Стратегический анализ отрасли и ближайшего окружения организации
«Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами конкурентов». Дональд Кресс
Для анализа ближайшего окружения используются следующие методы (инструменты):
v Модели теории игр – развивается в русле американской школы; основная задача – определить вероятность принятия решений в условиях игрового моделирования; моделируется упрощённая ситуация. Пример: есть 2 компании. А и B. Имеет каждая 2 альтернативы: повысить или понизить цены. Первое – оба повысили цены. Второй – оба понизили. Я повысил конкурент понизил – я проигрываю. Я снижаю конкурент повышает – я выигрываю. Есть модели с информацией равной (обе организации знают или не знают о намерениях повышать или снижать цену) и с информацией неравной. Для прогнозирования стратегии в тех или иных случаях.
v Анализ «слепых зон» предполагает оценку тех допущений или представлений, которые свидетельствуют о благополучном положении компании, но на самом деле не соответствуют действительности. Пример: Мне кажется, что всё замечательно, однако после рынок увеличился на 40%, а самый сильный конкурент увеличил продажи в 2 раза. Если доля рынка уменьшилась, то по затратам я проигрываю. Высокую рентабельность я не могу поддерживать на этом уровне в будущем. В перспективе она будет снижаться.
v Анализ сегментации покупателей предполагает, что для лучшего понимания дифференциации необходимо оценивать специфику восприятия товаров и услуг компании разными потребителями. Это позволяет выбрать для компании те группы, для которых ценность товаров и услуг выше, правильно позиционировать товар и изменять ценовую политику.
v Построение профиля конкурентов – модели графов; строится некий профиль и он сопоставляется с профилями иных компаний
v Анализ стратегических групп – подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих организаций, объединённые на основании аналогичных конкурентных подходов и схожих стратегических позиций. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в отрасли и выявить ближайших конкурентов организации. Одной из целью анализа стратегических групп является выявление компаний со схожими стратегиями. Как правило, опасность конкуренции с их стороны наиболее высока, то есть они борются за одного потребителя и он рассматривает альтернативы. Анализ позволяет оценить конкурентные компании, использующие оразные стратегии, оценить интенсивность конкуренции внутри стртаегической группы и между ними, оценить доходность и рентабельность в каждой группе, оценить привлекательность работы разных стратегических групп для компании.
Порядок проведения:
1. Анализ структуры отрасли по модели Портера
2. Выявления основных конкурентов в отрасли
3. Оценка конкурентов по ключевым параметрам
4. Составление карты стратегических групп
5. Оценка факторов, обуславливающих снижение уровня конкуренции между организациями, входящими в разыне стратегические руппы
6. Выявление различий в круге поставщиков и покупателей для каждой стратегической группы
7. Оценка степени уязвимости к конкуренции со стороны заменителей и барьеров входа на соответствующие рынки для каждой группы
8. Оценка уровня конкуренции внутри стратегической группы, включая значение эффекта масштаба, затраты входа в стратегическую группу и тд
9. Сравнение стратегических групп, выявление наиболее привлекательной для организации
10. Оценка стратегических альтернатив, стратегических возможностей или угроз, выявленных в результатах анализа стратегических групп
В качестве ключевых параметров используются:
- Параметры, которые имеют точное количественное измерение либо дают точную картину качественного состояния, качественную оценку
- Выбранные параметры должны быть существенно дифференцированы по организации то есть иметь большой разброс значений
- Выбранный параметр должен быть пригодным для принятия решений (быть существенным для компании)
Для карты стратегических групп выбираются 2 параметра. Если ключевых параметра больше чем 2, то строится набор карт стратегических групп (берутся разные сочетания параметров).
v Анализ структуры отрасли по модели 5 сил конкуренции и др. – предложена Майклом Портером в начале 80-ых – 81 годы, основана на предположении, что рентабельность работы в отрасли существенно зависит от состояния конкурентных сил на рынке.
§ Рыночная сила – уровень конкуренции (наиболее сильно действующая конкурентная сила, в наибольшей степени влияющая на работу компании). Характеризуется числом конкурентов, соотношением их долей, наличие эффекта масштаба в отрасли, готовность принимать жёсткие конкурентные решения и др. моменты. Существенное значение – уровень дифференциации товаров и услуг.
§ Барьеры вхождения в отрасль – потенциальные конкуренты (чем больше угроза появления, тем ниже рентабельность в отрасли). В качестве защиты рассматриваются барьеры входа, которые зависят от некоторых факторов. В качестве основных выступает объём первоначальных инвестиций, наличие сильной торговой марки, лицензия, масштаб бизнеса и тд. Выше барьер – выше рентабельность.
§ Опасность со стороны … Появление угрозы со стороны компаний, которые предлагает альтернативу.
§ Рыночная власть поставщика. Поставщики рассматривается в качестве бизнес партнёра, однако рыночное давление поставщиков может оказывать… Конкуренция за доходы и прибыль. Чем сильнее поставщики, чем более они концентрированы, тем большая их сила навязывания ими сделок, тем меньшее предоставление скидок организацией, тем менее рентабельна организация.
§ Рыночная власть потребителей, то есть он формирует основную часть доходов организации. В то же время, рыночная сила потребителей способна существенно ограничивать рентабельность компании. Уровень концентрации, уровень информируемости сказывается на их чувствительности ценах, способности навязывания ими сделок, на прибыльности и рентабельности организации.
Модель основана на логике противодействия сил. В настоящее время развитие теории стратегии идёт в русло с … Сейчас добавляют 6-у рыночную силу. Модель Нейлбафа – товары-комплементы или услуги-комплементы. Пример: На 2-м этаже в ГИППО есть Доктор вед, там продаются игрушки и их там больше чем в самом ГИППО и они дешевле. Зачем сдавать площади свои конкурентам? Эти компании они конкурируют то одновременно повышают ценность для потребителя. Фудкорты.
Этапы разработки 5 сил конкуренции:
1. Сбор информации об основных участниках конкурентного окружения
2. Оценка взаимосвязи между участниками
3. Анализ основных тенденций, характерных для конкурентной среды
4. Анализ вероятного изменения факторов и сложившихся тенденций в будущем
5. Оценка изменения прибыльности в отрасли и возможные действия организации в условиях изменений конкурентного окружения
Модель оформляется в графическом виде, в виде карты конкуренции. На ней отражаются все 6 рыночных сил, основные участники каждой конкурентной силы, в этом случае появляется возможность графически отразить .,.
Вспомогательная модель – Модель БКГ «Матрица конкурентных преимуществ» - позволяет определить тип конкурентного преимущества и направлений действий. 2 критерия: количество способов достижения конкурентного преимущества и величина конкурентного преимущества.
| Количество способов достижения конкурентного преимущества | Величина конкурентного преимущества | |
| Малая | Большая | |
| Много | Фрагментация | Специализация |
| Мало | Пат | Объём |
Отрасль, в которой работает компания оценивается по 2-ум параметрам, при этом используется не количественная, а качественная оценка. Каждый из квадратов, в который может попасть отрасль, характеризует свою собственную рыночную ситуацию:
ü Объёмная отрасль – отрасли, в которых число источников конкурентного преимущества мало, но сила их воздействия велика. Главное преимущество – эффект масштаба. Уровень дифференциации товаров и услуг мал. Наиболее привлекательная дифференциация – цена. В таких отраслях доля рынка тесно связана с рентабельностью работы. Рост доли рынка и завоевание ниши.
ü Специализированная отрасль – отрасли с большим количеством способов достижения конкурентного преимущества. При этом каждое из этих преимуществ может привести к успеху. Появляется большое количество выигрышных стратегий. Появляется возможность для специализации. Стратегические цели более разнообразны и уровень конкуренции ощущаем ниже (много сегментов на которой может работать компания) Пример: магазины одежды.
ü Фрагментированная отрасль – большое количество вариантов получения конкурентных преимуществ, однако ни одно из них не может стать решающим. Масштаб не имеет существенного значения так как не способен снизить издержкоёмкость товаров и услуг, и наоборот значительное расширение бизнеса – увеличение накладных расходов (расходы, связанные с управлением и обслуживанием), в некоторых случаях может наблюдаться отрицательный эффект масштаба. Стратегия ориентирована на улучшение внутренней структуры организации. Уровень рентабельности в этой отрасли может быть совершенно различен. Пример: парикмахерские.
ü Патовая отрасль – ситуация, когда способов конкурентного преимущества мало и существенные изменения они принести не могут. Парадокс – преимущества получают компании новички за счёт современных технологий. Иные факторы (масштаб, репутация) не имеют столь существенного значения. Пример: ремонт ключей.
В полученной карте позиционируются основные конкуренты, выделенные в рамках модели 5-ти сил конкуренции, после находятся группы организаций чьи позиции в полученной карте смежны, то есть находятся близко др от др По выбранным параметрам стратегии схожи и поэтому они могут быть объединены в одну стратегическую группу В дальнейшем организации включённые в одну стратегическую группу отражаются вместе (то есть одним кругом). После позиционирования можно увидеть какие позиции находятся рядом. Например, гипермаркет, магазин у дома и др
После построения итоговой карты стратегических групп разные стратегические группы сравниваются между собой При этом сопоставляется доходность прибыльность работы в разных стратегических группах уровень конкуренции внутри стратегической группы устойчивость положения компании в разных стратегических группах При этом необходимо учитывать что конкуренция между организациями входящими в разные страт группы также существенно выражена в меньшей степени.
По результатам исследования можно выделить стратегические возможности и угрозы:
- Возможности
ü Усилить рыночное положение внутри существующей стратегической группы
ü Перейти в лучшую стратегическую группу в поисках более чёткого стратегического соответствия (позиции сложны или возможности конкуренции достаточно малы) Пример: Евроторг, ГИППО и тд. Работа в нескольких стратегических группах снижает риски!
ü Создать абсолютно новую стратегическую группу (предлагаем сочетание факторов, которые не присутствуют на рынке. Компания – единственные представитель и на некоторое время защищает её от конкурентного давления и позволяет работать лучше или развиваться) Пример: Евроторг – группа «Электронная доставка продуктов питания»
- Угрозы
ü Угроза перехода конкурентов их др стратегических групп. Например, Виталюр открыл некоторое количество кафе и таким образом проникает в новые стратегические группы
ü Размывание границ между стратегическими группами (в стремлении повышения качества организации могут копировать решения и поэтому размываются стратегии, потребителю тяжело разделить услуги вашей компании от услуг др компаний)
ü Ослабление рыночной власти внутри стратегической группы
ü Риски потерь при переходе в др стратегические группы. Например, универсам Серебрянка (сейчас Рублёвский) очень долгое время в этом магазине были проблемы с формированием ассортимента Переход требует других решений, инвестиций и др.