Роль миссии и стратегии организации в формировании кадровой политики

Характерной для большинства российских предприятий является ситуация, когда представители управленческой команды имеют существенно различающиеся представления о целях своей организации. Вот, к примеру, только часть ответов на вопрос: "Каковы основные цели вашей организации?", которые назвали руководители одного из сибирских заводов: получение прибыли, выплата зарплаты, обеспечение производства, сбыт продукции, расширение ассортимента, погашение долгов, бесперебойная работа, выпуск качественной продукции, увеличение объемов реализации выработанной продукции, собрать долги с торговли; строгий учет .

Можно видеть, что разные руководители по-разному понимают основную цель своего предприятия. Это ведет к различиям в установлении приоритетов в работе: кто-то в работе основной упор делает на качество, кто-то на ассортимент, кто-то на сбыт, кто-то еще на что-то. Но "когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет". Важно понимать, что для того, чтобы организация успешно двигалась в направлении поставленных целей, все работники должны "тянуть" в одном направлении. Важно определить единое направление усилий и общие цели. Эту задачу решает определение миссии и стратегии организации.

Миссия организации

Для успешного развития организации необходимо четкое понимание ее желаемого состояния в будущем: продукция и услуги, которые компания планирует производить и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода на эти рынки; технологии и оборудование, необходимые для обеспечения выпуска продукции или оказания услуг; политика финансирования и управления капиталами и самое главное – убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании. Миссия для организации – это по сути то же самое, что смысл жизни для человека. Определить смысл своей жизни для многих людей очень трудная задача, таким же трудным делом является формулирование миссии организации. Сформулировать миссию можно ответив на вопросы типа: "Каково основное предназначение нашей организации?", "Чего мы хотим добиться?", "Зачем мы вышли на рынок?".

Формулировка миссии – это результат серьезной работы управленческой команды (часто с привлечением внешних консультантов), это уникальный продукт, и попытки "сложить" миссию, как из кубиков, из набора лозунгов (предлагаемых сегодня даже в Интернете), как правило, обречены на неудачу.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления:

• Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.

• Миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.

• Миссия способствует формированию хорошего имиджа организации у потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации по-разному подходят к формулированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются весьма сжатые формулировки стратегической миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. В качестве иллюстрации приведем пример миссии компании Форд.

МИССИЯ, ЦЕННОСТИ И ВЕДУЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРД МОТОР КОМПАНИ

Миссия

Форд Мотор Компани - мировой лидер в автомобилестроении и производстве сопутствующих товаров и услуг, а также в таких новых отраслях, как космонавтика, коммуникации и финансовые услуги. Наша миссия состоит в постоянном улучшении наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших потребителей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход нашим акционерам, собственникам нашего бизнеса.

Ведущие принципы

Качество прежде всего . Если мы хотим добиться удовлетворенности потребителей, качество нашей продукции и нашего обслуживания должны быть приоритетом номер один.

Все, что мы делаем, делается для потребителя . Когда мы делаем свою работу, мы должны иметь в виду потребителя, обеспечивая лучшие товары и услуги, чем наши конкуренты.

Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны стремиться к лучшим результатам во всем, что мы делаем: в нашей продукции, в ее надежности и ценности, в наших услугах, в отношении к людям, в нашей конкурентоспособности и в наших прибылях.

Вовлеченность работников - это наш способ существования. Мы команда. Мы должны доверять друг другу и уважать друг друга.

Дилеры и поставщики - наши партнеры . Наша компания должна поддерживать взаимовыгодные отношения с дилерами, поставщиками и другими деловыми ассоциациями.

Последовательность и честность во всем. Манера поведения нашей компании по всему миру должна подчеркивать социальную ответственность и позитивный вклад в дела общества. Наши двери открыты мужчинам и женщинам, белым и цветным, без какой-либо дискриминации по национальности, убеждениям или вероисповеданию.

На сегодняшний день большинство российских компаний не имеют четко сформулированной миссии. Для того, чтобы управленческая команда и персонал организации были готовы работать на долгосрочные цели, они должны понимать и принимать тот смысл, который заложен в самом существовании данной компании. Реализация стратегии, в которой зафиксированы долгосрочные цели, будет невозможна без согласованной работы руководящего состава и поддержки всего персонала.

Стратегия компании

Стратегия представляет собой детальный всесторонний долгосрочный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Для успешной разработки реализации стратегии важен учет следующих моментов:

• Ответственность за формулирование и разработку стратегии лежит на высшем руководстве организации.

• Успех ее реализации зависит от активной поддержки на всех уровнях управления, а также от готовности к сотрудничеству со стороны персонала.

• Стратегия должна разрабатываться с учетом интересов всей организации, а не конкретных личностей.

• Стратегический план должен обосновываться исследованиями внешней и внутренней среды организации, результатами анализа ее работы и опираться на объективную информацию, а не на мнения или предположения.

• Успех реализации стратегии зависит от степени ее гибкости, то есть от ее способности адаптироваться к политическим, экономическим, технологическим или другим изменениям в стране, регионе или внутри самой организации.

Для обеспечения единого подхода к деятельности организации на основе выработанной стратегии разрабатывается политика предприятия в ключевых сферах деятельности, к которым, кроме таких направлений деятельности, как маркетинг, финансы, производство, относится управление людьми . Политика предприятия в сфере управления персоналом устанавливает принципы, которые должны соблюдать ся во все х основных функциональных направлениях - от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры . Например, на таких фирмах, как АйБиЭм, Хьюлетт-Паккард и 3М, в основе управления человеческими ресурсами лежат такие принципы, как уважение к личности и ориентация на всемерное развитие творческого потенциала работников.

Роль миссии и стратегии в практике управления человеческими ресурсами организации схематически отображена на рис. 1-1.

В соответствии со схемой конкретное содержание работы в области управления человеческими ресурсами определяется стратегией, которую руководство вырабатывает в соответствии с ранее сформулированной миссией организации. При этом как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций управление людьми становится одной из наиболее значимых стратегических функций управления.

Управление персоналом как стратегическая функция характеризуется следующими чертами:

1. Стратегия управления человеческими ресурсами в успешных организациях ориентирована на будущее. Нет таких организаций, про которые можно было бы сказать, что они функционируют в стабильной среде. В мире, в стране, в регионе да и в самой компании происходят постоянные изменения – политические, экономические, технологические, структурные, меняется и люди, работающие в организации. Успеха добиваются только компании, которые готовы работать в условиях изменений, видят перспективу и работают на нее. Организации, живущие только сегодняшним днем, сплошь и рядом попадают в "неожиданные" ситуации. Не надо быть ясновидящим, чтобы предсказать, что секретарша, владеющая четырьмя иностранными языками, будет претендовать на более высокую и перспективную должность, чем та, которую она занимает в настоящий момент, и если эти претензии не будут удовлетворены, она уволится. Нетрудно предвидеть такую ситуацию, когда после определенного срока работы в организации некоторые сотрудники начинают "поглядывать на сторону". Они прошли обучение, приобрели опыт, квалификацию, связи – их стоимость повысилась. И либо надо заранее готовить организацию к тому, чтобы открывать возможности для роста и продвижения сотрудников, которые перерастают свою должность, как ребенок вырастает из старой одежды, либо она "внезапно" столкнется с тем, что лучших людей переманят конкуренты.

Это касается всех направлений работы в сфере управления персоналом: и стимулирования работников к работе с полной отдачей, и формирования такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению целей организации, и обучения. В результате определения приоритетных целей возникла новая управленческая функция – разработка и реализация стратегии предприятия.

Стратегические соображения на микроуровне с тех пор выдвинулись на первое место. Прежде всего они направлены на то, чтобы выявить самые эффективные способы достижения плановых целей фирмы. В настоящее время ей отводится ведущая роль среди управленческих функций предприятия.

Ранее был найден другой путь обеспечения единого подхода к деятельности предприятия - разработка политики предприятия. События, которые необходимо оценивать руководству, подвержены столь значительным изменениям, что деятельность фирмы не может быть представлены в виде четкой программы. Политика же предприятия устанавливает принципы, которые должны соблюдать все, кто заинтересован в его успехе. Это предъявляет известные требования к поведению всех заинтересованных сторон, что и является социальными нормами, присущими данному предприятию. Некоторые экономисты воспринимают стратегию как средство увязки различных действий предприятия. В этом наряду с целями и средствами фирменного управления усматривается третий частный аспект политики предприятия.

В американских публикациях, напротив, стратегия предприятия выступает в качестве базы общефирменного управления, а политика находится в подчиненном положении. Фирменная политика (или несколько политических направлений) служит предприятию для достижения стратегических целей.

Разработан ряд средств и процессов, которые служат специфическим целям фирменной стратегии. Среди них в первую очередь надо отметить следующее:

стратегическое планирование, носящее характер общей ориентации и определения рамочных условий. Лежащие в его основе положения должны строго соблюдаться, так как с их помощью оцениваются изменения, которые могут произойти в действительности;

использование сценариев в планировании. По оптимистическому варианту делается попытка определить максимально благоприятный, а по пессимистическому – максимально неблагоприятный ход будущих событий. Такой подход призван обеспечить полный охват возможных результатов. Как правило, бывает достаточно разработать один из двух вариантов в качестве базы рамочного планирования;

разработка системы раннего предупреждения. Это средство находится еще в начальной стадии создания.

2. Управление персоналом как стратегическая функция должно быть нацелено скорее на предупреждение проблем, чем на их оперативное решение . Поясним эту мысль на простом примере. Представим себе опасный участок шоссе, где постоянно происходят аварии. Гибнут люди – вот основная проблема. Как ее можно решать? Можно установить телефон-автомат, чтобы было легко вызывать "скорую", можно установить постоянное дежурство "скорой" в этом месте. Возможны и другие затейливые решения. Но можно подойти к проблеме с другой стороны: установить светофор или "лежачего полицейского", что будет автоматически ограничивать скорость автомобилей и предупреждать аварии. Точно так же, говоря об управлении персоналом в компании, из которой бегут люди, можно все силы бросить на работу по поиску и подбору новых кадров, а можно пойти путем предупреждения текучести или усиления работы по закреплению кадров. Если решается проблема претензий покупателей к качеству покупаемой продукции, можно бросить все силы на сокращение сроков гарантийного ремонта, а можно вести работу по предупреждению брака в работе и повышению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Человеческие ресурсы и "человеческий капитал"

К сожалению, к человеческим ресурсам российские руководители относятся значительно более небрежно, чем их коллеги на Западе. Там чаще используют понятие человеческого капитала , и ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что в людей, работающих в организации, следует делать инвестиции. Большинство российских организаций еще не дошли до отношения к людям как к капиталу, рассматривая их скорее как "пушечное мясо" или как расходный материал. Если рассматривать персонал как капитал, то з атраты на людей рассматриваются скорее как долгосрочные инвестиции , чем как издержки или убытки . Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, адаптация его к работе в организации и на рабочем месте , решение бытовых проблем, социальная защита, обучение и другие вложения в персонал.

В условиях перехода к рыночной экономике многие российские организации столкнулись с тяжелейшим системным кризисом. Это не только финансовые проблемы, включая невозможность платить достойную зарплату, несовершенство оргструктуры, низкое качество управления, проблемы в сфере производства и в сбыта готовой продукции, но и широкий круг "человеческих" проблем: падение доверия к руководству, плохой морально-психологический климат, ослабление трудовой мотивации и приверженности работников к своей организации, уход квалифицированных работников, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала. Эти проблемы поставили перед предприятиями целый ряд вопросов и задач в сфере управления людьми. Как удержать квалифицированных работников, составляющих ядро работоспособного коллектива, в условиях невозможности обеспечить достойный уровень оплаты их труда? Как обеспечить высокий уровень доверия персонала к управленческим решениям? Как повысить уровень заинтересованности работников в достижении целей организации?

Однако, прежде чем приступить к решению этих и многих других проблем, необходимо создать в организации такие условия, которые не только устанавливали бы систему приоритетов, задающих направления и акценты в работе по управлению персоналом, но и облегчали бы проведение этой работы.