Способы проведения реструктуризации предприятия
Способ реструктуризации представляет собой определенный подход к реформированию отдельных подсистем предприятия.
Полный набор возможных способов реструктуризации различных подсистем, определяемый исходя из необходимости достижения поставленных целей предприятия, рассматривается как направление реструктуризации.
Основные способы проведения реструктуризации различных подсистем предприятия и их краткое содержание систематизированы и представлены в табл.5.
Таблица 5. Способы проведения реструктуризации
основных подсистем предприятия
| Подсистемы предприятия | Способы реструктуризации подсистем | Краткое содержание способа |
| Организацион- ная | Реорганизация: - присоединение | Прекращение действий одного или не- скольких предприятий как юридического лица с передачей всех прав и обязаннос- тей другому предприятию. |
| - слияние | Создание нового предприятия с переда- чей ему прав и обязанностей двух или нескольких предприятий и прекращение деятельности последних. | |
| - разделение | Прекращение деятельности предприятия с передачей всех его прав и обязаннос- тей вновь созданным предприятиям. | |
| - выделение | Создание одного или нескольких предприятий с передачей ему (им) прав и обязанностей реорганизуемого предприя- тия без прекращение деятельности по- следнего. | |
| Смена типа органи- зационной структу- ры управления | Внедрение конгломератного типа органи- зационной структуры, обладающего способностью к быстрой реакции и адап- | |
| Продолжение табл. 5 | ||
| тации на изменения, происходящие во внешней среде. | ||
| Реинжиниринг бизнес-процессов | Проектирование основных бизнес-про- цессов не по отдельным функциональ- ным единицам, а как единого целого. | |
| Внедрение информационных технологий | Облегчение и ускорение прохождения оперативной информации непосредст- венно к пользователю для оценки ситуа- ции и выработки правильного управлен- ческого решения. | |
| Смена формы собственности: - приватизация полная | Передача в собственность юридических и физических лиц всего имущества ре- формируемого предприятия. | |
| - приватизация частичная | Передача в собственность юридических и физических лиц части имущества ре- формируемого предприятия. | |
| - ренационализа- ция | Отчуждение в государственную собст- венность имущества предприятия, нахо- дящегося в собственности юридических, либо физических лиц. | |
| Финансово- экономическая | Организация работы службы маркетинга | Исследование уровня колебания спроса и предложения на рынке. Изучение возможностей потенциальных конкурен- тов. |
| Внедрение системы контроллинга | Осуществление сбора и анализа внут- ренней информации, координация и контроль за исполнением управленчес- ких решений. | |
| Использование стратегического планирования | Ориентация на использование принципи- ально новых подходов к планированию в быстро меняющихся условиях пере- ходной экономики. | |
| Бюджетирование подразделений предприятия | Оптимальное распределение ресурсов по подразделениям предприятия (цент- рам финансовой ответственности). | |
| Внедрение системы бизнес- планирования | «Прозрачность» проекта развития пред- приятия для предполагаемого инвестора, собственников и управленческого звена. Наглядная сопоставимость желаний и возможностей по развитию предприятия. | |
| Реструктуризация задолженности перед бюджетом | Стабилизация финансового состояния предприятия. Высвобождение денежных средств, необходимых для проведения реструктуризации. |
Продолжение табл. 5
| Производст- венно- техническая | Реконструкция (модернизация) основных фондов | Замена физически и морально устарев- ших основных фондов предприятия на новые, отвечающие требованиям совре- менного производства. |
| Реинжиниринг технологических процессов | Внедрение новых прогрессивных тех- нологий и научно-технических разрабо- ток, обеспечивающих повышение произ- водительности труда и конкурентоспо- собности продукции. | |
| Повышение профессиональной подготовки кадров | Подготовка квалифицированных кадров, необходимых для работы на предприятии после проведения реструктуризации. | |
| Социальная | Организация кадрового планирования | Предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходи- мом количестве в соответствии с их способностями и требованиями произ- водства. |
| Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала | Оказание содействия в подборе профес- сии, наиболее соответствующей пот- ребностям предприятия и личным спо- собностям работника, а также в скорей- шем вхождении его в новые профессио- нальные и социально-экономические условия труда. | |
| Управление служебно-профес- сиональным про- движением персо- нала | Серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как предприятия, так и личнос- ти. |
§ 2.1. Реструктуризация организационной подсистемы предприятия
Анализ существующей литературы по исследуемой проблеме позволил установить, что наибольшее внимание при проведении реструктуризации предприятия уделяется реформированию организационной подсистемы.
Основные способы реорганизации организационной подсистемы в виде присоединения, слияния, разделения и выделения получили экономическую и юридическую законодательную интерпретацию в Федеральном Законе от 08.02.98 г. № 14-ФЗ.
Присоединениемпризнается прекращение одного или нескольких предприятий как юридических лиц с передачей всех прав и обязанностей другому предприятию. Для этого общее собрание учредителей каждого из предприятий, участвующих в присоединении, принимает решение о такой реорганизации и об утверждении договора о присоединении. Совместное общее собрание учредителей всех предприятий вносит в учредительные документы предприятия, к которому осуществляется присоединение, изменения, связанные с производимыми преобразованиями (изменения в составе учредителей, определении размеров их долей и распределением доходов и т.п.). При присоединении одного предприятия к другому к последнему переходят все права и обязанности присоединяемого предприятия в соответствии с передаточным актом.
При слиянии происходит создание нового предприятия с передачей ему всех прав и обязанностей двух или нескольких предприятий с одновременным прекращением их как самостоятельных юридических лиц.
Общее собрание учредителей каждого из предприятий, участвующих в реорганизации, принимает решение о проведении соответствующих процедур, об утверждении договора о слиянии и устава предприятия, создаваемого в результате слияния. Договор о слиянии является его учредительным документом наряду с уставом предприятия.
Разделением предприятия признается прекращение его как самостоятельного юридического лица с передачей всех прав и обязанностей вновь созданным предприятиям. Общее собрание учредителей реорганизуемого предприятия принимает решение о его разделении, о порядке и условиях проведения необходимых процедур, о создании новых предприятий и об утверждении разделительного баланса.
Учредители каждого из вновь создаваемых в результате разделения предприятий подписывают учредительный договор, утверждают устав и избирают исполнительные органы.
При разделении предприятия все его права и обязанности переходят в соответствии с разделительным балансом к предприятиям, образованным в результате разделения.
Выделением предприятия является создание одного или нескольких новых предприятий с передачей ему или им части прав и обязанностей реорганизуемого предприятия без ликвидации его как самостоятельного юридического лица.
Общее собрание учредителей реорганизуемого предприятия принимает решение о порядке проведения необходимых процедур и условиях выделения, о создании одного или нескольких новых предприятий, утверждает разделительный баланс и утверждает изменения, вносимые в учредительные документы преобразуемого предприятия.
В последнее время в качестве наиболее распространенных способов реструктуризации организационной подсистемы предприятия рассматриваются разукрупнение или же дробление с выделением более мелких, самостоятельных производств. Безусловно, малые предприятия обладают целым рядом преимуществ по сравнению с крупными, быстрее и оперативнее реагируя на изменения, происходящие во внешней среде. Однако небольшие предприятия также имеют свои недостатки. Так, например, они неэффективны и нежизнеспособны в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами, поскольку последние в большинстве своем являются национальными и транснациональными корпорациями. Скорее всего, применительно к российской экономике речь должна идти о создании новых образований типа концернов, объединений, холдингов, финансово-промышленных групп и т.п., успешно функционирующих в условиях рынка.
Однако опыт промышленно развитых стран свидетельствует о том, что экономика не может обойтись без разумного сочетания крупных, средних и малых предприятий (табл.6).
Одним из возможных способов перестройки организационной подсистемы предприятия является его децентрализация с предоставлением отдельным подразделениям той или иной степени свободы (образование центров затрат, реализации и прибыли, филиалов или дочерних предприятий, перевод подразделений на хозяйственный расчет и т.д.).
Таблица 6. Распределение крупных, средних и малых предприятия в ряде стран мира
| Доля предприятий | США | Франция | Япония | ||||||
| К | С | М | К | С | М | К | С | М | |
| В общем количестве предприятий В объеме промышлен- ной продук- ции | 0,5 35,0 | 7,9 28,4 | 91,6 36,6 | 0,3 42,1 | 1,3 13,1 | 98,4 38,8 | 1,4 34,4 | 21,6 30,1 | 77,0 35,5 |
Примечание: К – крупные предприятия, С – средние, М – мелкие.
Федеральным законом РФ от 08.02.98 г. № 14 одним из приемов реорганизации определена ликвидация предприятия. Однако, несмотря на это, она не может быть включена в способы реструктуризации организационной подсистемы предприятия, поскольку ликвидация (добровольная или принудительная) предполагает прекращение предприятия как юридического лица без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемственности к другим юридическим или физическим лицам. Таким образом, неправомерно говорить о каком-либо реформировании структуры предприятия, прошедшего процедуры ликвидации, т.к. в этом случае происходит не преобразование, а уничтожение имеющейся структуры.
В теории менеджмента предприятие рассматривается с точки зрения взаимосвязи и соподчиненности самостоятельных подразделений, выполняющих определенные функции, которые во многом определяются типом организационной структуры. В условиях функционирования административно-командной системы преобладающим типом организационной структуры предприятия являлся иерархический, характеризующийся жесткой иерархией власти, формализацией используемых при этом правил и процедур, а также централизованным принятием решений и т.п.
Иерархическая структура (в разных источниках ее еще называют канонической, формальной, бюрократической и т.п.) имеет несколько разновидностей, среди которых можно выделить элементарную, линейно-штабную, линейно-функциональную, дивизиональную, сетевую. Некоторые из них, такие, как, например, линейно-штабная и дивизиональная, теряют строго вертикальную ориентацию и относятся скорее к горизонтальным иерархическим типам организации, предполагающим незначительные отступления от требований вертикальной иерархии. Иерархические организационные структуры наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях поведения внешней среды при периодической повторяемости одних и тех же задач. К их достоинствам можно отнести простоту и четкость подчинения, получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и т.п.
Изменение условий хозяйствования предприятий объективно требует и изменения типа организационной структуры, поскольку иерархический тип с длительным прохождением информации от центра управления к управляемым элементам не может быть адекватно приспособлен к динамичному и непредсказуемому поведению внешней среды.
В качестве альтернативы иерархической структуре может рассматриваться адаптивная (актуальная, органическая, гибкая) организационная структура, отличающаяся не столь четкой иерархией управления. Она характеризуется небольшим количеством уровней управления, гибкостью построения, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений и т.д. Существующие разновидности адаптивной структуры, среди которых могут быть выделены проектная, программно-целевая, матричная, ячеичная (сотовая) и другие, дают достаточно неплохой результат функционирования в условиях неопределенности действия внешних факторов, редкой повторяемости решаемых задач. Однако излишняя децентрализация процедур управления и принятия решений может в определенных ситуациях привести к ослаблению трудовой и производственной дисциплины, что в свою очередь неизбежно отразится на эффективности производственно-финансовой деятельности предприятия в целом.
Анализ деятельности предприятий с разной формой собственности и организационно-правовой формой убедительно доказывает, что не существует как абсолютно совершенных, так и абсолютно несовершенных типов организационных структур. Выбор их в конечном счете зависит от тех условий, в которых функционирует предприятие, масштабов его деятельности, типа производства и целого ряда других факторов. Так, например, организационные структуры, используемые в крупных транснациональных корпорациях, по своей сути являются структурами конгломератного типа, т.к. в них сочетаются несколько типов различных организационных структур, обеспечивающих повышение устойчивости и эффективности хозяйствования в рыночных условиях.
Таким образом, определение конкретного типа организационной структуры управления в процессе проведения реструктуризации должно осуществляться предприятием самостоятельно. При этом его выбор производится с точки зрения обеспечения соответствия структуры поведения внешней и внутренней среды, удовлетворения требований, предъявляемых существующей системой управления к скорости прохождения оперативной информации, возможности адаптации к поведению внешней среды и т.д.
Следующим способом реформирования организационной подсистемы предприятия является реинжиниринг бизнес-процессов, связанных с обеспечением производства продукции и управлением предприятия. При этом под бизнес-процессами понимается поток работы, проходящий от одного специалиста или подразделения к другому и завершающийся созданием той или иной продукции. В настоящее время преобладает точка зрения, согласно которой не существует всеобъемлющего стандартного списка бизнес-процессов. Поэтому каждое предприятие разрабатывает их перечень самостоятельно.
Инжиниринг бизнес-процессов заключается в последовательном проектировании технологических и организационных действий (шагов) от начала и до окончания работы, т.е. до достижения поставленной задачи. В условиях преобладания функциональной структуры управления инжиниринг бизнес-процессов ограничивался действиями внутри одной функциональной единицы без связи с другими. При этом результаты деятельности подразделений становились как бы оторванными от результатов других подразделений и предприятия в целом. Положение усугублялось конкуренцией функциональных единиц между собой за право монопольного положения каждой службы внутри предприятия. При наличии горизонтальных связей на уровне руководителей подразделений усложнялся и замедлялся процесс обмена информацией между отдельными службами. Все это приводило, с одной стороны, к дублированию отдельных шагов несколькими службами одновременно, а, с другой, к возникновению «разрывов» в единой цепочке шагов при передаче действий из одного подразделения в другое.
М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, резко улучшающие решающие показатели деятельности компании.
Суть же реинжиниринга заключается в проектировании действий по определенному бизнес-процессу, не ограничиваясь отдельными функциональными подразделениями и охватывая все задействованные в нем службы. При этом происходит объединение ранее независимых шагов в единое целое с последующей рационализацией действий как за счет исключения повторов и излишних операций, так и за счет заполнения имеющихся разрывов.
Потенциал реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, что работа подразделений становится более эффективной, поскольку выполняется с меньшим количеством ошибок и задержек. Как следствие этого, повышается качество работ, снижается стоимость продукции и увеличивается объем ее продаж. Поэтому реинжиниринг бизнес-процессов может позволить повысить стратегический потенциал предприятия.
Динамикой и нестабильностью поведения внешней среды, а также новыми условиями функционирования субъектов хозяйствования в период перехода к рынку обусловлен «информационный бум», обрушившийся на управленческие службы предприятия. От скорости прохождения информации по уровням управления зависит скорость принятия и исполнения решений, а, следовательно, адекватность реакции на произошедшие и предполагаемые события.
Специфика внешних и внутренних условий функционирования предприятия, присущая отечественной экономике (необязательность партнеров, несовершенство налогового и таможенного законодательства, наличие организационных структур, более пригодных для условий функционирования социалистической экономики, слабое внедрение прикладных и системных программ), искажает само понятие «руководство». В странах с развитой рыночной экономикой «руководить – значит принимать тактические решения, способствующие достижению стратегических целей». Руководитель же отечественного предприятия большую часть своего времени занимается нехватками, неувязками, невыполнением и т.п., причем, по мере того, как информация об отклонениях до него доходит, а не по мере их важности и срочности для предприятия в целом.
В связи с этим в современных условиях особое значение приобретает разработка и предоставление в распоряжение руководителей различного уровня совершенных информационных систем, осуществляющих доступ пользователей к оперативной и достоверной информации.
Одним из элементов организационной подсистемы является форма собственности предприятия, преобразованию которой в условиях переходной экономики уделяется большое внимание. При этом особая роль отводится приватизации. С момента принятия курса на проведение приватизации важнейшей ее целью была провозглашена передача государственных предприятий в руки «эффективных частных собственников», которые смогут наладит нормальную работу собственных предприятий, а при необходимости осуществить и финансирование программ развития. Однако, уже в ходе проведения реформы выяснилось, что тезис о высокой эффективности частного собственника подтверждается далеко не всегда. Можно указать целый ряд причин такого положения. К их числу следует отнести исполнение на крупных предприятиях функций управления не самим собственником, а наемным менеджером, различные злоупотребления служебным положением, приобретение предприятий в спекулятивных целях, приватизацию российских предприятий зарубежными фирмами с последующим их перепрофилированием с целью устранения конкурента на рынке, распыление акций по многим собственникам, произошедшие в результате ваучерной приватизации и т.п. Распыление акций по значительному числу индивидуальных владельцев, влияние которых на управление предприятием незначительно, тормозит процесс реструктуризации по причине отсутствия заинтересованных крупных собственников и, как следствие, недостатка финансовых средств.
Приведенные факты отнюдь не свидетельствуют о необходимости нового всеобщего передела собственности в виде ренационализации промышленности. Наоборот, государственными органами управления осуществляется подготовка ко второму этапу приватизации, от которого ожидают более значительных как финансовых, так и производственных результатов.
При этом опыт проведения рыночных преобразований в западных странах убедительно свидетельствует о том, что в экономике любой страны независимо от уровня ее развития, политического строя и других факторов всегда остаются целые отрасли, в которых сохраняется государственная собственность. В промышленности это, в первую очередь, предприятия оборонного, топливно-энергетического и других стратегически важных комплексов.
Кроме того, отечественная практика последних лет на примере ГАЗа, ЗИЛа и некоторых других предприятий показала, что в момент преодоления кризиса управляющие, назначенные государственными органами, более квалифицированно справляются со своими задачами. Процесс ренационализации может также осуществляться путем приобретения контрольного пакета акций предприятия за долги по платежам в бюджет или же в результате смены собственника в процессе процедуры банкротства.
Анализ эффективности функционирования предприятий различной формы собственности показал примерно равные потенциальные возможности предприятий с государственной и частной формой собственности в условиях переходной экономики. Поэтому ренационализация все же может рассматриваться как один из способов реструктуризации ранее приватизированного предприятия в том случае, если ее проведение не принесло ожидаемых результатов.
Таким образом, изменение организационной подсистемы предприятия в условиях рыночной экономики предполагает достаточно большой выбор способов ее проведения в зависимости от поставленных целей, формы собственности, особенностей организации производственного процесса, специфики производимой продукции и т.д.
В конечном итоге именно соответствие организационной подсистемы изменившимся условиям хозяйственной деятельности способствует успешному реформированию других подсистем, поскольку она создает базу и определяет методы принятия управленческих решений, имеющих большое значение в обеспечении эффективного функционирования предприятия.