Формализация силовых отношений

Pondy (1967) утверждал, что личная власть может быть заменена безличной властью в виде процедур и систем, улучшающих контроль над поведением подчиненных. Другие авторы, кроме того, обнаружили, что обычным средством контроля является формализация силы (Meyer, 1972; Pfeffer, 1978). Приведем несколько примеров и рассмотрим это понятие более подробно.

Исследования Taylor в основном касались достижения более лучшего восприятия и понимания деятельности подчиненных, то есть именно той области, которая требовала незамедлительного изучения. Он привел много примеров снижения производства вследствие бездеятельности персонала и видел причину «создания видимости работы или бездельничанья» не столько во врожденной лени, сколько в «определенной убежденности, вызванной отношениями с другими людьми» (Taylor, 1947, с. 19-24).

Он часто повторял, что его «научный метод», использующий индивидуальное обучение, разделение, специальные системы вознаграждения и другие меры, постепенно преодолел сопротивление коллеги, таким образом, способствовал восстановлению объема выпускаемой продукции (Taylor, 1947, с. 32, 34, 69, 72-4). Taylor рассказал о своем опыте работы в качестве мастера на сталелитейном заводе:

«Положение дел на заводе, которое было характерным для того времени, фактически не изменилось и сейчас на большинстве заводов этой страны. Реально нашим цехом управляли рабочие, а не вышестоящие лица. Рабочие сообща внимательно планировали скорость и только скорость выполнения каждого задания, а также устанавливали темп работы для каждой машины в цехе; этот темп составлял примерно лишь одну треть эффективного темпа. Каждый новый рабочий получал от своих коллег точные и строгие инструкции об объеме и скорости его ежедневной работы, (100:) которых он должен был придерживаться, — в противном случае ему создавали условия, вынуждающие его оставить этот цех» (Taylor, 1947, с. 48-9).

Taylor в течение трех лет старался разрушить эту систему договоренностей.

«Никто при отсутствии такого опыта не может иметь никакого представления об ожесточенности и горечи такой борьбы... Не много мастеров на самом деле могли выдержать объединенное, совместное давление рабочих цеха... Если бы я оказался в числе этих рабочих, они оказали бы такое социальное давление, что невозможно было бы устоять» (Taylor, 1947, с. 50-1).

На основании этого опыта Taylor сформулировал свой метод «научного управления» (Taylor, 1947, с. 52-3).

Этот случай дает наглядное представление о том, каким образом личная сила может быть заменена «нейтральными» приемами, а также огромным давлением, которое проявляется при опасности разрушения автономии. (Между прочим, при чтении книги Taylor вызывает недоумение тот факт, что открытие основной группы и неформальной организации приписывается Мауо и др.)

Несмотря на сильное сопротивление, с которым сталкивался Taylor, его методы получили широкое распространение — очевидно, вследствие наличия сильного вышестоящего звена. Собственные замыслы Taylor были совершенно иными. Он был убежден, что интересы служащих и рабочих, в сущности, совпадают. «Великая ментальная революция, которая происходит под научным управлением, покончит с борьбой и антагонизмом и заменит их «дружелюбным и взаимовыгодным сотрудничеством». Мечта идеалиста? Taylor сталкивался на практике с довольно значительной борьбой, спорами и антагонизмом. Это было время подъема профсоюзов, для которого были характерны острые и частые конфликты.

Это «дружелюбное взаимовыгодное сотрудничество» реально никогда не материализовалось; управление просто игнорировало необходимость изменений в своей сфере. «Девять десятых наших усилий было направлено на убеждение управленческого персонала выполнять законную часть своей работы, (101:) и только одна десятая наших усилий приходилась на долю рабочих» (Taylor, 1947, с. 43).

Другой поразительный пример того, каким образом силовые отношения могут влиять на усилия специалистов или консультантов, — взаимосвязь технологии и организации, которую подчеркивают многие социологи. Тот факт, что работа на линии сборки сводится до относительно простых повторяющихся действий, не следует рассматривать как превалирование какого-либо рода закона технологии.

Аналогично методам Taylor применение технологии с целью разделения данной работы на несколько простых этапов предоставляет возможность прибегать к услугам людей, не имеющих достаточного образования и мотивации. Это способствует сохранению независимости управленческого персонала от благорасположения исполнителей задач и установлению контроля, не требующего усилий. Любому рабочему, противодействующему установленным правилам или контролю, легко можно найти замену. Кроме того, применение такой технологии позволяет придерживаться экономических циклов. При снижении производства продукции легко можно найти стимул для повышения работоспособности, не требующий вложения большого количества средств; при повышении спроса на продукцию увеличивают численность дополнительных рабочих, которые могут приступать к работе немедленно. В случае отсутствия соответствующего законодательства или возможности для рабочих обращаться за помощью в профсоюз политика типа «нанимать и воодушевлять» является совершенно нормальной и обычной. Если трудно найти стимул для повышения работоспособности персонала, если ясна неизбежность привлечения к рабочему процессу дорогостоящих, сточки зрения обучения и подготовки, рабочих, если рынок труда тесен, недостаточен и ограничен в течение довольно продолжительного времени, то внимание должно быть сосредоточено на расширении и развитии задач, структурировании работы, групповых задачах и др., то есть технология неожиданно предоставляет возможность широкого спектра действий.

Технология не является детерминирующим фактором, когда руководство завода использует такие системы управления. Вопрос недостаточности или избытка силы и попытки (102:) сохранить или повысить ее не являются основными. Главный фактор— конкуренция с другими компаниями. Для сохранения положения компании на рынке лица управленческого персонала прибегают к вынужденной эксплуатации представителей более низкого звена, в то же время оказываясь в зависимости от их деятельности. Затем для успешной конкуренции они вынуждены усиливать взаимную зависимость в областях структуры и культуры организации (см. главу 3).

Эти примеры иллюстрируют деперсонализацию силовых дистанций посредством введения обширного множества «нейтральных» приемов и процедур при конкуренции между компаниями. Эти приемы и процедуры трансформировались в формальные правила и образовали структуры, к которым люди вынуждены адаптироваться. Консультанты должны учитывать возможные побочные эффекты от их применения — бюрократизацию и растущую демотивацию.

Персонализация силы

Мы сконцентрируем внимание на стиле лидерства и будем рассматривать поведение подчиненных как детерминируемое этим стилем. McGregor (1960) приводит замечательный пример.

Он рассматривал детерминирующую роль стиля лидерства как соответствующую позиции управляющего. Если управляющий предполагает, что служащие ленивы, безынициативны, не обладают чувством ответственности, и только финансовые поощрения могут стимулировать их стремление к определенным достижениям, то он установит строгий контроль, будет давать строгие указания о том, что должны и не должны делать служащие, возможно, письменно излагать политику денежных санкций, но займет индифферентную позицию относительно других условий выполнения работы. К сожалению, эти служащие будут проявлять враждебность по отношению к управляющему, небрежность в работе, удовлетворение при неуспешном ведении дел и т.д., однако как раз это управляющий и ожидает от них.

Существует логичное объяснение этому. Тем не менее McGregor акцентирует внимание в этой ситуации типа «высший против низшего» на имидже низшего в представлении высшего звена. Это может пониматься как результат отношений (103:) типа «высший против низшего», но McGregor рассматривает это как причину. Он относит к причинам этих отношений и такие важные элементы силы и лидерства, как решения относительно выдвижений по службе и увольнений, доходов и оценок работы, сохранения или отказа от определенных задач, а также решения относительно множества позитивных и негативных санкций, которые могут постоянно вызывать у служащих сильное чувство зависимости.

Даже если бы было возможно, применяя благоприятный партисипативный стиль управления, скрывать силовые различия, то по-прежнему останется открытым вопрос о возможной реакции подчиненных. Возможно, некоторые из них предпочтут инициировать ситуации столкновения и расхождения мнений и интересов. Если более сильная сторона будет обладать решающим голосом — а почему бы и нет, — то в таком случае поведение подчиненных будет сдерживаться и определяться их собственными интересами, особенно если последствия (если не сказать «расплата») представляются весьма вероятными.

Другая цель персонализации силы — решение вопроса о персональной дискриминации отдельных управляющих.

С моей точки зрения, изменение стиля, несмотря на предоставляемую возможность, поддержку и обучение этому, ограничивается определенными рамками. Прежде всего, наличие у вышестоящих по должности лиц арсенала санкций и вознаграждений по-прежнему будет влиять на поведение подчиненных.

Во-вторых, управляющие, как правило, находятся в состоянии определенной конкуренции с другими управляющими; кроме того, они стараются достигнуть автономии и влияния относительно вышестоящих лиц. Часто это вызывает возникновение тенденции к более целенаправленному и относительно «устойчивому» лидерству.

Резюме: мы имеем дело с динамичным равновесием огромного количества форм зависимости. Изменение одного элемента (стиля лидерства) может вызвать иное равновесие, однако если другие дополнительные факторы структурного характера не изменятся, эффект будет незначительным.

В большой части работ, посвященных вопросам управления и организации, стиль лидерства рассматривается как (104:) центральная переменная величина. Изменение стиля лидерства посредством тщательно разработанной и длительной программы оказывается затруднением для многих типов вмешательства, особенно при существующем противоречии между стилем лидерства и реальной взаимозависимостью, например в ситуации огромной зависимости от знаний и опыта подчиненных и отсутствия санкций и вознаграждений вследствие того, что они сосредоточены у более вышестоящих по должности управляющих. Изменение стиля лидерства полезно для адаптации поведения управляющих к измененным взаимоотношениям, особенно при одновременном изменении структуры и культуры организации, о чем говорилось в главе 3. Концентрирование внимания на изменении стиля лидерства — еще один способ вмешательства консультантов в силовые отношения.

Структурные изменения

Решение таких вопросов, как отношения между людьми, соучастие, структурирование работы и определение групповых задач, является до некоторой степени более широким подходом, чем изменение стиля управления. Ouchi (1981) установил непосредственную связь процветания организации с организационным развитием, которое рассматривал как способ осуществления организационной адаптации и развития «межличностного мастерства». Некоторые примеры, приведенные им, в том числе деятельность Likert на заводе компании «General Motors», могли бы служить руководством по организационному развитию. Много сторонников имеется и у McKinsey, которая подчеркивала необходимость оказания большего внимания психологической обстановке в организациях, навыкам, стилю лидерства, разделяемым ценностям.

Кратко это можно изложить следующим образом (более подробно эти вопросы рассмотрены в главе 3):

1) изменения в структуре:

изменение организации с целью установления более горизонтальных связей;

делегирование ответственности, например поручение группам автономных задач, включая контроль качества и планирование; (105:)

установление более непосредственного управления персоналом;

2) изменения в культуре, например изменения в стиле лидерства:

обучение, готовность оказать помощь;

стремление к достижению консенсуса;

посредничество в преодолении разногласий;

стремление к хорошим неформальным межличностным отношениям;

доступность для решения производственных вопросов;

готовность к экспериментированию;

предоставление возможностей служащим развивать свои способности.

Эти изменения оказывают влияние на взаимозависимость в более широком смысле. Кроме того, они подразумевают установление более демократичных отношений.