Дивизионная организационная структура управления

Данную структуру относят к бюрократическому типу.

Дивизионная структура – структура, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1) по видам товаров и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции.

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.

Так, фактически делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются (рис.5).

Например, издательство может иметь следующие подразделения:

§ литература для взрослых;

§ юношеская литература;

§ детская литература.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей.

Рис. 5 Структура организации, построенная по продуктовому принципу

Рис. 6 Географическая структура организации

Пример дивизионной структуры

Преимущества данной структуры:

§ подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает конкурентные качества;

§ повышение гибкости производства и оперативности в управлении;

§ подразделения в большей степени ориентированы на потребителя;

§ более высокая координированность внутри подразделёний, за счет подчинения одному лицу

Недостатки:

§ одни и тежеподразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения;

§ руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;

§ несовпадение интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;

§ относительно высокие затраты на координацию, ввиду децентрализации, вплоть до отдельного финансирования из бюджета

Говоря о структуре организации и структуре управления ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эффективно действующая структура в одной организации совершенно может не подходить для другой.

2. Структуризация управления: централизация, децентрализация, реинжиниринг

Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования полномочий.

Рассмотрим каждое из направлений:

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией (организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, — централизованные).

Цель централизации — улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ— это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Цель децентрализации — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям.

Негативные стороны децентрализации — обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна.

На решение влияют следующие факторы:

§ размеры организации;

§ вид бизнеса (предпринимательства);

§ качество кадров;

§ степень разделения труда;

§ стремление частей организации к самостоятельности;

§ долевое распределение капитала и финансовые интересы;

§ организационная культура и т.д.

РЕИНЖИНИРИНГ — это радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, замене действующих структур управления на новые и пр.

Бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Типы компаний, для которых реинжиниринг необходим:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

§ почему компания делает то, что она делает?

§ почему компания делает это таким способом?

§ какой хочет стать компания?

2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Используемая литература:

1. Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов вузов. «Шпаргалка» - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005, - 192с.

2. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов –на-Дону: «Феникс», 2002. – 352 с.

3. Менеджмент: Учебник для вузов/Под. ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова – М. ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359 с.

4. Менеджмент. Практикум: учебное пособие для студентов вузов/Под. ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 191 с.