность за определенный период Достижение результатов за прошедший период Потребность в обучении Выявление рабочих проблем Улучшение текущей деятельности

На предварительном этапе также проверяется готовность организации к проведению аттестации, (анализ ситуации), что включает в себя:

¾ готовность необходимых регламентирующих документов;

¾ подготовленность руководителей к проведению аттестации;

¾ расчет финансовых затрат на процесс аттестации (1);

¾ анализ результатов предыдущих аттестаций, если таковые были, и т.д.

(1)

где:

t_i — время, затраченное i-м работником на подготов­ку к аттестации;

z_i — зарплата i-го сотрудника в час;

t_j — время на аттестацию j-гo сотрудника;

_Zj — зарплата j-гo сотрудника в час,

Z_jk — зарплата k-гo сотрудника в час, участвующего в аттестации j-ro сотрудника;

D_орг — за­траты на орграсходы;

D_нп — недополученная прибыль;

К — расходы на привлечение консультантов и приобре­тение литературы.

На этом этапе собирается максимум информации, позволяющий правильно конструировать и обоснованно выносить решения на последующих этапах аттестации в зависимости от сложившейся ситуации.

Подготовительный этап

Выбор групп аттестуемых напрямую зависит от поставленных целей аттестации. Если возникают затруднения с выбором аттестуемых работников, то, вероятно, была сделана ошибка при постановке цели аттестации или цель была не достаточно конкретно сформулирована.

При выборе группы подлежащей аттестации необходимо соблюдать принцип: определившись «с подразделениями, в которых проводится аттестация, или с должностными уровнями (группами), которые включены в процедуру, ВСЕ сотрудники данного подразделения или данной руководящей группы должны пройти процедуру аттестации. (Исключение делается только в случае проведения аттестации в административных целях для сотрудников, которые не подпадают под аттестацию в соответствии с Трудовым кодексом.) Невозможна выборочная аттестация — тогда это не аттестация вовсе» [2].

Как и выбор аттестуемых, выбор аттестующих делается в соответствии с целями аттестации. При проведении в административных целях, выбор работников производящих аттестацию регламентирован Трудовым кодексом ст. 82 (в случае увольнения по результатам аттестации).

В других случаях оценка может проводиться: непосредственным руководителем; руководителем руководителя; представителем службы персонала; самооценка; оценка равными (коллегами); оценка подчиненными; центром оценки (assessment center).

В любом случае, большое значение имеет подбор аттестующих. Это должны быть люди, которые знают, что и как должно быть, могут дать конкретные советы [4].

Выработка критериев для оценки является тем этапом, на котором составляется образ идеального сотрудника, занимающего должность, подлежащую аттестации. Как правило, разработкой критериев оценки занимаются линейные руководители, на основании должностных инструкций должностей, подлежащих аттестации.

Разработку критериев аттестации можно представить в виде алгоритма:

1. Выявление ключевых факторов для данной должности. Подбор критериев оценки, соответствующих ключевым фак­торам.

2. Четкое описание критериев оценки, не допускающее двоякого толкования. Выбор шкалы градации выраженности критерия (двух бальной, пяти бальной и т.д.).

3. Проверка, насколько точно определен оцениваемый критерий для конкретной работы. Если критерий непонятен или слишком сложен, его необходимо разбить на простые критерии или более четко опи­сать.

4. Разделение критериев на важные для данной должности и не очень (от последних нужно отказаться). Проверка возможности получения информации по выбранному критерию для оценки деятельности со­трудника по данному критерию. Группировка аналогичных критериев. Слияние нескольких аналогичных критериев в один не допустимо.

5. Повторная оценка оставшихся критериев (однозначность формулировки, точность определения оцениваемого критерия). Корректировка шкалы оценки в соответствие с реальностью (слишком завышен­ные требования так же опасны, как и чересчур за­ниженные).

Основное в этом процессе — определить ключе­вые факторы для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе аттестации. Для проверки выбранных критериев рекомендуется заполнение анкеты, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2. Анкета проверки выбранных критериев.

После заполнения этой анкеты проверки выбранных критериев нужно ответить на вопросы:

1. Достаточно ли информации, чтобы оцени­вать по «Очень важным» критериям? Если нет — необходимо подумать, как получить эту информацию.

2. Достаточно ли информации, чтобы оцени­вать по «Важным» критериям? Если нет — необходимо оценить важность этих критериев. Если они важ­ны – варианты получения информации.

3. Не нужно трат время на оценку по «Неважным крите­риям».

В результате будет получен список критериев, удовлетворяющих следующим требования:

- критерий должен быть важным для данной должности, т. е. при несоответствии стандарту ра­боты по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне;

- достаточность информации для оценки по выбранному критерию, т.е. возможность получить необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам.

Выбор методааттестации. О методах проведения аттестации в литературе написа­но достаточно много. Как правило, в организациях ис­пользуется сочетание различных методов:

-Рейтинговые методы.Заклю­чаются в оценке работника по задан­ным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Су­ществуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов — на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант — это «список», когда выбирает­ся ответ «да» или «нет».

-Сравнительные методы – оценивающие сравнивают деятельность сотрудника. Есть несколько вариантов — ранжирование, парное сравнение. Применение метода парных сравнений ограничено числом сравниваемых объ­ектов, так как общее количество произведенных сравне­ний вычисляется по формуле (2) [2].

, n — число сравниваемых объектов. (2)

-Письменные методы. В первую очередь эссе (характеристи­ка сотрудника) и метод критических ситуаций. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем по­лученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъекти­визма.

-Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviourally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем мес­те в различных ситуациях.

Метод достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготов­ке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.

-Управление по целям (МВО — Management By Objectives).Во время аттестации сотрудник и руководитель оценивают выполнение ранее поставленных целей. Оценка проводится по каждой цели и личному плану сотрудника и, как правило, выставляется в процентах. Оценка осуществляется совместно, но руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Как правило, на практике, аттестация не используется по одному методу, а используется несколько, взаимодополняющих методов.

Следует отметить важность соблюдения в методиках оценки следующего условия: «необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности» [17].

Подготовительные мероприятия. После принятия принципиального решения о прове­дении аттестации рабочая группа го­товит проекты документов и план работ.

Данный проект пакета документов пере­дается на рассмотрение линейным руководителям, участвующим в аттестации для ознакомления и внесения предложения в письменном виде в определенный срок.

После получения замечаний и предложений от руко­водителей формируется окончательный пакет документов. Издается приказ по организации о проведе­нии аттестации. Одновременно с приказом или даже ра­нее до сведения всех сотрудников доводится Положение об аттестации.

На этом этапе должна быть проведена работа, разъясняющая цель и смысл предстоящей процедуры, самое главное, ту пользу, которую она принесет ее участникам и всей организации в целом. Важно, чтобы руководители организации на всех уровнях стали вовлеченными в процесс, и, следовательно, заинтересованными в успешном проведении аттестации.

Отдельно стоит отметить план работ, которые составляется после определения целей и способов проведения аттестации. Он включает в себя:

- подробный план работ с указанием участников процесса;

- временные рамки прохождения этапов;

- необходимые ресурсы;

- список ответственных лиц за отдельные этапы и весь процесс в целом.

После составления плана организационно-технических мероприятий, его еще раз соотносят с целью. При правильном выполнении предыдущих этапов не должно возникнуть несо­ответствие усилий и ожидаемого результата. В противном случае необходимо пересмотреть методы и подходы до перехода к другим этапам.

Этап проведения

Этот этап ознаменован непосредственной аттестацией персонала. Проводится заранее определенная работа по оценке, сбору и регистрации информации касательно аттестуемого персонала. Успешность этого этапа полностью зависит от проработанности предыдущих этапов процесса.

На данном этапе на степень достоверности данных будет влиять уровень субъективизма аттестующих. Для максимального снижения субъективизма они должны иметь четко отлаженный «инструмент» оценки понятый как им самим, так и оцениваемыми, знать конкретные цели проведения аттестации и быть заинтересованными в её результате.

Подведение итогов

По окончании аттестации оценивается степень достижения поставленных целей. Полученные результаты зависят от того, какая цель была поставлена, какие методы использовались. Анализ результатов аттестации способен дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и понимание настоящей ситуации в организации.

После анализа результатов составляется план действий — как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План действий напрямую связан с целями, которые ставились перед аттестаций. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения.

План должен быть понятным, четким и измеримым. Содержание составленного плана доносится до всех, кого он затрагивает и начинается выполнение разработанного плана. Только в этом случае аттестация является действительно полезным инструментом управления и оправдает затраченные усилия и средства.