Разработка предложений совершенствования управления персоналом и формирования кадровой политики в организации

Рыночная экономика ставит ряд потенциальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть нужна четко разработанная кадровая политика.

Следствием неудовлетворенности условиями труда на новых объектах, характером работы и снизившимся уровнем оплаты труда на предприятии в период 2013 г. и 2014 г. наблюдается высокая текучесть кадров (30, 97%). Она приводит к появлению дополнительных расходов, связанных с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением на работе. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости. Все это вызывает рост расходов, связанных с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Анализ кадровой политики Чайковского филиала ПТТ и СТ позволяет выделить приоритетные направления совершенствования кадровой политики на предприятии – рисунок 11.

Рис 11. Направления совершенствования кадровой политики ПТТ и СТ

Совершенствование кадровой политики предприятия необходимо для создания эффективного управления каждого работника в любых производственных ситуациях. Качественная работа с персоналом позволяет обеспечивать личную заинтересованность работников в высоких результатах труда и тем самым способствует росту индивидуальной производительности труда. Совершенствуя работу по базовым направлениям кадровой политики, руководство предприятия получает долгосрочный план действий по работе с персоналом, учитывающий стратегию предприятия и ведущий к максимальному получению прибыли.

Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведении организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности предприятия в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Источниками поиска и замещения сотрудников для предприятия должны быть:

Внешние источники:

· СМИ,

· биржи труда, ЦЗН,

· кадровые агентства

· учебные заведения (училища, колледжи, институты),

· знакомые и родственники работников,

· «самопроявляющиеся» кандидаты

Внутренние источники:

· подбор по формальным характеристикам,

· организация конкурса на замещение вакантной должности

Для привлечения работников соответствующей квалификации необходимо улучшать процедуру выдвижения информации о вакансиях, с указанием требований к кандидатам и характера работы. Данная информация существенно поможет при дальнейшем рассмотрении кандидата.

Специалисту отдела кадров, в обязанности которого входит работа со СМИ, необходимо создать базу данных центров занятости населения городов, прилегающих областей и республик. Взаимодействие с данными учреждениями ускорит процесс привлечения рабочих специальностей, достаточное количество людей состоит на учете и находится в поиске работы. Размещение заявок о вакансиях на стендах и в сети интернет на сайтах центров является бесплатной государственной услугой, предприятие предоставляет данные о себе (название, адрес, сфера деятельности) и список открытых вакансий с описанием характера работы. Так как предприятие организует работу вахтовым методом, то размещение заявок в ЦЗН регионов – это экономичный способ информирования и привлечения потенциальных работников.

Взаимодействие с учреждениями, предоставляющими услуги по размещению объявлений и «бегущих строк» на телевидении, нужно организовывать на долгосрочный период, так как при постоянном взаимодействии компании предоставляют скидки на услуги, а также размещение информации «авансов» без предоплаты. Своевременное заключение договоров с теле-радио-компаниями по регионам создает возможность специалисту работать быстро – при заключении договора специалист не тратит время на поиск «Где разместить?», а просто заказывает нужный вид размещения информации, в настоящее время это можно делать по электронной почте.

Расценки на размещение информации в СМИ в городе Чайковский показаны в таблице 9.

Таблица 9

Стоимость размещения информации в г. Чайковский

Представитель услуги	Услуга	Кол-во	Цена
ТРК «Сфера»	Телетекст на канале СТС (4 вакансии)	12 раз в день	180 руб.
Газета «Частный интерес»	Размещение объявления в газете (9,4*4,1)	1 раз в неделю	803 руб.
Телекомпания «Регион»	Телетекст на канале ТНТ + радио (4 вакансии)	6 раз в день	216 руб.

Из таблицы видно, что размещение объявлений выгоднее, чем размещение информации по вакансиям в газете. Стоимость одного объявления с указанием 4 вакансий и контактных телефонов – 803 рубля 00 коп., при этом объявление выходит один раз в неделю.

Стоимость размещения той же информации в телегазете составит от 180 до 216 рублей 00 коп. в день, стоит также учитывать, что аудитория охвата телевидения больше.

Размещая информацию на телевидение предприятие само определяет срок подачи, время размещения и при этом экономит до 623 рублей.

Появляется потребность в проведении анализа факторов внешней среды, непосредственно связанной с деятельностью производства. Здесь можно отметить – предложение новых профессий, анализ спроса и предложения рынка труда, его насыщенность теми или иными специалистами, введение в штат новых служащих. В результате можно получить полную картину того, в каком количестве работников нуждается организация, их необходимую квалификацию и наиболее выгодную расстановку в данный период.

Также следует уделять особое внимание при выборе источников потенциального набора. При привлечении на работу требуются люди с различным профессиональным уровнем и специальностями, следовательно, есть потребность поиска квалифицированных специалистов в «стенах» учебных заведений города.

Администрации предприятия следует уделить особо внимание по привлечению специалистов после техникумов и училищ, особенно рабочих специальностей. Установление контактов позволит принимать участие в договорах о профессиональной подготовке учащихся, и прохождении ими производственной практики по направлениям специальности на предприятии. Прохождение практики позволяет студентам познакомиться с работой по выбранной ими профессии, а предприятию оценить подготовку будущего специалиста. Руководители могут сами «взращивать» молодых специалистов, направляя их в ту сферу деятельности, где требуются узкие, квалифицированные кадры. При трудоустройстве работников без опыта работы предприятие экономит, так как им назначается низший разряд, работник проходит обучение – в связи, с чем должен отработать на предприятии три гола (или вернуть пропорционально отработанному времени стоимость обучении). Работником осваиваются именно те знания и навыки, которые необходимы в данный момент для эффективного производства.

Важным моментом в работе предприятия является создание резерва, как высококвалифицированных кадров, так и сотрудников рабочих специальностей, в целях привлечения их на свободные вакансии в короткие сроки.

Формирование кадрового резерва предусматривает: создание банка данных претендентов на вакансии; анкетирование соискателей; анализ полученной информации. Поступающие для рассмотрения резюме чаще всего не содержат нужной информации для принятия решения и поэтому остаются без внимания, а приглашение каждого соискателя на собеседование будет, слишком затратным занятием.

Рекомендуется разработать информационную анкету, содержащую информацию необходимую для рассмотрения кандидата на должность. Также результативнее будет вести накопительный резерв в электронном виде. Данный список сэкономит время специалиста отдела кадров при поиске определенной должности или даже фамилии соискателя работы. Образец банка данных резервистов представлен в таблице 10.

Таблица 10

Банк данных резервистов

ФИО	Должность	Образование	Стаж работы	Доп-ная информация	Адрес, телефон
Иванов В.Н.	водитель	средне-проф.	3 г.	кат. В, С, D ДОПОГ	г. Чайковский 3-52-04
Степанов П.В.	инженер-энергетик	высшее	8 л.	удостоверение	г. Воткинск5-18-63

Наличие банка резервистов позволит:

· провести прием на работу на конкурсной основе;

· тщательно исследовать персональные данные каждого претендента и при необходимости проверить их;

· существенно сократить количество претендентов, которым будет назначена персональная встреча, собеседование.

Специалист тратит около часа, ежедневно уточняя данные для подбора персонала, благодаря анкете и банку данных это время сократится, специалист будет только приглашать нужных кандидатов на собеседование. Анкета для претендентов на вакансию не должна быть слишком загруженной вопросами. Следует учесть, чтобы вопросы для соискателя формулировались корректно, ответы должны нести максимум информации для начальника подразделения. После заполнения претендентом анкеты, информация вносится в общий банк данных (с анкетой можно ознакомиться в Приложении).

При заполнении данной анкеты специалист отдела кадров имеет информацию о кандидате, эффективность внедрения данной анкеты заключается в сокращении риска принять не того работника. Из анкеты, сразу видно: на какую должность рассчитывает соискатель, на какой минимальны уровень заработной платы согласен работник, так как основной причиной увольнений является «низкая зарплата», устраивает ли его вахтовый метод работы.

Резерв требует постоянного отслеживания и корректировки.

Одной из проблем работы с персоналом на предприятии при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Работников, пришедших на предприятие, необходимо знакомить со структурой и историей предприятия, его сферой деятельности. Это развивает причастность работника к предприятию, дает ему информацию для представления организации, в которой он работает, Информированность работника о возможных социальных льготах и гарантиях должна проводиться ежемесячно на собраниях, организуемых руководителями.

Для выявления удовлетворенности персонала нами было также проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования – анкетирование. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие на предприятии от недели до трех месяцев.

Полученные данные анкетирования представлены в таблице 11.

Таблица 11

Удовлетворенность факторами морально-психологического климата в коллективе

Критерии	Доволен (ИТР),%	Доволен (рабочие),%	Не доволен (ИТР),%	Не доволен (рабочие),%
Взаимоотношениями в коллективе	36,8	87,5	10,5	6,2
Результатами своей работы	68,4	81,3	5,3	6,3
Отношением коллег к выполнению своих обязанностей	47,4	37,5	-	6,3
Регламентом работы	68,4	21,3	10,5	47,4
Сплоченностью коллектива	26,3	56,3	26,3	15,5
Организацией досуга	10,5	56,3	47,4	18,8
Предъявляемыми требованиями	52,6	62,5	21,1	6,3
Перспективами своего служебного роста	5,4	31,2	65,1	18,8
Равномерностью распределения нагрузки на сотрудников	31,6	43,8	47,4	6,3
Отношениями с непосредственным руководителем	94,7	68,8	-	6,3
Взаимодействием с другими отделами	47,4	56,3	5,3	25,0

Продолжение таблицы 11

Справедливостью морального и материального стимулирования	26,3	18,8	31,6	31,3
Обеспечением необходимой для работы техникой в полной мере	52,6	31,3	5,3	25,0
Возможностью общения в процессе работы	94,7	43,8	-	18,8
Бытовыми условиями труда	47,4	6,3	10,5	75,0
Размером заработной платы	15,8	12,5	68,4	50,0

При сравнении результатов оценки удовлетворенности факторами жизни и деятельности ИТР и рабочими наблюдаются различия. Рабочих больше устраивает:

- взаимоотношения в коллективе,

- сплоченность коллектива,

- организация досуга.

Инженерно-технические работники наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

- отношения с непосредственным руководителем,

- возможность общения в процессе работы,

- бытовые условия труда.

Вместе с тем, рабочие, в отличие от специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

Инженерно-технические работники, в свою очередь, недовольны перспективами служебного роста.

Текучесть среди специалистов и управленцев, на наш взгляд, происходит по той причине, что на предприятии нет системы карьерного роста. Это также является одной из проблем в управлении персоналом, потому что если грамотный сотрудник не видит перспектив в своей работе, не видит заинтересованности руководства в обучении и продвижении перспективных специалистов, он уйдет туда, где все это есть. У сотрудников Отдела кадров на создание системы карьерного роста нет времени, и, скорее всего, навыков ведения данного направления кадровой работы. Формирование кадрового резерва является формальной процедурой, и кадровый резерв существует только на бумаге. Отдел кадров не занимается кадровым резервом.

По итогам анализа увольнений и опроса, можно сделать вывод, что одной из главных причин увольнения вспомогательного являются неудовлетворенность условиями труда.

Работа данной категории сотрудников связана с постоянными стрессами. А потому, для них обязательно должны быть оборудованы достойные места отдыха. Должны быть размещены комнаты отдыха, оборудовать их холодильником, микроволновой печью, телевизором, мебелью. Сотрудники смогут в удобное время разогреть обед, посидеть в дружественной обстановке, побеседовать на отвлеченные темы. Это повысит стрессоустойчивость работников. Понятно, что такие качества, как сдержанность, терпимость, понимание, легче проявить работнику, который отдохнул, пообедал в человеческих условиях, вышел на работу в добром расположении духа. И только после реализации всех планов по обустройству мест отдыха и приёма пищи, руководство будет иметь моральное право держать спрос с сотрудников, требовать высокого качества работы.

Систему оплаты необходимо сделать такой, чтобы каждый сотрудник учреждения знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т.п. и через, скажем, пять лет, он будет получать на сколько-то больше, оставаясь на той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине можно увидеть, что работающий 15-20 лет в данном учреждении рабочий получает оклад больше, чем недавно работающий специалист или начальник отдела, хотя оклад начинающего специалиста или начальника отдела намного больше оклада рабочего. Такую систему труда предпочитают применять в зарубежных компаниях. Применение такой системы оплаты труда дает уверенность работникам предприятия получать дополнительную оплату в будущем, а в настоящем мотивировать их на производительный труд. Необходимо обеспечить связь между результативностью и оплатой труда - это повысит удельный вес работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда, системой вознаграждения. Ввести надбавки к заработной плате за хорошие показатели работы (за соблюдение трудовой дисциплины). Нужно повышать роль премиальных систем в повышении активности. Любая система заработной платы кем-то будет считаться несовершенной, поэтому её необходимо постоянно совершенствовать.

Оплату труда рабочих необходимо производить не только по затратам но и по результатам.

Нами рекомендуется также создание психологического климата, способствующего развитию способностей персонала, повышению производительности труда и удовлетворенности персонала. Для этого необходимо максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доведение до всех сотрудников максимума информации о происходящем.

Предлагаем создать также и систему адаптации.

Повышенное внимание к адаптации персонала объясняется стремлением компаний повысить уровень работоспособности за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями учреждения и корпоративной этикой. Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучке кадров и непроизводительному расходованию средств.

Внедрение системы управления адаптацией представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.

Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об учреждении в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера.

Различают четыре стороны процесса адаптациисотрудника:профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную.

Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. Рекомендуется внедрить наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки вновь принятому в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж–наглядная демонстрация приемов и навыков работы.

Психофизиологическая адаптация – приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Здесь необходимо учесть все условия и режим работы, к которому, скорее всего, новый сотрудник не приспособлен.

Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп.

Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой учреждения, определение в ней собственной роли.

Основные цели адаптации работников:

- возможность более быстрого достижения рабочих показателе;

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат;

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в учреждении, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Необходимо отработать механизм управления процессом адаптации. Нужно проводить следующие действия:

1) общий инструктаж, который содержит информацию о предприятии (её целях, ценностях, культуре), об условиях труда и отдыха;

2) производственный инструктаж;

3) подготовку рабочей группы к приходу нового работника;

4) закрепление наставника;

5) подведение итогов испытательного срока, в ходе которого принимается решение о форме найма работника и определяется его статус.

Внести изменения в систему премирования, а именно, проводить премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только адаптанта, но и его наставника, чтобы и для него был стимул для плодотворной работы с адаптантом, его обучению. Это сказалось бы на производительности не только адаптанта, но и отдела в целом, так как хорошо обученный адаптант не будет тревожить своих коллег, что также может улучшить морально-психологический климат на предприятии. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого адаптанта, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.

Грамотно организованная система управления карьерой также является одним из факторов мотивации работников. Немаловажным условием для повышения эффективности мотивирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в ногу со временем, существует такое понятие как планирование карьеры: сотрудники периодически составляют план личной карьеры, планируют для себя желаемые результаты на определенный период и определяют пути их достижения.

Вопросы, которые требуют здесь решения каковы:

- мотивация карьеры;

- организация карьеры.

Резюмируя сказанное, можно отметить, что эффективная работа Чайковского предприятия технологического транспорта и специальной техники возможна при привлечении и сохранении в своем штате работников с высоким профессиональным уровнем. Также следует повышать профессионализма и самореализации собственных работников, и для реализации этого направление предприятие старается приложить все усилия: инвестирует финансовые средства и всемерно способствует целенаправленному обучению, повышению квалификации и развитию работников, исходя из потребностей производства.

Анализ потребности производственного персонала, знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет разрабатывать долгосрочные программы в области профессионального развития, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает предприятию возможность заранее профессионально подготавливать необходимые кадры, и быть конкурентоспособным и прибыльным предприятиям на экономическом рынке.