Организационные структуры

2.1. Структурный подход к организации

План:

2.1.1. Сущность структурного подхода

2.1.2. Централизация и децентрализация

2.1.1. Сущность структурного подхода

Структура организации – это устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга:

- сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;

- формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур;

- соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения).

Структурный подход – один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов деятельности и взаимосвязи между ними.

Структура организации – схема взаимосвязей отделов, секторов, линейных единиц. Оргтруктуру коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

1. Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.

2. Политика руководства и методы управления.

3. Полномочия и функции работников.

Структурный подход к организации предусматривает описание:

- формальных и неформальных организаций;

- вопросов разделения труда;

- вопросов контроля;

- вопросов департаметализации.

Формальная организация – это вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально структура полномочий и функций.

Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций – дано их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив.

Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому существуют неформальные организации.

Неформальная организация – вид организаций, в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и закреплённого характера.

Формируется такая организация на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д. Отсюда вытекает, что структурный подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией (рис. 2.1.1.).

Вертикальное разделение труда в управлении

Высший уровень управления	Главный руководитель (президент, директор)
Средний уровень управления	Руководители департаментов (управляющие)
Низший уровень управления	Руководители групп, бригад, участков,
	Рабочие

Рис. 2.1.1.

Согласно рисунку, руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения его между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Схема приведена ниже (рис. 2.1.2).

Горизонтальное разделение труда в управлении

Высший уровень управления
Средний уровень	Средний уровень	Средний уровень
Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень	Низший уровень
Исполнители	Исполнители

Рис. 2.1.2.

Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние – над определенным числом исполнителей

Рассматривая вопросы разделения труда, необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ – это количество, определяющее, ее объем. Глубина работ определяется объемом (количеством) контролируемых показателей, она определяется уровнями управления. Например, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

В теории и практике управления в течение десятилетий сформировался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа подчиненных ведет к росту количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Существует формула для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) с руководителем, с различным числом подчиненных.

С = n*2 ⁿ / 2 + n-1,

где: n – количество подчиненных.

Согласно приведённой формуле,

при n = 2 С = 6,

при n = 5 С = 100,

при n = 10 С = 5210.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории организаций указывается, что надо учитывать такие факторы, как требуемый контакт, уровень образованности подчиненных, способность людей к общению. Считается, что руководитель эффективно должен (может) управлять не более чем пятью подчиненными; при однородности решаемых проблем это число возрастает со снижением уровня руководства.

Структурный подход к организации требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких – описание оргструктуры управления авиа- космической компанией “Локхид” (США). Для этого было выделено семь переменных:

1 – сходство функций,

2 – географическая близость подчиненных,

3 – сложность функций,

4 – контроль, требуемый подчиненными,

5 – координация деятельности подчиненных,

6 – планирование времени,

7 – помощь руководителя.

Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких и узких норм управляемости.

Как мы уже определяли, в интересах повышения эффективности управления организация разделяется на структурные блоки – отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций сформировала пять видов подобных подходов:

1. Функциональный состав организации – наиболее часто применяющаяся схема организации. Многие организации группируют работников в соответствие с функциями, выполняемыми в рамках фирмы – производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Недостаток такой схемы – узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.

2. Другой часто встречающийся подход – создание группы на территориях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

3. С увеличением масштаба организации становится целесообразным создание производственных подразделений. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям – это производственная департаментализация.

4. Следующий вид называется проектной департаментализацией, когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, еще подчиняется и главному бухгалтеру.

У каждого из названных видов есть достоинства и недостатки. Поэтому часто в организациях вводится смешанные структуры. Универсальной структуры нет.

Таким образом, рассмотренные подходы к построению организаций, а именно разделение труда, охват контролем, департаментализация, свидетельствует о взаимосвязи между структурой и моделью управления.

2.1.2. Централизация и децентрализация

Термин “централизация” относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Чем больше организация, тем сложнее управленческие решения. Суть централизованных организаций – разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Анализ показывает, что такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.

Современные факторы производства отличны от существовавших ранее. В настоящий период возрастает значимость выпуска наукоемкой, высокотехнологичной продукции, и современные информационные технологии позволяют менять процессы принятия решений. В настоящее время работники лучше образованы, более квалифицированы, поэтому появляется новый набор квалификационных и организационных принципов организации. Современные работники способны выполнять не одну, а несколько функций. Как правило, они формируются в профессиональные команды, при этом появляется метод группового решения проблем. Меняется потребительский спрос, коллектив организации отказывается от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше, и отступление от них неминуемо. Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нём происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений. Следовательно:

- большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии,

- решения, принятые на низших уровнях, более важны,

- различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях,

- уменьшается объем централизованного контроля.

Такой подход приводит к высокой автономности принятия решений в отдельных подразделениях. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие факторы:

- размер организации;

- технология производства товаров и услуг;

- внешняя среда.

Размер организации влияет на сложность управления. Чем больше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для координации горизонтальных подразделений. Известно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы:

- до 10 чел. – по распределению ответственности,

- при 50-100 чел. – по делегированию полномочий,

- при 100-300 чел. – по определению новых функций,

- при 200-500 чел. – по координации управленческих функций,

- более 500 чел. – по системе контроля за исполнением решений.

Важное значение имеет рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как пути создания децентрализованных организаций. В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда оно руководителю позволяет выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во-вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий; в-третьих, когда подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя.

Схема делегирования полномочий по уровням управления приведена ниже (рис. 2.1.3). На рисунке приняты обозначения:

Рис. 2.1.3.

Основные принципы делегирования полномочий следующие:

· передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;

· каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

· руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;

· передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т.п.

Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

- использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; между подразделениями, имеющими прочные деловые контакты; кроме того, на многих предприятиях есть практика горизонтальных переходов специалистов из одного подразделения в другое для накопления опыта;

- создание временных целевых групп, если проблема для решения требует вовлечения большого числа работников и подразделений; целевые группы – это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля; целевая группа создается из специалистов подразделений, касающихся данной проблемы, носит временный характер на период решения проблемы;

- создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем;

- установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

2.2.Основные типы организационных структур управления

План:

2.2.1. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

2.2.2. Проектное и матричное управление

2.2.3. Бюрократические системы

2.2.1. Линейно – функциональные и дивизиональные структуры

Разнообразие структур организаций связано с различиями в областях их деятельности, в характере и сложности продукции и услуг, национальными и культурными особенностями и т.п. В связи с этим возникает проблема выбора того или иного типа организационных структур.

Функциональная структура управления.

Одной из наиболее широко распространенных форм организации деятельности является функциональная структуризация и, соответственно, функциональная структура управления.

Функциональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи, права и ответственность (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам: маркетинг, бухучет, финансы, производство, сбыт. Эта система, с одной стороны, направлена на повышение качества труда, с другой стороны, на поддержание взаимодействия между отделами. Реализация разных функций происходит в разные сроки, что усложняет координацию. Эта структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, для международных организаций. Она часто дает сбои, в чистом виде не применяется, а чаще используется в сочетании с линейной структурой.

Линейная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жёстко подчиняются вышестоящим (рис. 2.2.2).

Рис. 2.2.2.

Линейно-функциональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои задачи, права и ответственность в соответствии с положением в иерархической структуре. Это наиболее типично для предприятий, имеющих устойчивый выпуск большого количества разнородной продукции (рис. 2.2.3).

Рис. 2.2.3.

Расширение внутренних и внешних связей, номенклатуры выпускаемой продукции и рынка их сбыта привело к тому, что названные структуры потеряли способность реагировать на происходящие изменения. Теория организации для этих случаев разработала методику построения линейно-функциональных структур с группировкой по видам управления (ниже приведена линейно-функциональная структура с группировкой по видам управления).

Управление процессом высший руководитель

принятия решений

Функциональное функциональные руководители

управление

Дивизиональное линейные руководители высшего уровня

управление

Управление линейные руководители низшего уровня

персоналом

Управление исполнители

процессом

Наиболее известные из них – это структуры с группировкой по продуктовому и дивизиональному принципу управления.

Продуктовая структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по видам продукции, обладающие хозяйственной самостоятельностью и подчиняющиеся главной штаб-квартире организации по вопросам продуктовой политики.

Структурная реорганизация на основе продукта допускает делегирование обширных полномочий на нижестоящий уровень руководства всеми видами деятельности по изготовлению конкретного продукта (рис. 2.2.4).

Рис. 2.2.4.

Дивизиональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по рынкам сбыта.

Это прогрессивная современная структура теоретически должна соединять преимущества автономности отделений организаций с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Однако это трудно реализуемо на практике, так как отделения фактически уходят из-под контроля центральной штаб-квартиры.

Территориальная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, в которых группируется вся деятельность её на данной территории. Она привлекательна для крупных фирм и создается в основном с целью экономии средств, издержек, т.к. выбор происходит по принципу снижения транспортных расходов (рис. 2.2.5).

Рис. 2.2.5.

Использование этих структур позволяет в регионах создать новые рабочие места, полно изучать запросы потребителей.

В крупных компаниях создают структуры дивизионального типа смешанного характера, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принцип построения.

Таким образом, все оргструктуры управления укрупнено можно разделить на линейно-функциональные и дивизионнальные.

Сравнительная характеристика организационных структур управления приведена ниже (табл. 2.2.1)

Таблица 2.2.1.