Международный стандарт управления качеством ISO 900X

Для успеха всего процесса ПРУР необходим контроль и порядок качества в сфере управленческой деятельности - источнике УР. В этой сфере формируются международные и отечественные стандарты и норма­тивы В настоящее время в рамках ПРУР руководствуются двумя стан­дартами - ISO 900Х и ГОСТ РФ Р 1.0-92.

Эти стандарты носят характер «оболочки» для заполнения их конкретными стандартами, нормами или нормативами в соответствии с требованиями, кото­рые диктует современная изменчивая жизнь.

ISO (International Organization for Standardization) - признанная в миро­вом сообществе организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов качества. Стан­дарт ISO 900Х (X = 0-4 - цифровое обозначение модификации) относится к управлению качеством продукции. Соблюдение этих стандартов компанией свидетельствует о том, что она присоединя­ется к международному сообществу в понимании процедур управ­ления качеством продукции.

ISO 9000 – серия международных стандартов, которые приняты в качестве национальных в более, чем 140 странах мира. Стандарты ISO 9000 относятся не к самой продукции, а к управлению её качеством – Система Менеджмента Качества (СМК). СМК обеспечивает уверенность заказчиков и потребителей в качестве получаемой продукции, а также улучшает деятельность предприятия. В будущем получать крупные заказы, предлагать свою продукцию или услуги будет невозможно без наличия сертификата ISO.

Кроме того, несертифицированные организации не могут получить государственный или муниципальный заказ, у них меньше шансов на льготные кредиты или крупные инвестиции. Все это влияет на конкурентоспособность предприятия, заставляет потенциальных партнеров и потребителей делать выбор в пользу компаний, прошедших сертификацию ISO. Если сертификация к тому же проведена добровольно – это позиционирует компанию, как солидную организацию, которая гарантирует качество и безопасность своих услуг или продукции. Такая политика ведет к созданию позитивного имиджа компании, говорит о ее надежной репутации и стабильном положении на современном рынке.

Соответствие требованиям и рекомендациям стандартам ISO 900X говорит о способности организации поддерживать стабильность качества и улучшать результативность своей работы. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя, в частности, такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия.

Стандарты качества ISO 900Х носят общий характер и не зависят от конкретной отрасли промышленности и экономики. Стандарты содержат руководящие указания по управлению качеством и моде­лям обеспечения качества.

Система ISO900X в чем-то дополняют международные условия купли-продажи ИНКОТЕРМС. Она охватывает производство, услуги, сырьевые отрасли делопроизводство, преследуя цель достижения высокого качества продукции.

В описании системы ISO 900Х детализируются общие функции управления качеством в виде набора мероприятий, которые груп­пируются по четырем этапам:

Этап 1-й

Составление главной цели улучшения качества продукции и предполагаемые параметры конечного результата.

Выбор системы оценки качества: авторским способом, способом бенчмаркинга или сравнения со стандартами.

Оформление эталонов сравнения и форм отчетности.

Этап 2-й

Составление конкретного плана разработки и внедрения процессов для улучшения качества (время и промежуточные результаты).

Определение потребности в ресурсах.

Формирование инструкций по использованию стандартов, форм отчетности и методике проведения аудита качества продукции.

Этап 3-й

Учет оперативной информации, поступающей от клиентов (жалоб, благодарностей, рекомендаций и т.д.), для коррек­тировки процесса улучшения качества.

Постоянное формирование базы данных о процессе управ­ления качеством.

Этап 4-й

Осуществление процедур определения качества и согласова­ние их с требованиями стандарта ISO 900Х. Проведение процедур оценки качества продукции. Составление отчета о проведении оценки качества продук­ции.

Выявление резервов для повышения качества процесса оценки.

На основе ISO 900Х получили распространение различные кон­цепции и методы всеобщего управления качеством.

К ним, в част­ности, относятся работы по международной программе TQM — Total Quality Management и работы Государственного университета управ­ления (ГУУ) в области формирования стандартов и форм отчет­ности по ключевым элементам системы управления компанией.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала.

Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Оптимальными реше­ниями являются те, которые наилучшим образом удовлетворяют за­данным критериям для достижения намеченных целей, при условии, что все заинтересованные стороны достигают запланированных ре­зультатов.

Супероптимальное решение пред­ставляет собой такое решение, которое превосходит то, которое обыч­но считалось наилучшим для проблем данного типа и одновременно наилучшим образом обеспечивающее достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных.

(Синоним – сильное решение, обладающее свойством самореализуемости. Решения, к которым стремится ТРИЗ).

Исходя из закона синергии: для су­пероптимальных решений существует такой набор обстоятельств, при которых качество и эффективность достигнутых результатов будет существенно выше качеств и эффективностей учитываемых обстоя­тельств.

Эффективность управленческих решений - это ресурсная резуль­тативность, полученная по итогам разработки и реализации управ­ленческих решений в организации.

Основным критерием эффективности ре­шения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достиже­ния цели, к величине затрат на разработку решения и его осуще­ствление:

Эффективность УР = Результат УР / Затраты на УР

Виды эффективности: организационная; экономическая; социальная; технологическая; психологическая; правовая; экологическая; этическая; политическая.

Контроль реализации управленческих решений

Контроль как функция управления представляет собой процесс обес­печения достижения поставленных целей, реализации принятых управленческих решений.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, определения фактически достиг­нутых результатов и их отклонения от нормы; с другой — процесс мо­ниторинга хода выполнения управленческих решений и оценки дос­тигнутых результатов. Результаты контроля являются основа­нием для корректировки ранее принятых решений при обнаружении значительных отклонений от намеченного хода реализации решения. Другими словами, контроль представляет собой процесс сравнения полученных результатов с запланированными и, в случае необходи­мости, проведения соответствующих корректирующих мероприятий.

Неопределенность как неотъемлемая характеристика будущего является главным обоснованием контроля в процессе реализации управленческого решения.

Контроль сопутствует всем этапам процесса.

По этому признаку различают следующие основные виды контроля:

· предварительный;

· текущий;

· корректирующий;

· заключительный.

Заключительный контроль осуществляется тогда, когда уже нельзя поменять решение в случае неудачного исхода. Он выполняет следующие важные функции:

1. Формирование и заполнение базы данных по следующим направлениям:

· цели и составляющие их задачи;

· начальные, промежуточные и конечные параметры деятельно­сти;

· критерии оценки исходных показателей;

· набор корректирующих решений;

· результаты достижения целей при конкретных параметрах дея­тельности;

· набор решений по нейтрализации побочных явлений.

2. Сбор статистических данных о специфике работы в конкретной сфере, позволяющий руководителю принимать более адекватные решения в сложных ситуациях.

3. Разработка инновационных технологий для совершенствования процесса реализации решения.

Существует два варианта контроля: по результатам и по упреж­дению.

Контроль по результатам использует организационную, эконо­мическую, техническую и правовую документацию. Осуществляется оценка отклонения фактического результата от запланированных значений. Такой вариант контроля целесообразно применять в про­цессах с небольшим временем цикла и при невысокой стоимости процесса разработки и реализации решения. Управленческое реше­ние постепенно совершенствуется на основе предыдущих результа­тов реализации, с помощью корректировок и уточнений.

Контроль по упреждению основывается на стандартах, нормах, пра­вилах и может осуществляться до начала или в процессе разработки и реализации решения.

Контроллинг — направление в управленческой практике, которое включает административный, технологический контроль, ревизию и аудит.

Административный контроль представляет собой постоянное на­блюдение за процессом разработки и реализации управленческого решения, сроками и качеством.

Технологический контроль — контроль используемых технологий, применяемых в процессе разработки и реализации решений.

Ревизия — документальное фискальное обследование результатов реализации решения.

Аудит — документальное исследование результатов реализации решения, определяющее уровень его соответствия определенным кри­териям.

Между процессами принятия решений, планирования и контроля существует неразрывная связь, которая определяется предназначе­нием, миссией и целями управляемой системы.

Процесс контроля характеризуется следующим: содержательная составляющая определяет, что выполняется; организационная — кем и в какой последовательности осуществляется контроль; технологи­ческая отвечает на вопрос, какие методики и технологии использу­ются.

Целью контроля является обеспечение соответствия утвержден­ного решения и процесса его исполнения, предотвращение вероят­ных недоработок и проблем, выявление отклонений от заданной про­граммы, поставленных целей и задач, установленных сроков.

Содержание контроля раскрывают реализуемые им функции: ди­агностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, коррек­тировка действий, распространение опыта, осуществление надзора.

Функция диагностики заключается в выявлении фактического состояния дел; ориентирующая функция сосредоточена на указании проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего вни­мания; стимулирующая направлена на выявление и вовлечение в ра­боту всех временных, денежных, человеческих ресурсов.

Передача информации играет важную роль в процессе контроля. Ценность данных значительно снижается, если они несвоевременны и неточны. К информации предъявляется требование наглядности, что позволяет легко понимать смысл контролируемых процессов и предпринимать адекватные действия.

Перечислим основные трудно­сти, связанные с передачей информации:

· искажение сообщений в процессе межличностного общения и при прохождении по каналам передачи информации;

· информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителя, занятого обработкой больших объе­мов информации;

· сложная организационная структура, затрудняющая прохождение информации и повышающая вероятность ее искажения.

Оценка результатов заключается в сравнении фактических и тре­буемых результатов решения с учетом масштаба допустимых от­клонений. На основании сравнения судят о том, достигнута ли цель принятия решения или пет. Если обнаруживаются существенные от­клонения реальных значений показателей от плановых, принимается решение о выполнении корректирующих действий.

После оценки результатов реализации решения руководи­тель может выбрать одну из следующих стратегий:

1) если результаты сравнения фактических и плановых значений позволяют сделать вывод, что цель достигнута, то никакие допол­нительные действия не предпринимаются, а положительный опыт решения сохраняется в базе данных для использования в подоб­ных ситуациях в будущем;

2) если отклонения от намеченных результатов становятся недопус­тимыми, предпринимается попытка разобраться в причинах этих отклонений и предпринимаются необходимые мероприятия для возвращения па правильную траекторию. Если выявлены откло­нения в ходе текущего контроля, то руководитель выполняет кор­ректирующие действия непосредственно в процессе реализации решения. Если отклонения от цели обнаружены по результатам заключительного контроля, то проводится анализ новой проблем­ной ситуации и повторяется процесс разработки и реализации ре­шения;

3) несовпадение фактических и запланированных результатов объ­ясняется тем, что была запланирована нереалистичная недостижимая цель. За­вышенные требования к качеству решений сводят на нет усилия исполнителей, снижают их мотивацию. И наоборот, легкость дос­тижения поставленной цели объясняется слишком мягкими кри­териями выбора. Контрольная информация позволяет выявить необходимость доработки не только самих решений, но и требо­ваний, предъявляемых к их качеству, как в сторону повышения, так и в сторону понижения.

Обязанность — возложенные на кого-либо и обязательные для выполнения действия и мероприятия. Различают служебные, соци­альные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность — обязанность отдавать кому-либо отчет в сво­их действиях, поступках.

Ответственность классифицируется по:

· уровням: международный, государственный, муниципального об­разования, организации и ее подразделений, индивидуальный;

· времени: за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения;

· ущербу, вызванному ошибочными решениями.

Разнообразие сфер деятельности государственных и муниципаль­ных органов власти формирует следующий набор видов ответствен­ности: профессиональная, юридическая, социальная, экологическая, экономическая, этическая, дисциплинарная, административная, ма­териальная.

Различают следующие параметры социальной ответственности: широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала.

Ответственность органов местного самоуправления.

Федераль­ный закон устанавливает ответственность органов местного само­управления за их действия. В данном случае ответственность пони­мается как наступление правовых последствий для этих органов за принимаемые ими противоправные решения, ненадлежащее испол­нение обязанностей и функций. Предусматриваются следующие ви­ды ответственности органов местного самоуправления:

· перед населением;

· перед государством;

· перед физическими и юридическими лицами.

Главные управленческие навыки руководителя:

1. Постановка целей
2. Планирование (организация процесса)
3. Принятие решений (ПРУР)
4. Делегирование
5. Коммуникация / мотивация, поддержка подчиненных
6. Контроль (ОС)

Письменное тезисное изложение делегируемых задач в Excel:

· Общее позиционирование в глобальной цели / проекте

· Задача / Приоритет

· Необходимые действия

· Ответственный (кому передается)

· Срок исполнения

· Комментарий

Навыки эффективного (успешного) руководителя:

(дополнительно к основным обязанностям: постановка целей, планирование, РУР, организация)

1. Коммуникация / поддержка / мотивация (личный пример)
2. Делегирование полномочий
3. Создание (новой) / построение (старой) эффективной команды (+ и атмосферы корп. культуры)
4. Эффективное проведение совещаний
5. Искусство переговоров
6. Навыки успешной презентации
7. Имидж руководителя / харизма / собственный стиль / ответственность

Рекомендуемая литература для подготовки к экзамену

1. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. М.: РИОР, 2010.

2. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебное пособие. М.: РИОР, 2010.

3. Саак Э.А., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: в системе государственного и муниципального управления. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007.

4. Левина С.Ш., Турчаева Р.Ю. Управленческие решения: конспект лекций. Ростов-на-Дону, Феникс, 2009.

5. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. М.: Высшее образование, 2009.

6. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учеб.пособ. – М.: ООО фирма «Благовест-В», 2004.

7. Лукичёва Л.И. Управленческие решения. М.: Омега-Л, 2009.

8. Шишкова Г.А. Менеджмент: Управленческие решения. Учебно-методический модуль “Я иду на занятия”, факультет управления РГГУ. М. Изд-во Ипполитова, 2002.

9. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор. Учеб. пособие. М. Кнорус, 2005.

10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело АНХ, 2008.

11. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: учебное пособие. М.: Эксмо, 2009.

12. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. М: Изд-во «Дашков и К», 2009

По запросу на кафедре "Государственного управления и политики" (кабинет А-330) может быть представлена дополнительная литература в электронном виде.