Организационные формы компаний, основанных на управлении бизнес-процессами: матричные структуры, технологии рабочих групп, логистические цепочки, виртуальные организации.
Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.
В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.
Матричная структура
К концу 1990-х гг.- началу XXI в. Наблюдается переход к виртуальным и сетевым принципам организации предприятия.
Любое коммерческое предприятие ставит своей целью получение прибыли. Это главная аксиома современной экономической теории.В отсутствии прибыли коммерческий эффект предприятия будет нулевым или отрицательным, сопровождающимся напрасными тратами материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов. Традиционно компании стремились дифференцировать свою деятельность и повысить эффективность операций за счет владения всей цепочкой поставок. Это было единственным способом добиться неразрывности потока информации, позволило оптимизировать внутренние процессы, обеспечивало организации полный контроль над всеми подразделениями. Этот подход показал свою успешность в прошлом.
Но у него есть и ряд недостатков:
• он чрезвычайно капиталоёмок
• вынуждает компании сосредотачивать свои усилия на участках, которые не являются их основой специализации
Сетевые технологии дают возможность организовывать неразрывные информационные потоки за существенно меньшие деньги. Предприятиям больше не нужно владеть цепочкой поставок, т.к они могут в полной мере воспользоваться опытом и знаниями партнеров, работающих на отдельных участках цепочки.Интернет предоставляет большие возможности предприятиям. В теория предприятия определение виртуальный стало ключевым.
Три основных компонента пространства виртуализации предприятия:
• Виртуальный рынок
• Виртуальная реальность
• Виртуальные ( сетевые) организационные формы
В настоящее время функционирует множество сетей,которые выходят за границы одного предприятия :
• Временная модульная сеть
• Сеть для выполнения отдельных заказов
• Целевые сетевые объединения
• Централизованно управляемая сеть
• Долгосрочные сетевые пулы
• Междисциплинарные сети знаний
• Сети для крупных проектов
10.Организация работ по инжинирингу бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BRP) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами.
Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:
1. моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
2. переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
3. внедрение новых бизнес-процессов.
Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга.Он выполняется в следующем порядке.
· Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построение схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
· Выбор процессов для реинжиниринга.
При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи. В выполнении одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих процессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимыми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию. Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д.
После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять.
При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учитывать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять проблемы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процессами, определять наиболее значимые из них.