Виды организационных структур управления
а) Жесткие организационные структуры
1. Линейная
Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.
Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)
Достоинства и недостатки линейной структуры:
? Четкие уровни управления и подчинения и связи
? Оперативность и точность управленческих реакций
? Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий
? Чрезмерные информационные перегрузки руководителя
? Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов
2. Функциональная
Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.
Достоинства и недостатки функциональной структуры
? Эффективная организация горизонтальных связей
? Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям
? Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей
? Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах
? От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний
3. Линейно-штабная
Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:
• рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)
• согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)
• параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)
Штаб имеет линейную структуру.
Типы штаба:
– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)
– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)
– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)
Достоинства и недостатки штабной структуры:
? Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур
? Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности
? Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации
? Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав
? Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям
4. Линейно-функциональная
Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.
Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:
? Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции
? Хорошо подходят для управления небольшими организациями
? Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством
? Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы
? Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций
? Высокая централизация оперативного управления
? Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)
? Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)
? Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)
5. Дивизиональная
В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений.
Структуризация организации может происходить:
– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)
– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)
– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)
Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.
В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:
а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)
б) административных связей (координация и контроль)
в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)
Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:
? Тесная связь с рынком, потребителем
? Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды
? Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление
б) Гибкие организационные структуры
1. Проектная
В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).
2. Матричная
Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.
3. Программно-целевая
Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.
4. Адхократическая (специальная)
Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.
Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.
5. Фрагментарная
Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.
6. Бригадная.Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:
– автономная работа
– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали
– смена жестких связей гибкими
– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений
Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:
• распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)
• назначение руководителя исходя из характера работы
• организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности
• приведение персонала к состоянию универсальности
• организация сочетания коллективной и общей ответственности
• стимулирование экономически выгодного сотрудничества
• организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами
Вопрос20.
2. Матричная
Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.
Многомерная организационная структура компанииВ разделе «Матричные организационные структуры управления» указан их основной недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении –своего руководителя и руководителя проекта (или целевой программы), что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Там же был указан путь устранения этого недостатка –замена административных методов руководителя проекта на экономические, что, собственно говоря, и приводит к так называемой «многомерной организационной структуре». В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель проекта, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только своему единоличному начальнику –руководителю своего функционального подразделения.Руководитель проекта имеет бюджет на проведение проекта, согласовывает с руководителями функциональных подразделений объемы, стоимость и сроки проведения работ (фактически договор), проводит контроль работ, приемку работ, оплату работ функциональных подразделений. При этом он не имеет права вмешательства в оперативную деятельность функциональных подразделений. Он имеет только экономические рычаги.При дальнейшем развитии, и руководители проектов, и функциональные подразделения могут получать право выхода на внешний рынок. Руководитель проекта может заказывать часть работ на стороне, а руководитель функционального подразделения –выполнять отдельные работы по заказу сторонних организаций.
Рис.1. Многомерная организационная структура компании. Пунктиром указаны горизонтальные экономические управляющие связи
Эта структура названа многомерной возможно только для разграничения с матричной. Хотя в принципе и та и другая могут быть и двухмерными, и трехмерными.
Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Жизнеспособность функциональных подразделений зависит от их возможности производить конкурентоспособные товары и услуги, в которых нуждаются потребителя.
Руководитель проекта становится независим от конкретного функционального подразделения. Для выполнения проекта он может обратиться к другому подразделению или выйти на внешний рынок.
Такая структура порождает рынок внутри компании, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, выделять в самостоятельные фирмы и т.д. Показателем эффективности работы каждого подразделения чисто финансовый, результат деятельности –только в рублях.
Вопрос 21.
4. Адхократическая (специальная)
Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.
Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.
Партисипативные организации (рис. 4) – это организации, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации, т.е. участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника.
Рис. 4. Принципиальная схема структуры партисипативной организации
Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.
Технология включения работника в процесс управления состоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации.
Реализация технологии включения работника в процесс управления может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий, кружков качества.
Право участвовать в принятии решений является принципиальным и в корне отличает организации, построенные на «участии работников в управлении», или партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.
Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление организацией.
В основе партисипативной организации лежит участие работников всех уровней в управлении, что предполагает:
• участие в принятии решений;
• участие в установлении целей;
• участие в решении проблем.
Степень и формы участия в управлении в партисипативной организации предполагают три степени участия:• выдвижение предложений;• выработка альтернативы:• выбор окончательного решения.Выдвижение предложений – не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.Выработка альтернативы – требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии – на российских предприятиях; комитеты по набору кадров в рабочие группы – на американских предприятиях; кружки качества – на японских предприятиях. Выбор альтернативы – предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме «работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера».Выбор окончательного решения– остается за советами. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший интерес и способствующим решению задач, стоящих перед подразделением, принимается решение об их реализации.Дополнительные возможности участия работников в принятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники на таких предприятиях оказываются более заинтересованными в результатах деятельности своего подразделения, поскольку это результат решений, принятых ими самими. Возрастает чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Это наряду с фактором материальной заинтересованности увеличивает эффективность работника организации при выполнении им должностных обязанностей.В партисипативных организациях при правильно организованной работе повышается качество принимаемых решений, рассматривается большее количество альтернатив, богаче оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, развивая систему коммуникаций в организации. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и повышает производительность.Партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем.Трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон в сторону неэффективности советов или они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений;Сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника.Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» – коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для организации. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать.Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности.Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.