Лидеры мнений - лица, которые прямо или косвенно оказывают влияние на формирование мнений других людей в коллективе

Побуждение – способность контролировать ситуацию и доказывать ее выгодность для окружающих

Принуждение – угрозы увольнения, прекращение повышения по службе или отмену льгот и привилегий

Стейкхолдеры – группа людей или индивида, которые могут влиять на детятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Убеждение – обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности

Виды бизнеса и стейкхолдеры[8].

Как известно, бизнесы бывают двух видов: так называемый "кешевый", то есть бизнес, который зарабатывает за счет денежного потока, и капитализируемый бизнес, который зарабатывает за счет увеличения стоимости компании. В первом случае владелец получает свои деньги только на постоянном кешевом приходе, во втором случае владелец может год, два, три не получать никакого кешевого прихода, а зарабатывать на продаже своих акций или на открытом рынке, когда компания уже вышла на IPO-рынок (первичное размещение акций) или постоянно работает на открытом рынке. Из российских компаний пока очень немногие работают на открытом рынке, потому что внутри страны рынка как такового нет.

Как же действует владелец компании? Он зарабатывает на продаже своего пакета или его части стратегическому инвестору. Он доводит компанию до определенного роста и затем может ее продать. Соответственно, для владельца стоимость играет большую роль в том случае, если его бизнес капитализируемый, а не кешевый.

В российской практике нередко владелец, обладая кешевыми видами бизнеса, вынимает для него оборотные деньги из капитализируемого бизнеса. А этого нельзя делать, потому что тогда он не обеспечивает темпы роста стоимости капитализируемого бизнеса и ничего не получит назад за свои деньги через 2-3 года. Соответственно, нужно разделить четко свои бизнесы или определиться в своем единственном бизнесе.

Владельцу важно понимать, что для разных видов бизнеса есть разные алгоритмы оценки стоимости, наработанные сегодня, а также знать, какие элементы составляют эту стоимость и на какие элементы владелец должен воздействовать в ближайшие годы для того, чтобы получить высокую стоимость при продаже акций своей компании.

Иная позиция у владельца, не оторванного от оперативного управления. Он находится в постоянном внутреннем конфликте. Как владелец он должен максимизировать стоимость компании, это его главная задача. Как управленец он должен получить максимум наличных денег и ресурсов компании для осуществления управленческих задач. Как владелец он заинтересован в сокращении расходов, росте прибыли, вкладе в новый бизнес и т. д., а как управленец он заинтересован в том, чтобы у себя же у самого или у совета владельцев "оторвать" больше наличных ресурсов, чтобы нанять людей, сделать рекламу и т. д. Он вынужден определяться с приоритетами. Нужно четко сказать себе, как он будет переходить от операционных проблем к стратегическим, где у него главный приоритет. Допустим, что он себе скажет, что в ближайшие 2-3 года главный двигатель для него - это удовольствие от создания классного работающего бизнеса, и бизнеса только капитализируемого. Через несколько лет он его может продать, когда тот будет стоять на уверенных ногах. Тогда, может быть, сейчас ему не надо оставлять большую прибыль, можно пожертвовать сегодняшней прибылью для того, чтобы нарастить стоимость. Но зачастую получается наоборот (к сожалению, таких примеров по России много). Если он будет пытаться якобы наращивать стоимость на кешевом бизнесе, тогда он и сам будет демотивирован, и инвесторов не привлечет.

Третья позиция у наемного управленца - гендиректора или топ-менеджера компании.

Его сейчас просто не интересует компания как целое - в лучшем случае, он мотивирован на качественное и добросовестное выполнение своих функциональных обязанностей в отдельно взятой дирекции. Но и здесь на первое место выходит проблема воспитания стоимостного мышления. Здесь оно важно как мотивационное воздействие. Если ошибки гендиректора или функционального топ-менеджера обойдутся компании в сотни, тысячи, миллионы долларов, то его мотивационная схема должна быть привязана к этим ошибкам.

Сегодняшний парадокс управления состоит в том, что практически все решения должны приниматься командно. В иерархических структурах это почти невозможно, потому что там плохо налажены горизонтальные связи. Менеджер отвечает только за свое подразделение, а вокруг хоть трава не расти. В таком случае он может быть очень хорош как финансовый или административный директор, но общий финансовый результат компании падает.

Если большая часть личной компенсации этих людей не будет завязана на общем финансовом результате компании, то никакой другой механизм не заставит их договариваться между собой, никакой другой механизм не заставит матричную или сетевую структуру работать. Матричная или сетевая структура, к которым сейчас идет массовый переход, гораздо более эффективны по сравнению с иерархической. Но они пока плохо "работают". Почему? Потому что у матричной структуры, как и у сетевой (только степени свободы разные), есть два главных инструмента для того, чтобы она работала: административный приказ и бюджет, включая KPI. В иерархической структуре все в одних руках. В матричной структуре это расходится в разные руки и вступает в противоречие между собой - пока компания не отладит общую систему мотивации, которая заставляет договариваться. А это возможно только если все мотивированы на общий финансовый результат, то есть на стоимость компании. Иначе сложные командные решения матричной структуры работать не будут. Поэтому, если владелец, инвестор хотят, чтобы компания работала эффективно, придется внедрять в компании стоимостное мышление. Ничто другое не поможет.

[1] Зуб

[2] Аналитическая разведка Бурьяк А. http://analytical.narod.ru/Index.htm

[3] Корнеева, Т.А. Корпоративный и управленческий контроль в системе функций корпоративного менеджмента [Текст] / Т.А.Корнеева.- М.: Компания Спутник +, 2006. – 209 с.: ил.–26 печ. л.

[4] Корнеева, Т.А. Корпоративный и управленческий контроль в системе функций корпоративного менеджмента [Текст] / Т.А.Корнеева.- М.: Компания Спутник +, 2006. – 209 с.: ил.–26 печ. л.

[5] Процессно-стоимостной подход к управлению компанией Олег Черемных, директор Lions Consulting

[6] От англ. stakeholder – группы влияния или группы поддержки. Это могут быть также отдельные индивиды.

[7] СЕО – аббревиатура английских слов Cief Executive Officer, что в русском языке соответствует понятиям «Генеральный директор» или «Президент компании» и подобным, обозначающим менеджера высшего уровня.

[8] Стоимостное мышление - а приоритет ли это? Зося Герчикова, "Топ-Менеджмент Консалт"