Лекция 13 «Инструментарий антикризисного управления

ПРОЦЕДУРЫ САНАЦИИ И РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ

В самом широком смысле финансовое оздоровление — это совокупность процедур, применяемых к неплатежеспособному предприятию в целях восстановления текущей платежеспособности и урегулирования накопленных долговых обязательств.

Процедуры финансового оздоровления бывают добровольные, которые проводятся вне судебных процедур банкротства, и принудительные — судебные.

При проведении добровольных процедур выделяют:

санацию, которая заключается в предоставлении собственником, государством, иными лицами финансовых ресурсов, необходимых для урегулирования отношений с кредиторами;

реструктуризацию неплатежеспособной организации по инициативе самой организации и (или) ее собственников.

Выделяют следующие виды реструктуризации:

реструктуризацию собственности (изменение структуры акционерного капитала);

бизнеса;

имущественного комплекса;

задолженности;

системы управления.

При проведении принудительных судебных процедур различают:

реструктуризацию в ходе судебных процедур финансового оздоровления (самостоятельно, но под контролем кредиторов);

реструктуризацию в ходе внешнего управления, которую проводит арбитражный управляющий под контролем кредиторов;

— ликвидацию неплатежеспособных предприятий, признанных банкротами.

Процедуры банкротства — финансовое оздоровление и внешнее управление — направлены на восстановление платежеспособности предприятий-должников в сроки, установленные законодательством о банкротстве. Ликвидация предприятия в ходе процедуры конкурсного производства тоже является своего рода финансовым оздоровлением, только не самого предприятия, а сектора экономики, где оно функционировало. Отметим, что ликвидация предприятия — это не «уничтожение» объектов собственности, а их продажа другим лицам, которые покупают данные объекты (по отдельности или целиком в виде бизнеса) и могут распорядиться своей собственностью более эффективно.

Важная отличительная черта заключается в том, что добровольные процедуры проводятся по инициативе и с ведома собственников, а принудительные — по решению суда, вне зависимости от воли собственников.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СОБСТВЕННОСТИ

Цель проведения такой реструктуризации — создание эффективной структуры собственности (акционерного капитала).

Структура капитала считается эффективной, когда есть стратегический собственник (инвестор), который:

заинтересован в развитии предприятия;

может сформулировать цели, стратегию деятельности;

привлечь квалифицированных менеджеров;

обеспечить предприятие необходимыми финансовыми ресурсами;

проконтролировать выполнение поставленных задач.

В случае если капитал предприятия более или менее равномерно распределен между акционерами и нет собственника, доля которого

значительно превышает доли остальных, ни один из этих собственников, по сути, не может быть заинтересован в оздоровлении предприятия настолько, чтобы вкладывать в это весомые ресурсы. Для них масштабное инвестирование не имеет смысла. Данная структура акционерного капитала неэффективна.

В случае, если собственник с большой долей капитала, превышающей 50%, присутствует, то он в перспективе может взять на себя роль стратегического инвестора. Такая структура в отличие от первой эф-. фективна. Конечно, наличие контрольного пакета не гарантирует хорошее состояние предприятия, но обычно является необходимым условием для его благополучия.

Методы реструктуризации собственности:

— дополнительная эмиссия и размещение акций;

—. консолидация (скупка) ранее выпущенных акций и продажа стратегическому инвестору.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

Целью реструктуризации бизнеса является отделение эффективных бизнесов от неэффективных, с последующим сохранением первых и освобождением от вторых.

Существует два метода реструктуризации бизнеса:

создание центров финансовой ответственности (ЦФО) внутри структуры ведения дела;

выделение самостоятельных бизнес-единиц в качестве новых юридических лиц (дочерних и (или) зависимых обществ).

ЦФО создаются на базе имеющихся структурных подразделений предприятия без придания им статуса юридического лица. В рамках общего стратегического управления и общих целей им передается определенная самостоятельность поведения на рынке.

При организации ЦФО достигаются следующие цели:

перенесение некоторых рыночных принципов управления, хозяйствования на уровень отдельных подразделений;

повышение мотивации работников подразделений к увеличению выручки и снижению затрат;

усиление ответственности за результаты деятельности;

увеличение объемов продаж и притока денежных средств.
ЦФО бывают двух типов.

1. Бюджетные ЦФО, которые остаются на финансировании предприятия в соответствии со сметой (функционируют за счет бюджета предприятия), например: подразделения, выполняющие штабные функции (бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел снабжения и т.п.).

2. Производственные ЦФО, которые находятся на самофинансировании и имеют свой субсчет в банке.

В приведенной схеме реализуются следующие принципы организации ЦФО в виде бюджетных и производственных единиц:

произведенная предприятиями ЦФО продукция оплачивается по внутренним ценам;

все необходимые для работы платежи ЦФО осуществляет самостоятельно в пределах средств, которые имеются на его лимитной карте (субсчете);

3)на лимитную карту средства попадают в соответствии с вкладом ЦФО в общие ресурсы и с учетом необходимого финансирования бюджетных ЦФО.

Выделение самостоятельных бизнес-единиц можно трактовать как следующий шаг к разделению предприятия на части в соответствии с характером деятельности. Суть выделения самостоятельных бизнес-единиц заключается в том, что на базе имущества предприятия, обычно в рамках структурных подразделений, создаются самостоятельные юридические лица, право собственности на которые принадлежит материнскому предприятию.

При выделении бизнес-единиц достигаются следующие цели:

выведение бизнес-единицы на внешний рынок (по отношению к материнскому предприятию);

отделение перспективных, платежеспособных бизнес-единиц от неплатежеспособных;

создание условия для привлечения инвестиций;

увеличение объема продаж.

Материнская управляющая компания (МУК), сохраняя право собственности, выделяет несколько бизнесов. Впоследствии выделенные бизнесы проявляют себя как эффективные или менее эффективные. При этом и МУК, и бизнес-единицы выступают самостоятельными юридическими лицами. Очевидно, что контроль над эффективными бизнесами МУК терять нецелесообразно и необходимо иметь контрольный пакет акций в этих компаниях, тогда как неэффективные бизнесы можно продать даже целиком.

Полезный эффект достигается за счет продажи неконтрольных пакетов акций эффективных бизнесов, что привлекает дополнительные финансовые ресурсы с сохранением контроля за деятельностью, и продажи прав собственности на другие бизнесы, без каких-либо ограничений. В результате появляются средства на развитие эффективных профильных бизнесов и возрастает заинтересованность менеджмента этих бизнес-единиц. Дополнительно предприятие избавляется от затрат на содержание непрофильных, а также неэффективных видов деятельности.

РЕФОРМИРОВАНИЕ ИМУЩЕСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА

Целью данного вида реструктуризации является формирование структуры активов (движимого и недвижимого имущества), оптимально приспособленной к структуре бизнеса.

При этом решаются задачи избавления, преимущественно путем продажи, от ненужных активов (неэффективных, непрофильных, затратных, излишних) и приобретения активов, необходимых для эффективного функционирования тех видов деятельности, на которые делается ставка в текущий и будущий периоды времени. Это позволяет провести оптимизацию структуры активов.

Когда проведена или проводится реструктуризация бизнеса, целесообразно и имущество разделить так, чтобы его структура наилучшим образом соответствовала структуре деятельности. Обычно в этом случае есть разное имущество: часть активов, используемая только в конкретном виде деятельности (бизнесе), и общее имущество, находящееся в совместном использовании. При реструктуризации имущество разделяется по бизнесам для «индивидуального» использования, а имущество совместного использования остается у материнской компании.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

Реструктуризация задолженности (долговых обязательств) — это погашение задолженности с одновременным принятием на себя новых обязательств с иными сроками и условиями погашения (по срокам, процентам и др.). Реструктурируются долги по обязательным платежам, банковским кредитам, перед другими организациями.

Правительство Российской Федерации в целях преодоления кризиса неплатежей в российской экономике проводило

реструктуризацию задолженности по обязательным платежам путем продления срока оплаты долга и при наличии следующих принципиальных условий:

соблюдение текущих платежей, т.е. предприятие, которое находится в программе реструктуризации задолженности, должно не накапливать долги, а четко исполнять все необходимые текущие платежи;

соблюдение, графика погашения накопленной задолженности. По имеющейся задолженности в бюджет заключалось соглашение и утверждался график ее погашения (обычно равными долями на срок от четырех до десяти лет). Если график не соблюдался, то в отношении предприятия могло быть возбуждено дело о банкротстве, если график соблюдался, то был предусмотрен бонус в виде списания штрафных санкций, начисленных за неуплату обязательных платежей.

Предоставленным правом на реструктуризацию долга по обязательным платежам воспользовалось более 40 тыс. предприятий России. Однако в настоящее время предоставление реструктуризации задолженности со стороны государства перестало быть массовым. Реструктуризация предусмотрена лишь для некоторых отраслей, в том числе стратегических предприятий в силу Закона о банкротстве 2002 г. и сельскохозяйственных предприятий согласно закону о финансовом оздоровлении сельскохозяйственных предприятий.

В Налоговом кодексе Российской Федерации предусмотрена возможность предоставления отсрочки платежей, налогового кредита, инвестиционного налогового кредита, однако это не является реструктуризацией долга, а представляет собой урегулирование будущих платежей, срок которых еще не наступил. В отличие от этого реструктуризация представляет собой урегулирование старых долгов, долгов, накопленных раньше.

Возможно проведение реструктуризации и по долгам перед коммерческими кредиторами — банками, другими предприятиями. Но для этого требуется достигнуть договоренности с каждым конкретным кредитором.

К мерам по урегулированию долгов также относятся:

перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

новация долга;

взаимозачет однородных встречных требований;

уступка права требования (платно);

перевод долга на другое лицо.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком, т.е. реструктуризация бизнеса и имущественного комплекса, проводятся параллельно, так как они взаимосвязаны pi невозможны одно без другого.

К мерам' по совершенствованию системы управления предприятием относятся:

совершенствование организационно-экономической структуры предприятия;

проведение оптимизации системы бухгалтерского и управленческого учета на предприятии;

оптимизация информационного обеспечения финансового менеджмента и др.

Составляющие системы управления предприятием — система информации, система решений и система планирования — тесно взаимосвязаны.

Финансовую информацию составляют данные бухгалтерского, статистического, налогового учета. Финансовое положение предприятия — это информация, необходимая для управления. Обычно в текущем режиме отслеживается несколько наиболее важных финансовых показателей, например: остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах и т.п.

Маркетинговая информация включает в себя сведения об экономике, культуре, политике, ресурсах, технологиях в областях, интересующих предприятие, о самом предприятии, его рынке, поставщиках, покупателях и конкурентах, ценах и условиях поставки.

Внутренней информации предприятия обычно уделяют мало внимания, отдавая приоритет финансовой и маркетинговой. Между тем система распространения внутренней информации в значительной степени влияет на качество взаимодействия подразделений предприятия, способствует или препятствует оптимизации управления. Очень важен такой аспект этой информации, как адекватное доведение до каждого работника предприятия стратегических и тактических задач и решений.

Остановимся на ряде элементов системы принятия решений.

Делегирование полномочий — это область управления, определяющая распределение функций внутри менеджмента. Высшее руководство часто склонно делегировать минимум полномочий, что обычно приводит к перегруженности руководителя текущими проблемами. Руководителю приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить достаточное внимание. Делегирование полномочий необходимо, но этому мешает недостаточная компетентность персонала.

Контроль — необходимая функция управления. При этом качество выполнения решений в значительной мере определяется качеством контроля. Основа контроля — план, ответственность и поощрение. Каждое задание требует четкой формулировки: что надо делать, каких результатов достичь, в какие сроки, по каким критериям будет оцениваться работа. По каждому заданию назначается ответственный исполнитель. Контроль эффективен как система и должен строиться как система, включающая распределение контрольных функций на горизонтальном уровне, делегирование соответствующих полномочий и перекрестный контроль системой самой себя.