Применения сбалансированной системы показателей
В настоящее время оценка эффективности деятельности предприятия на основе традиционных финансовых показателей не дает комплексной характеристики работы предприятия, так как не учитывает особенностей деятельности компании и отрасли и стратегическую направленность его развития.
Сбалансированная система показателей (ССП, в английском варианте – Balanced Scorecard) была разработана американскими учеными – профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом на основе исследования, проведенного в 1990 году. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.
Основной принцип этой системы – управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если показатели поддаются числовому измерению. С помощью таких показателей управленец сможет точно определить, что именно нужно делать и правильно ли он идет к поставленной цели. Сбалансированная система показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльностиклиентов или инновационный потенциал компании. Баланс в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:
· Финансы («каково представление о компании у акционеров и инвесторов?»);
· Клиенты («какой компанию видят покупатели ее продуктов?»);
· Бизнес-процессы («какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?»);
· Обучение и рост («какие возможности существуют для роста и развития компании?»).
Создание системы начинается с построения карты стратегических задач, которая подразумевает:
1) разбиение стратегических целей по перспективам, 2) установление причинно-следственных связей между целями и 3) назначение ответственных за их достижение.
Стратегическая картакомпании содержит порядка 20-30 целей развития разного уровня. Эти цели должны покрывать все перспективы, а также четко формулировать закономерности бизнеса и приоритеты в развитии (причинно-следственные связи). На последнем этапе построения карты сбалансированных показателей определяются ответственные за достижение каждой цели. За каждую цель должен быть назначен персонально ответственный человек, обычно это начальник отдела.
Стандартная стратегическая карта включает набор стратегий, перспективы, по которым структурируются цели, и ключевые показатели результативности. Для каждого показателя устанавливается прогнозное значение, характеризующее выполнение краткосрочных и долгосрочных целей деятельности. В результате применения стратегических карт текущие операции согласуются с долговременными целями компании. Выбранное направление развития становится понятным и реальным для всех сотрудников.
Использование сбалансированной системы показателей позволяет обеспечить балансировку целей и показателей развития компании на всех уровнях управления, так что руководство может внедрить на предприятии систему управления процессами, неразрывно связанную с целями стратегического развития.
Рассмотрим пример разработки сбалансированной системы показателей компании для оценки эффективности деятельности ОАО «Северные МН» на основе показателей, отвечающих наиболее значимым для предприятия направлениям (рисунок 9.9).
Рис. 9.9. Карта сбалансированных показателей уровня компании для ОАО «СМН»
Надо отметить, что некоторые из предлагаемых показателей уже рассчитываются на предприятии, однако они не систематизированы и не рассматриваются как ключевые.
Показатели четырех направлений должны исходить из стратегических целей компании, которые вытекают из ее стратегии. Стратегией развития ОАО «Северные МН» является: обеспечение эффективной работы и развитие предприятия в системе трубопроводного транспорта на основе бесперебойного приема и транспортировки нефти в соответствии с заявками грузоотправителей.
Исходя из стратегии сформулируем цели предприятия по направлениям:
«Финансы»: прибыльность, рост компании;
«Клиенты»: удовлетворенность потребителей, сохранение лидирующего положения на рынке;
«Технологические процессы»: высокая эффективность и качество производственных операций;
«Персонал»: обеспечение предприятия высококвалифицированными, компетентными и мотивированными работниками. Повышение рабочих навыков и мотивации.
Расчет показателей по направлению «Финансы» сведены в таблицу 9.21.
Таблица 9.21 Показатели направления «Финансы»
| Показатель | Методика расчета | Предыдущий год | Отчетный год | Темп при-роста, % |
| Рентабельность продаж, % | Прибыль от продаж/Выручка*100 | 39,2 | 45,9 | 17,09 |
| Рентабельность чистых активов, % | Операционная прибыль/Средняя величина активов *100 | 31,99 | 39,57 | 23,69 |
| Рентабельность собственного капитала, % | Чистая прибыль/Средний собственный капитал *100 | 29,10 | 35,43 | 21,75 |
| Рентабельность чистых активов, % | Операционная прибыль/Средняя величина чистых активов*100 | 36,23 | 45,73 | 26,22 |
| Свободный денежный поток, тыс. руб. | Поступления от заказчиков - Платежи по поставщикам расходуемых в процессе производства ресурсов – Платежи по инвестициям | -4,45 | ||
| Эффективность инвестиций, % | (Чистая прибыль + Проценты к уплате)/(Итог баланса – Краткосрочные обязательства)*100 | 29,09 | 35,08 | 20,59 |
В целом динамика показателей является положительной, что характеризует повышение эффективности использования производственных ресурсов и капитала предприятия. В отчетном году произошел рост почти всех показателей. Единственным показателем, по которому наблюдается снижение, является «Свободный денежный поток».
В качестве значимых факторов, влияющих на эффективность бизнеса в рамках перспективы «Клиенты», выступают требования, предъявляемые к оказываемым услугам и качеству обслуживания. Для ОАО «СМН» это тарифы на услуги по транспорту и хранению нефти, поддержание исходного качества нефти, а также гибкость в работе с потребителями и заказчиками. В связи с этим для направления «Клиенты» можно использовать следующие показатели: оценка клиента; доля тарифной выручки от постоянных клиентов; количество полученных претензий; количество новых клиентов. Рекомендуемое значение показателей устанавливается наилучших значений других предприятий.
Таблица 9.22 Показатели направления «Клиенты»
| Показатель | Методика расчета | Рекомендуемое значение | Предыдущий год | Отчетный год | Темп прироста, % |
| Оценка клиента | На основе анкетирования | ›80% - высокая | - | - | |
| Доля тарифной выручки от постоянных клиентов, % | Выручка от постоянных клиентов/Общая выручка*100 | 60% | 76,01 | 99,81 | 31,33 |
| Количество полученных претензий | - | ||||
| Количество новых клиентов | не менее 2 | -28,57 |
По итогам расчетов показателей направления «Клиенты» можно сказать, что в отчетном году наблюдается увеличение доли тарифной выручки от постоянных клиентов как в результате увеличения числа постоянных клиентов, так и из-за увеличения выручки от уже имевшихся постоянных клиентов.
По направлению «Технологические процессы» проводится расчёт комплекса технико-экономических показателей, связанных с технологическим процессом транспорта нефти. Для предприятия ОАО «СМН» предлагается расчёт следующих показателей: процент загрузки трубопровода; затраты на ТП и Р и капитальный ремонт; степень диагностирования трубопроводов; процент устранения дефектов; количество аварий, потери от них.
Таблица 9.23 Показатели направления «Технологические процессы»
| Показатель | Методика расчёта | Рекомендуемое значение | Предыдущий год | Отчетный год | Темп прироста, % |
| Процент загрузки трубопровода, % | Объём перекачки по фактической добыче / Пропускная способность трубопровода *100% | 60% | 66,5 | 8,27 | |
| Выполнение плана по затратам на ТП и Р и кап. ремонт, тыс. руб. План Факт Абсолютное изм. | Факт/план | 100% | 99,89 -139 | 100,01 | 0,12 72,79 72,99 0,2 |
| Степень диагностирования трубопроводов, % | Продиагностированный тп. / Всего тп. * 100% | 100% | |||
| Процент устранения дефектов, % | Количество устранённых деф. / Общее количество деф. *100% | - | 22,89 | 8,95 | -60,9 |
| Количество аварий, шт. потери от них, тыс.руб. | Приводится фактическое количество аварий | 111,5 | 171,32 | 53,65 |
Проанализировав имеющиеся данные по технологическим процессам, можно сделать следующие выводы. Загруженность трубопровода в рассматриваемых годах была выше нормативной и имеет тенденцию к росту. По показателю «Выполнение плана по затратам на ТП и Р и кап. ремонт» в предыдущем году план не был выполнен на 0,11%, в отчетном году ситуация изменилась. Диагностирование на предприятии проводится на 100%, и в течение рассматриваемого периода по данному показателю нет отклонений, что говорит об отлаженной работе предприятия. По показателю «Процент устранения дефектов» наблюдается снижение. В анализируемых годах не было серьёзных аварий, произошло по два инцидента, потери от которых невелики, хотя и имеют тенденцию к увеличению. Причины инцидентов: отказ оборудования и механические повреждения, следовательно, данный показатель напрямую связан с показателем «Процент устранения дефектов».
Показатели направления «Персонал» являются движущими силами трех других направлений. Для ОАО «Северные МН» предлагается использовать следующие показатели: производительность труда; уровень квалификации сотрудников; уровень мотивации сотрудников; инвестиции в персонал.
Таблица 9.24 Показатели направления «Персонал»
| Показатель | Методика расчета | Рекомендуемый темп прироста, % | Предыдущий год | Отчетный год | Темп прироста, % |
| Уровень квалификации сотрудников | Балловая система расчета | - | - | - | |
| Уровень мотивации сотрудников, % | Анкетирование | 0,5 | - | - | - |
| Инвестиции в персонал, тыс. руб./чел. (в год) | (ФЗП + Затраты на обучение + Затраты на соц. защиту + Затраты на моральное стимулирование)/ Среднесписочная численность | 319,75 | 340,66 | 6,54 | |
| Производительность труда, тыс. т/чел. тыс. руб./чел. | Объем оказываемых услуг/Среднесписочная численность Выручка / среднесписочная численность | 10,5 1780,8 | 12,19 2080,2 | 16,06 16,81 |
По итогам расчетов отметим, что по всем показателям направления «Персонал» наблюдается рост. Рост показателя «Инвестиции в персонал» говорит о том, что предприятие заботится об интеллектуальном и моральном развитии своих сотрудников, их материальной обеспеченности.
Анализ деятельности ОАО «Северные МН» на основе сбалансированной системы показателей показал, что предприятие работает эффективно как в сфере производственной, так и финансовой деятельности, а также ведет эффективную кадровую политику и работу с клиентами, о чём свидетельствует большинство показателей. Только по двум показателям за анализируемый период произошло снижение. По показателю «Свободный денежный поток» направления «Финансы» выявлено снижение на 4,45% за год и по показателю «Процент устранения дефектов» направления «Технологические процессы». Это является сигналом для руководства о принятии соответствующих мер и выявлении причин такого ухудшения, которые должны быть учтены при составлении планов устранения дефектов на следующие периоды.
Вопросы для контроля