ТЕМА. Организационные структуры в управлении.

1. Структура. Параметры организационной структуры.
2. Классическая (аппаратная) бюрократия. Линейные структуры.
3. Дивизиональные структуры.
4. Матричные структуры.
5. Проектирование организационных структур.

1.

Организация не может существовать без структуры, т.е. связей, которые соединяют людей по работе. В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой. Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс “расстановки” элементов организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.

Характерной особенностью организации является специализированное горизонтальное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией. Департаментизацию можно провести по нескольким основаниям: мы уже обозначили одно основание – функциональная область. Другие основания: продукция или услуги. Этот подход эффективно используется крупными предприятиями.

Примеры:

Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Вертикальная дифференциация дает в результате иерархию управленческих уровней: в итоге получается количество уровней, разделяющих положение руководителя и тех рабочих мест, которые непосредственно связаны с производством. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Ключевым фактором, лежащим в основании соотношения между размером организации и вертикальной дифференциацией, является объем управления.

Объем управления – число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя. Любой руководящий работник должен ограничиваться количеством подчиненных, которыми он может эффективно управлять.

В вертикальной дифференциации можно выделить два вида связей:

Линейные – связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня управления, который самостоятельно выполняет все управленческие функции. Функциональные связи – связи подчинения в рамках реализации определенной функции управления. Функциональная область – сфера деятельности в управлении, в которой объединены усилия определенного количества работников для выполнения определенной функции. Например, функция планирования. В организации за нее отвечает плановый отдел.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура характеризуется тремя основными параметрами: сложностью, формализацией и централизацией.

Классификация параметров организационных структур:

Пространственная дифференциация относится к размещению производственных мощностей предприятия во многих местах. Сложность структуры такой организации возрастает с увеличением числа территориально разбросанных подразделений.

Интеграция (кооперация) – процесс объединения усилий различных подразделений для достижения целей организации. Интеграция – это согласованное функционирование частей организации. Это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей

Формализация – степень стандартизации работ в пределах организации. Высокая степень формализации предоставляет работникам относительно небольшую свободу действий: их деятельность регламентирована точным описанием рабочих операций, детальными инструкциями, правилами. При невысокой формализации работники имеют возможность проявлять самостоятельность при выполнении своих обязанностей. Низкая или высокая формализация сама по себе не несет отрицательной или положительной окраски: есть работы, где не нужна низкая формализация (сборка оборудования, работа на конвейерных линиях), и есть работы, где формализация должна быть низкой, где требуется гибкость, творческий подход (исследовательская работа, работа маркетолога, специалиста по рекламе).

Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд решений, передача прав на нижние уровни управления. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться следующими переменными:

· Число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

· Важность решения для организации в целом;

· Степень контроля исполнения принятого решения.

2.

Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Характеристики рациональной бюрократии по Веберу:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют также классической организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран.

Отрицательные характеристики бюрократии. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости правил, процедур и стандартов. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Бюрократический тип организационной структуры имеет разновидности. Среди которых часто встречающиеся: линейно-функциональная, линейно-штабная.

Линейная структура: начальник, подчиненный. Персонала в таких предприятиях немного, разделение и специализация труда минимальны. Двухуровневая управленческая структура предполагает руководителя (верхний уровень) и исполнителя (нижний уровень). Характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность.

Рисунок:

Линейно-функциональная оргструктура строится по функциональным подсистемам. Они сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами (функциональными подразделениями), реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры), которые обеспечивают деятельность основных подразделений.

Достоинства:

1) гибкость. С развитием предприятия может изменяться и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

2) Стимулирование специализации. Улучшает координацию в функциональных областях.

3) ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

Недостатки:

• проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства).

Рисунок:

Линейно-штабные организационные структуры. В роли штаба выступают специальные подразделения или специалисты при линейных руководителях. В их задачу входит анализ ситуации и подготовка возможных решений. Характерный пример штабного подразделения - институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник).

Достоинства: штабные подразделения позволяют осуществить более глубокую подготовку решений и тем самым избавить линейного руководителя от рутинной работы.

Недостаток: тенденция к излишней централизации и преувеличение роли штаба.

Рисунок:

3.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая дивизиональная структура. Один из способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рисунок:

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Пример:

Региональная дивизиональная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным разделение по региональному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Рисунок:

Дивизиональная структура предполагает выделение относительно обособленных структурных подразделений и наделение их широкими правами административно-хозяйственной деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений.

Достоинства:

· расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

• выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
• руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
• широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Проблемы:

• трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов;
• обособление интересов подразделений (продуктовых или территориальных) и противопоставление их интересов и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к “размыванию” корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений.
• чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов.

4.

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Два основных типа адаптивных структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

Проектная организация.Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности, все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию.

Примеры:

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Сотрудники переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи.

Матричные структуры организации создаются с помощью совмещения двух типов оргструктур – линейно-функциональной и проектной.В матричной организации члены группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями: отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в его полное распоряжение. Руководитель проекта также отвечает за планирование проекта, проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Когда проект заканчивается, специалисты возвращаются в свои подразделения.

Достоинства: устойчивость и профессионализм функциональных подразделений, гибкость, скорость реагирования на изменения.

Недостатки:

· возрастание количества управленческого персонала;

· увеличение числа информационных связей между отделами;

· двойное подчинение работников

Рисунок: