Методические указания по выполнению курсовой работы Стратегический менеджмент

Тема: « Разработка стратегической карты (на примере коммерческой организации)».

Цель подготовки курсовой работы:

-изучение системы теоретических положений в области разработки и реализации стратегии развития организации и получение практических навыков применения нового инструмента менеджмента;

-разработка стратегических карт организации, которые описывают стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей существующих между ними, что позволяет понять и оценить, каким образом нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты.

1.Основные положения.

Нематериальные активы создают более 75% рыночной стоимости средней фирмы и при этом не учитываются традиционными системами финансовых показателей. Профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и президент компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Дейвид Нортон в результате проведенных исследований пришли к выводу, что одним из наиболее распространенных способов улучшения краткосрочных финансовых показателей является снижение расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов., что в результате отрицательно сказывается в будущем на общем финансовом состоянии организации .Для решения этой проблемы ими был предложен новый метод оценки эффективности деятельности организации – сбалансированную систему показателей (ССП).С его помощью организации могут количественно оценивать свои наиболее важные нематериальные активы- людей, информацию, культуру. Нематериальные активы – это основной источник устойчивого создания стоимости

Одним из элементов системы сбалансированных показателей (ССП) является стратегическая карта. Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно – следственных связей между ними. При составлении стратегической карты стратегия организации раскладывается , как правило, на четыре составляющие.: -финансовая,

-клиентская;

-внутренние бизнес-процессы;

-обучение персонала и развитие организации.

Стратегическая карта показывает, каким образом нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых показателей (прибыльность, рост доходов, стоимость для акционеров), измеряющих финансовые результаты и являющиеся «запаздывающими», т.е.ориентированы на результаты в конце периода. Финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов.

Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для этой группы клиентов, т.е. как увеличить объем продаж и завоевать их лояльность. Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии с помощью показателей, ориентированных, как правило, на результаты в конце периода ( запаздывающие).

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет несколько бизнес процессов, которые создают потребительскую ценность и непосредственно предоставляют ее клиентам.

Составляющая обучения и развития отражают нематериальные активы, которые поддерживают осуществление внутренних бизнес-процессов и являются наиболее важными для реализации стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы ( информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал).

Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

Разработка стратегической карты для конкретной организации позволит:

- перевести стратегию в цепь причинно-следственных связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками;

-каждому подразделению и отдельному сотруднику получить четкое разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению ;

-объяснить каждому сотруднику, как его индивидуальные цели и достижения содействуют реализации общей стратегии и в целом успеху организации;

- определить ключевые внутренние процессы, которые обеспечивают успех выбранной стратегии;

- проследить как нематериальные активы (например, наличие высококвалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные результаты ( например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от продаж, что приведет к росту прибыли);

-обеспечить основу создания системы управления для реализации стратегии самым эффективным и быстрым путем.

2.Требования по выполнению курсовой работы.

1.Работа должна быть выполнена в точном соответствии с приведенным в методических указаниях планом.

2. Работа выполняется студентом самостоятельно. Не допускается копирование работ, содержащихся в «Internet».

3.Работа должна содержать не менее 20 страниц машинописного текста, размер шрифта - 14, межстрочный интервал - 1,5 .

4.Работа подписывается студентом и регистрируется в деканате.

3. План курсовой работы.

Введение.

Раздел 1. Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика.

Раздел 2. История создания и развития организации.

Раздел 3. Описание действующей стратегии организации.

Раздел 4. Разработка стратегической карты организации.

Выводы.

Список использованной литературы.

Приложения.

4. Содержание разделов курсовой работы.

4.1. Во введении необходимо сформулировать:

- актуальность темы;

- цель работы;

- основные задачи, поставленные в работе;

- объект исследования;

- предмет исследования.

4.2. В первом разделе курсовой работы рассматриваются вопросы теории стратегического менеджмента.

4.3. Во втором разделе курсовой работы приводится историческая справка организации:

- дата основания;

- юридический адрес;

- форма собственности;

- основные виды деятельности;

- виды выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

- основные потребители (клиенты) организации;

- характеристика финансового состояния;

- сильные и слабые стороны организации.

4.4. В третьем разделе курсовой работы необходимо сформулировать миссию организации, ее видение и выбрать стратегию дальнейшего развития..

При формулировании миссии и видения необходимо учитывать следующие положения:

- Миссия-это краткий, четко сформулированный документ, имеющий внутреннюю ориентацию, определяющий суть организации. В ней отражается ее уникальность и обоснование существования: для чего и почему она существует, для кого существует, какие потребности удовлетворяет, ее основная цель, какова ее основная функция и кто ее основные заинтересованные лица, какой деятельностью занимается, какие товары и услуги производит, в чем ее уникальность.

Видение – краткий четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне- и долгосрочные цели организации, имеет внешнюю ориентации. Видение включает в себя ключевые факторы успеха, стандарты и ценности и отражает то, каким образом организация хочет выделить себя из числа других.

Выбор стратегии включает следующие моменты:

первый – это выбор стратегий, связанных с изменением масштабов организации:

- стратегия концентрированного роста ( продажа имеющихся или новых товаров на традиционных рынках, продажа имеющихся товаров на новых рынках;

- стратегия диверсификации ( продажа новых товаров на новых рынках);

- стратегия интеграции путем покупки компаний;

- стратегия сокращения.

второй – выбор конкурентной стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, концентрация на определенном сегменте рынка.).

4.5. В четвертом разделе курсовой работы должна быть представлена стратегическая карта организации в виде рисунка и дано описание ее составляющих и взаимосвязей между ними.

Разработка стратегической карты начинается с финансовой составляющей, которая описывает экономические результаты успешной стратегии. Рост финансовых результатов может быть достигнут в результате реализации одной из двух стратегий:

-стратегия роста доходов - увеличение объема продаж имеющихся продуктов (услуг) или их дополнительного ассортимента, а также новых продуктов (услуг) существующим или новым клиентам;

-стратегия роста производительности - снижение себестоимости за счет сокращения прямых и косвенных издержек, или за счет более эффективного использования финансовых (сокращение оборотного и основного капитала) и физических (сокращение незапланированных простоев) активов.

Для реализации стратегии роста необходимо определить источник доходов – круг клиентов и сегменты потребительского рынка, а также потребительную ценность предложения (характеристика товара и услуг, взаимоотношения с клиентами, имидж и репутация) для выбранной целевой группы, что относится к клиентской составляющей. Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение).

Виды потребительского предложения могут быть различными:

- «самая низкая цена» (своевременное предложение продуктов или услуг высокого качества по низким ценам);

- « инновация и лидерство продукта» (продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам отличаются от аналогичных товаров или услуг конкурентов и становятся востребованными у определенной группы потребителей);

- «предоставление полного клиентского решения» (например, IBM предлагало своим клиентам аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание, обучение и консультацию персонала в соответствии со спецификой и потребностями каждой конкретной организации);

- «замкнутость» (используют компании, желающие поддерживать для своих клиентов высокие издержки перехода к конкурентам ).

При разработке составляющей « внутренние бизнес-процессы» необходимо учесть два момента: разработка и предоставление клиенту конкретного потребительского предложения и совершенствование процессов с целью сокращения издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей.

Внутренняя составляющая включает( см. список литературы №7,51-55с.):

- процесс управления производством (приобретение сырья, превращение сырья в готовый продукт, распределение готового продукта по клиентам, управление рисками, производство и доставка услуг потребителям);

-процесс управления клиентами (выбор целевого клиента, завоевание целевого клиента, сохранение клиентской базы, развитие и расширение бизнеса с клиентами);

-инновационные процессы (определение возможностей новых продуктов и услуг, управление портфелем разработки и продвижением новых продуктов и услуг, разработка, внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынке);

-законодательные и социальные процессы (государственные и местные законы об экологии, охране здоровья., безопасности труда, занятости населения накладывают определенные обязательства по соблюдении правил и норм, принятых в данном регионе).

Четвертая составляющая стратегической карты – обучение и развитие( см.список литературы №7 ,стр.93-95) – описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль (человеческий капитал – наличие умений, таланта, квалификация, необходимые для реализации стратегии; информационный капитал – наличие информационных систем, сетей инфраструктуры; организационный капитал – способность предприятий мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии).

4.6. В выводах в лаконичной форме формулируются основные результаты курсовой работы.

5. Примеры разработки стратегической карты

Стратегическая карта для Торгового дома «Стройдвор»

Стратегическая карта для завода по производству керамической плитки

Стратегическая карта ОАО «Свет»

Приложение 2.

Примеры стратегических целей.

Составляющие системы сбалансированных показателей	Стратегические цели
Финансовая составляющая	Рост прибыли Повышение рентабельности продукции Повышение рентабельности собственного капитала Минимизация себестоимости продукции Увеличение объема реализации Повышение эффективности использования активов
Клиентская составляющая	Повышение степени удовлетворения клиентов Сокращение числа упущенных клиентов Расширение базы клиентов Быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции или услуг Достижение определенной доли рынка в целевых сегментах при использовании аутсорсинга Увеличение прибыльности операций с клиентами
Составляющая внутренних бизнес – процессов	Снижение издержек на приобретение материалов ( услуг), у поставщиков(в т.ч. затраты на оформление заказа, входной контроль качества, хранение, возврат и возмещение ) брака) Повышение эффективности работы поставщиков (цена ,время доставки, качество товара) Сокращение уровня запасов Сокращение цикла производства продукции Снижение издержек производства по видам деятельности Сокращение возврата продукции Повышение гибкости производственных процессов (снижение времени перенастроек оборудования) Повышение эффективности использования основных средств и оборотного капитала Снижение издержек на обслуживание клиентов Улучшение качества продукции Своевременная доставка клиентам Сокращение времени разработки новой продукции (услуг)
Составляющая обучения и развития	Формирование высококвалифицированных кадров Сокращение текучести кадров Повышение степени удовлетворенности сотрудников Повышение производительности труда сотрудников

Приложение3.

Пример разработки стратегических целей для страховой компании.

Составляющая системы сбалансированных показателей	Стратегическая цель
Финансовая составляющая	1.Оправдать ожидания акционеров 2.Усовершенствовать операционную деятельность 3.Достичь увеличения прибыли 4.Уменьшить риск акционеров
Клиентская составляющая	1.Совершенствовать деятельность агентской службы 2.Повысить степень удовлетворенности целевого клиента
Составляющая внутренних бизнес-процессов	1.Развитие целевых рынков 2.Прибыльность страхования 3.Повышение эффективности
Составляющая обучения и развития	1.Повышение квалификации персонала 2.Доступ к стратегической информации

Пример разработки стратегических целей для банка.

Составляющая системы сбалансированных показателей	Стратегическая цель
Финансовая составляющая	1.Увеличить рентабельность 2.Расширить структуру доходов 3.Сократить издержки.
Клиентская составляющая	1.Увеличить степень удовлетворенности клиентов за счет расширения ассортимента услуг и повышения уровня обслуживания 2.Увеличить степень удовлетворенности клиентов после обслуживания
Составляющая внутренних бизнес-процессов	1.Изучить нашего клиента 2.Создать инновационные услуги 3.Перевести клиентов на более экономичные способы обслуживания 4.Минимизировать количество ошибок при обслуживании 5.Гибкое обслуживание
Составляющая обучения и развития	1.Повышение уровня компетенции сотрудников в соответствии со стратегией 2.Доступ к стратегической информации 3.Соотнесение личных целей с целями банка.

Пример разработки стратегических целей для авиакомпании.

Составляющая системы сбалансированных показателей	Стратегическая цель
Финансовая составляющая	1.Максимизировать акционерную стоимость 2.Повышение доходов 3.Повышение притока денежных средств.
Клиентская составляющая	1.Увеличение доли рынка 2..Увеличить степень удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг и уровня подготовки работников 2.Повысить степень доверия клиентов к предоставляемым услугам 2.1.Поддерживать устойчивый имидж безопасной и надежной авиакомпании 3.Увеличить проникновение на мировой рынок пассажирских авиаперевозок для деловых людей
Составляющая внутренних бизнес-процессов	1.Достижение оптимальной безопасности и надежности 2.Сокращение числа задержек вылетов и посадок 3.Повышение эффективности командной работы 4.Повышение степени удовлетворенности сотрудников 5.Внедрение новых разработок продукции и услуг
Составляющая обучения и развития	1.Повышение производительности труда 2.Доступ к стратегической информации 3.Открытость и честность при обмене информацией 4.Повышение компетентности менеджеров 5.Повышение организационной культуры, ориентированной на запросы потребителя 6.Совершенствование навыков продажи услуг персонала отдела маркетинга 7.Активное участие в работе команды по совершенствованию каждого из ее участников