Реструктуризация финансово-экономической подсистемы предприятия
Не менее важное значение для обеспечения нормального функционирования предприятия имеет финансово-экономическая подсистема.
С развитием рыночных отношений существенно меняется состав решаемых планово-экономических задач и их содержание. С освобождением от ведомственного диктата и предоставлением предприятиям полной экономической самостоятельности резко сокращается объем работ, связанных с разработкой и корректировкой текущих и перспективных планов, оперативным контролем их выполнения, подготовкой отчетности для вышестоящих структур управления. Однако это не означает сокращения объемов планово-экономических решений в условиях становления рынка. Напротив, речь может идти лишь о переориентации основной массы выполняемых функций на решение задач аналитического характера, направленных на разработку стратегической линии поведения субъекта хозяйствования. Все это предъявляет новые требования к управлению финансово-экономической подсистемой предприятия в современных условиях и предопределяет необходимость разработки новых принципов, подходов и форм воздействия на нее.
Определение стратегии поведения предприятия в условиях рыночной экономики делает необходимым проведение мониторинговых исследований, направленных на изучение как внешней, так и внутренней среды функционирования, выполнение которых возлагается на службу маркетинга. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, имеют значительно более широкий спектр, чем у традиционной службы сбыта предприятия. Они включают в себя не только построение взаимоотношений с клиентами, но также и анализ колебания спроса и предложения на продукцию, формирование базы данных о конкурентах, прогнозирование развития рынка и возможного места предприятия на нем. В современных условиях без организации функционирования службы маркетинга предприятию будет очень сложно адаптироваться к быстро меняющимся условиям поведения внешней среды.
Не менее важная роль отводится построению системы контроллинга, которая должна обеспечить сбор и анализ внутренней и внешней информации, постановку целей, координацию действий и контроль за ходом их выполнения. Необходимость построения такой системы обусловлена повышением нестабильности поведения внешней среды, предъявляющей дополнительные требования к функционированию системы управления: увеличение скорости реакции на происходящие события, необходимость постоянного отслеживания изменений, смещение акцента управления с прошлого на будущее и т.п. Осуществляя планирование, контроль и координацию деятельности структурных подразделений, контроллинг представляет собой инструмент управления, позволяющий при необходимости корректировать ситуацию и пересматривать планы в ответ на изменения во внешней среде. Контроллинг базируется на системе управленческого учета, которая либо совмещена с существующей системой бухгалтерского финансового учета, либо выделена отдельным блоком.
Одним из способов реструктуризации финансово-экономической подсистемы, получивших достаточно широкое распространение в рыночной экономике, является внедрение системы стратегического планированиядеятельности предприятия.
Под стратегическим планированием в зарубежной и отечественной экономической литературе понимается комплекс принимаемых руководителями различных уровней решений, направленных на разработку системы выживания и развития предприятия, представляющую собой общий развернутый план достижения поставленных целей. Система стратегического планирования позволяет оценивать и учитывать будущие перемены в текущих решениях. Поэтому объектом стратегического планирования является все то, что может существенным образом повлиять на изменение характера предприятия и возможные направления его развития. Стратегическое планирование подготавливает перемены, которые способны затронуть все стороны деятельности предприятия, повлечь за собой необходимость вложения значительных средств в надежде на получение в будущем высоких доходов. Однако следует отметить, что на сегодняшний день на большинстве предприятий такие системы либо вообще отсутствуют, либо они неэффективны в силу действия целого ряда причин.
В качестве еще одного возможного способа реструктуризации финансово-экономической подсистемы рядом отечественных экономистов выдвигается бюджетирование подразделений предприятияс одновременным созданием центров финансовой ответственности. Разработка бюджетов доходов и расходов отдельных подразделений представляет все необходимые условия не только для организации планирования и распределения ресурсов, но и для формирования центров финансовой ответственности с постановкой учета и контроля за движением денежных средств и финансовыми результатами.
В современной быстро меняющейся экономической ситуации особое значение приобретают процессы бизнес-планирования крупных и дорогостоящих инвестиционных проектов, где требуется оценка долгосрочной перспективы и предварительная разработка плана предполагаемых действий.
Бизнес-планирование включает формирование целей и задач, стоящих перед предприятием, оценку сильных и слабых сторон производства, а также определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, и оценку возможных результатов от осуществления различных инвестиционных проектов. Именно поэтому бизнес-планирование деятельности предприятия рассматривается нами как один из способов реструктуризации его финансово-экономической подсистемы.
Проведение реструктуризации на многих предприятиях сдерживается отсутствием необходимых финансовых средств для ее осуществления. В связи с этим особое значение приобретает реструктуризация задолженности предприятия перед бюджетами различных уровней, механизм осуществления которой разработан и утвержден постановлениями Правительства Российской Федерации, приказами Министерства по налогам и сборам РФ, Федеральной службой РФ по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению и Российского фонда федерального имущества.
Порядок проведения реструктуризации задолженности предусматривает возможность предоставления предприятию рассрочки по уплате задолженности по налогам и сборам на срок до 6 лет, а по пеням и штрафам – до 10 лет. Очень важно, что пени с момента заключения договора не начисляются. В связи с этим у предприятия появляется реальная возможность концентрации денежных ресурсов для оздоровления финансового состояния. Разрешение на реструктуризацию задолженности предприятие может получить лишь при условии разработки плана мероприятий по мобилизации дополнительных источников и погашения текущих платежей в срок.
Обязательным условием предоставления права на реструктуризацию задолженности является своевременная и полная уплата текущих платежей по налогам и сборам, а также выполнение графика погашения задолженности, предусматривающего погашение задолженности равными частями не реже 1 раза в квартал. При невыполнении перечисленных условий предприятие утрачивает право на реструктуризацию задолженности, которая взыскивается налоговым органом в принудительном порядке. Более подробно порядок и механизмы реструктуризации задолженности по налогам и сборам в бюджеты различных уровней будут рассмотрены в следующей главе.