Сущность и формы организации управления ВЭД на предприятии

Предпосылкой успешной деятельности каждого предприятия является хорошо продуманная функциональная структура и рациональная система управления, а эффективность управления, в свою очередь зависит от выбора организационной структуры.

Организационная структура представляет собой сравнительно устойчивые связи, существующие между элементами организации, на основе которых реализуется процесс управления фирмой.

Управление (в широком смысле) – это воздействие на людей, а через них - на результаты их деятельности.

Процесс организации управления на предприятии предполагает воздействие на каналы власти и коммуникации между его различными административными службами, а так же на информационные потоки в рамках этих каналов.

Управленческая деятельность предприятия охватывает следующие сферы: производство; качество; персонал; проведение; НИОКР; финансы и инвестиционная деятельность; снабженческо-сбытовую деятельность; складское и транспортное хозяйство.

Обеспечение эффективности управленческого процесса в значительной мере определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т. е. соотношением централизации и децентрализации. Централизация – это концентрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне. Децентрализация – делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления. Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность и реалистичность управленческих решений.

Ориентируясь на степень централизации (децентрализации), можно выделить ряд организационных структур управления деятельностью предприятия: линейную, линейно - штабную, функциональную, дивизиональную, ориентированную на поиск нового, матричную (табл.2)

Таблица 2

Типы организационных структур управления предприятием

Структура	Характеристика	Преимущества	Недостатки
1.Линейная	Включает в себя два организационных элемента: производство и реализацию продукции	Простота и четкость системы создают условия для оперативного принятия решений	Значительная функциональная нагрузка на персонал
2.Линейно-штабная	Образуется путем созда­ния специализированных служб при каждом линейном руководителе	Возможность концентрации внимания на текущей деятельности	Увеличение числа деловых связей, рост управленческих расходов, снижение оперативности управления

Продолжение

3.Функциональная	Персонал служб наделен правом руководства и подчиняется главной штаб-квартире	Эффективна для фирм, выпускающих однородную продукцию	В условиях быстрого роста фирмы обостряется внутрифирменная конкуренция
4.Дивизиональная	Управление строится по продуктам, по рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждое отделение имеет свои подразделения производства, сбыта, планирования и т.д.	Децентрализованная система управления обеспечивает более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Снижается нагрузка на управляющих высшего звена	Рост расходов на содержание управленческого аппарата
5.Ориентированная на поиск нового	Текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяют в группу текущего производства, а разработку новых продуктов и технологий - в поисковую группу	Производственная маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов текущего производства	Дублирование ресурсов снижает экономический эффект

Окончание таблицы

6.Матричная	Постоянными органами структуры являются центральная служба компании, службы функциональных управляющих. Формируются группы конкретных новых продуктов или проектов. После выполнения задачи управляющие возвращаются в функциональные подразделения, а ресурсы переходят в другие специализированные группы.	Гибкость и дина­мичность системы способствуют внедрению нововведе­ний. Возможность перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования специалистов	Эффективна, если продукция фирмы имеет короткий жизненный цикл

В целом организационная система управления должна обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменениями уровня спроса или действиями конкурентов, снижением цен, падением доли фирмы на рынке и т.п.

Управление ВЭД предприятия – это воздействие на процессы подготовки и реализации внешнеэкономических операций, ориентированное на получение прибыли, повышение рентабельности посредством участия в МРТ.

Сущность управления проявляется в функциях. Выражающих направление или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе управления:

1) Планирование ВЭД, предполагающее разработку плана производства и реализации экспортной продукции, валютных потоков (доходов и расходов), НИОКР и т.п. (см. гл.4);

2) Организация ВЭД, заключающаяся в выборе оптимальной организационной структуры управления;

3) Координация (регулирование) – корректирующее целенаправленное воздействие на специалистов, осуществляющих отдельные операции по реализации ВЭД;

4) Стимулирование (активизация) – материалов и моральное поощрение работников, их мотивация;

5) Контроль – систематическое наблюдение (мониторинг) за деятельность специалистов, сопоставление плановых и реальных результатов ВЭД.

При организации управления ВЭД предприятия должны соблюдаться следующие принципы:

• самостоятельность в принятии решений;

• сочетание прав, обязанностей и ответственности;

• учет национальных экономических интересов;

• свобода выбора партнера по ВЭД;

• обеспечение эффективности ВЭД.

На производственном предприятии выбор формы организации службы ВЭД определяется следующими факторами:

•видом хозяйственной деятельности предприятия (промышленная, аграрная, торговая и т.п.);

• мотивами и потребностями, побуждающими к участию в международном разделении труда (экспорт, импорт, привлечение иностранных инвестиций, участие в международной кооперации и др.);

• степенью интернационализации производственной деятельности (уже участвует или только намерено включиться в международные операции, количество и характер уже освоенных внешних рынков);

• методами реализации продукции фирмы (самостоятельные экспортные операции или через посредников);

• масштабом предприятия и объемом его фактического и потенциального экспорта, что определяет количественные параметры службы управления ВЭД;

• характером внешнеэкономических операций (осуществление их на постоянной основе или периодически, время от времени).

От этих факторов зависит форма организации управления ВЭД. Если на предприятии планируется осуществлять единичные внешнеторговые операции с разовой или периодической поставкой, то достаточно привлечение к работе одного специалиста. Форма организации - специалиста по ВЭД.

Отдел внешнеэкономической деятельности (ОВЭД) создается в структуре управления предприятием при постоянном характере экспортных и других внешнеэкономических операций, нацеленности на их расширение.

Департамент по ВЭД целесообразно создавать при крупных компаниях, ориентированных на внешнеэкономические операции, носящие постоянный, устойчивый характер, как правило, на долгосрочных условиях.

Внешнеторговые фирмы (ВТФ) входят в состав крупных объединений с масштабными внешнеэкономическими операциями (как правило, с правами юридического лица, существующие в форме Торговых домов).

Кроме того, организация управления ВЭД предприятия осуществляется при помощи национальных специализированных и государственных посредников или услуг иностранных посредников.

В целом выбор в пользу той или иной организационной структуры управления ВЭД и ее эффективность определяются степенью ее приспособления и адаптации к изменяющимся условиям рыночной среды.