Этапы процесса разработки стратегии. виды стратегий
2.1Особенности и этапы процесса разработки стратегии
Как строится процесс разработки и реализации стратегии? Для ответа на этот вопрос стоит воспользоваться подходами стратегического менеджмента, который обладает достаточным набором инструментов для разработки эффективной стратегии развития. Стратегический менеджмент имеет свои особенности или характерные черты, которые представляют несомненный интерес с точки разработки стратегии развития предприятия. Что это за характерные черты?
1. Система непрерывного сбора и обработки информации о состоянии внешней и внутренней среды организации. При прочих равных условиях имеет преимущество то предприятие, которые создало, использует и совершенствует информационную технологию, необходимую для разработки и реализации стратегии.
2. Понятие "стратегическая информация":
· сведения, сообщения, данные, которые имеют большое значение при разработке и корректировке стратегии;
· сведения, сообщения, данные, отражающие содержание стратегии.
3. Стиль определённого поведения организации во внешней среде:
· Стиль А – как было, так и будет.
· Стиль В - пусть будет немного лучше, чем было.
· Стиль С - большие амбиции.
4. Направленность текущей деятельности организации на реализацию стратегии. Не имеет смысла разрабатывать и принимать стратегию, если она не реализуется в текущей практике или остаётся на бумаге ("бумажная стратегия").
5. Поддержание и/или усиление конкурентоспособности в конкурентной среде. Весь смысл разработки, принятия и реализации стратегии сводится, в конечном итоге, к тому, чтобы или не потерять имеющиеся конкурентные преимущества, или усилить их.
6. Внесение корректив в стратегию по мере необходимости. Внешняя и внутренняя среда организации может изменяться под влиянием самых различных факторов. На практике важно понимать динамику среды, оценивать её и, в случае необходимости, вносить соответствующие изменения в содержание реализуемой стратегии. То есть, стратегия – это не застывший и аморфный документ, а гибкий курс.
Составляющие блоки и этапыразработки стратегии представлены в табл.2.1.
Таблица 2.1 – Составляющие блоки и этапы разработки стратегии
| 1. Анализ внутренней среды | Информационно-аналитический блок |
| 2. Анализ внешней среды | |
| 3. Миссия организации | Целевой блок |
| 4. Стратегические цели, задачи | |
| 5. Разработка стратегических альтернатив | Блок подготовки и принятия решений |
| 6. Выбор варианта стратегии (стратегий) | |
| 7. Средства реализации стратегии (стратегий) | Ресурсный блок |
| 8. Обратная связь – учет, контроль, контроллинг | Информационно-оценочный и корректирующий блок |
| 9. Результаты (промежуточные и конечные) и их оценка | Результирующий блок |
Виды стратегий
Принимая решение о покупке, клиент, по сути, старается выбрать предложение с наиболее выгодным для него соотношением цена/качество. На самом деле это означает, что конкурировать с другими производителями можно или по цене, или по качеству (совокупности потребительских свойств) товара или услуги. Впрочем, можно по тому, и по другому, но это мало кому удается.
Отсюда управление конкурентоспособностью – это стремление обеспечить наиболее высокое качество товаров (услуг), при этом по возможности при минимальных затратах на их производство. Известны два магистральных направления стратегий:
1. Лидерство по издержкам, когда производитель привлекает клиентов, чувствительных к цене, такими условиями, при которых его отпускная цена будет ниже, чем у конкурентов.
2. Лидерство по продукту (стратегия дифференциации), когда производитель привлекает клиентов, менее чувствительных к цене, предложением им уникальных выгод, компенсирующих возможное повышение цены.
А также есть третье дополнительное направление – стратегия фокусирования на каком-либо товаре или сегменте рынка.
По М. Портеру основные конкурентные стратегии следующие:
· Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров или услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
· Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.
· Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров или услуг, индивидуализированных под вкусы потребителей.
· Стратегия дифференциации или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, что она отличилась от конкурентов и стала более привлекательной для широкого круга клиентов.
· Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителем большей реальной ценности, чем стоимость затраченных ими денег, путем предоставлении более высокого качества товаров при цене ниже, чем у конкурентов.
Стратегия лидерства по издержкам оправдана, когда:
· Сильная ценовая конкуренция среди продавцов, а покупатели очень чувствительны к разнице в цене.
· Продукция отрасли в основном стандартизирована, а товар можно приобрести у большого количества продавцов.
· Существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая была бы востребована потребителями.
· Большинство покупателей используют продукции одинаковым образом.
· Покупатель не сталкивается с необходимостью серьезных затрат при смене поставщиков.
· Крупные покупатели обладают достаточными возможностями сбивать цены.
Достижение ценовой конкурентоспособности (возможности получения преимущества по цене) возможно только при наличии определенных условий ведения бизнеса, к которым относятся:
· Эффект масштаба производства – например, в машиностроении удвоение по объемам производства и продаж приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на 20%.
· Специализация – возможность накопления уникального опыта, квалификации, использования специального оборудования (т.н. ключевые компетенции).
· Технологическое превосходство – более глубокая переработка сырья, меньшие затраты материал, энергии, труда на единицу продукции.
· Управление затратами – ориентация менеджеров на экономию и сокращение затрат.
· Бюджетирование, контроллинг – использование жестких систем контроля над затратами путем предварительного утверждения их структуры и состава.
· Соответствующая система управления и организационная структура – жесткая централизация управленческих действий и тотальный контроль.
Стратегия дифференциации оправдана, когда может быть найден уникальный метод повышения ценности продукции для потребителя. Существует три основных подхода к созданию покупательской ценности:
1. Придание продукции таких свойств, которые при использовании продукции потребителем повысили бы ее эксплуатационные характеристики.
2. Придание продукции таких свойств, которые при ее использовании снижали бы общие затраты потребителя (к примеру, затраты электроэнергии).
3. Придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя.
Процесс дифференциации осуществляется в три шага:
1. Находится простая, отличающая вас от конкурентов, идея (концепция).
2. Данная концепция должна быть подтверждена делом (стандарты деятельности, качество продукта, уровень обслуживания и пр.).
3. Создается программа коммуникации по донесению информации о ваших отличиях до потенциальных покупателей.
Сильной компанию делают не товары или услуги сами по себе. Основа ее рыночных возможностей – позиции в сознании покупателей. Нужно уметь ясно и четко сигнализировать покупателю о той дополнительной ценности, которую вы несете ему своей новой продукций и за которую установлена более высокая цена.
Для реализации успешной стратегии дифференциации нужно отличаться от конкурентов, т.е. быть непохожим на других. Быть уникальным – значит быть единственным в своем роде. Необходимо нечто, что отличало бы вас от конкурентов. Помните, у К.С. Станиславского был знаменитый вопрос: «Чем будет удивлять?». Нужно умение удивлять! Чтобы «нащупать» возможные отличия, необходимо выяснить, как ваши целевые потребители воспринимают и сопоставляют сильные и слабые стороны ваших товаров и продукции конкурентов. Ориентация на потребителя – главный секрет успеха в стратегии дифференциации. Чтобы логично и убедительно аргументировать свои отличия, необходимы весовые и убедительные свидетельства в поддержку вашей идеи. Ну и конечно, нужна отличная система коммуникации. Побеждают не лучшие продукты, а лучшее их восприятие. Об отличиях должны «кричать» все средства ваших коммуникаций. Коммуникационная программа должны быть подкреплена достаточными ресурсами.
Итак, мы рассмотрели два магистральных направления стратегии. А самих частных групп стратегий и собственно отдельных стратегий может быть достаточно много. Вообще существует три основные группы стратегий:
1. Корпоративная стратегия. Она может быть стратегией роста, стратегией сохранения или стратегией сокращения. Других вариантов нет.
2. Деловая стратегия. Она может быть разных видов: рыночная, продуктовая, диверсифицированная, интеграционная, экономическая и др.
3. Функциональная стратегия. Она также может быть разных видов, таких как кадровая, финансовая, инвестиционная, инновационная и пр.
Для примера ниже в табл.2.2 представленывиды деловых и функциональных стратегий, получившие наиболее широкое распространение в последнее время в условиях рыночной экономики.
Таблица 2.2 – Виды стратегий и их целевое назначение
| Наименование групп стратегий и отдельных стратегий | Целевое назначение стратегии | име- ется | необ- ходи- ма |
| Рыночно-продуктовые: | |||
| - развитие рынка | Выведение продукта на рынок в новых географических районах | ||
| - захват рынка | Увеличение доли продукта на традиционных рынках | ||
| Продуктово- диверсифицированные: | |||
| - развитие продукта | Увеличение объёма продаж за счёт улучшения продукта | ||
| - профильная диверсификация | Освоение выпуска новых продуктов, совпадающих с профилем предприятия | ||
| - непрофильная диверсификация | Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с профилем | ||
| Интеграционные: | |||
| - прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление контроля над дистрибьюторской сетью | ||
| - обратная интеграция | Намерение получить поставщиков сырья и материалов в собственность (в полный контроль) | ||
| - горизонтальная интеграция | Стремление превратить конкурентов в собственность или иметь над ними контроль | ||
| - совместное предприятие | Объединение с другим предприятием для осуществления совместной деятельности | ||
| - кооперирование | Применение стратегических альянсов, стратегических партнёрств или соглашений | ||
| Экономические: | |||
| - снижение издержек | Анализ всей "цепочки издержек" и получение конкурентного преимущества по издержкам | ||
| - продажи по лучшим ценам | Производство продукта с более низкими издержками, высокими характеристиками и привлекательной ценой | ||
| Организационно- реорганизационные: | |||
| - реструктуризация | Изменение структуры предприятия для достижения определённых стратегических целей | ||
| - перепрофилирование | Изменение профиля деятельности одной или нескольких бизнес-единиц предприятия | ||
| Функциональные: | |||
| - кадровая | Более эффективное выполнение задач, связанных с подбором, отбором, расстановкой, обучением, ротацией и развитием персонала | ||
| - финансовая | Меры по концентрации, мобилизации, распределению и использованию финансов | ||
| - инвестиционная | Меры по вложению финансовых ресурсов в определённые объекты - новые бизнес- единицы, ценные бумаги, приобретение недвижимости и др. | ||
| - инновационная | Целевая система мер, направленных на изменение, модернизацию, развитие, совершенствование в какой-либо области (техника, технология, стимулирование, организационная структура и т.д.) | ||
| - информационная | Перспективные направления совершенствования и развития информационных систем и технологий | ||
| - маркетинговая | Система мер, позволяющих предприятию более эффективно решать свои маркетинговые проблемы |
Нет и не может быть единственно правильной, на все времена верной и исключающей рыночные риски стратегии. На самом деле, выбор стратегии реально осуществляется между «злом большим» и «злом меньшим». Каждая стратегия имеет не только плюсы, но и минусы. И каждая стратегия связана с рисками при ее реализации.
Стратегия лидерства по издержкам связана со следующими рисками:
· Принципиальные технологические изменения могут обесценить применение инвестиций и эффект «кривой опыта» (т.е. снижения издержек при росте объемов производства).
· Конкуренты могут перенять методы снижения затрат.
· Неспособность своевременно распознать изменение покупательских предпочтений.
· Непредсказуемый рост цен на энергоносители, сырье, материалы и комплектующие изделия.
Стратегия дифференциации предполагает следующие риски:
· Отрыв в цене со стороны лидера по затратам может оказаться таковым, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем приверженность марке.
· Свойства, определяющие дифференциацию товара, могут потерять свое значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей.
· Действия подражателей нивелируют дифференциацию. Сюда же относятся и товары-заменители.
Таким образом, можно сделать вывод, что для каждой из традиционных стратегий достижения конкурентоспособности существуют свои ограничения.
Ценовая стратегия. Конкурент может опустить цену ниже, чем вы, т.к. имеет больший запас прочности. На практике это означает «победу самого толстого».
Стратегия дифференциации. Новая совокупность потребительских свойств через некоторое время будет восприниматься рынком как стандартная. Поэтому здесь наиболее вероятна «победа самого быстрого».
Но главная проблема заключается в том, что тактика «ударов по слабым местам» конкурентов – это не что иное, как простое воспроизведение их действий. То есть отставание при выборе таких стратегий закладывается изначально. Более продуктивная стратегия опирается на нейтрализацию успеха конкурента или изменение самих условий конкуренции в отрасли.
На практике это означает создание новых ценностей для потребителя и новых стандартов потребления. Именно это создает опережение, поскольку означает изменение направления конкурентной борьбы. Это будет «победа самого умного», и она нацелена на развитие, совершенствование и общий рост в отрасли.