Понятие управленческого труда

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации. Назначением управленческого труда является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

В процессе управленческого труда используются определенные ресурсы - материальные, финансовые, трудовые - здания, сооружения, средства и предметы труда работников аппарата управления, затраты на функционирование системы управления, квалифицированные специалисты и т. д. Эффективность их использования также влияет на конечные результаты производственной деятельности.

Таким образом, управленческий труд - это разновидность общественного производительного труда, так как совокупный продукт есть результат деятельности производственных рабочих и управленческого персонала.

Параметры управленческого труда:

цель - создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации;

предмет - люди и их трудовая деятельность, информация;

средства - средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ, информация как средство связи;

характеристика - умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операции, косвенно производительный труд, работа с людьми, многообразие решаемых задач, творческий характер;

продукт - управляющее воздействие в форме управленческого решения.

Наиболее характерными операциями управленческого труда, встречающимися, прежде всего, в процессе выработки и принятия управленческих решений, являются:

а) Постановка задачи,

б) Поиск информации вручную и с использованием компьютеров,

в) Анализ информации,

г) Группировка информации,

д) Простейшие "ручные" расчеты и расчеты с использованием компьютера;

е) Подготовка решения;

ж) Принятие индивидуальных решений и принятие коллегиальных решений;

з) Оформление документации, составление писем, заключений.

Конечный продукт управленческого труда - решения, определяющие меры управляющих воздействий на объекты. Но не все решения, а только реализованные. Результаты труда служащих в целом должны оцениваться не по количеству изданных распоряжений или документов, а по их влиянию на деятельность всего коллектива организации или ее подразделения.

Управленческий труд имеет свои особенности:

- носит в основном информационный, аналитический и умственный характер;

- участвует в создании материальных благ не прямо, а последовательно через группы других лиц;

- в качестве предмета управленческого труда выступает информация и люди, участвующие в управленческом процессе;

- результатом труда являются управленческие решения;

- средствамими труда служит организационная и вычислительная техника.

Специфика банковской деятельности такова, что банк по большей части производит нематериальные услуги, качество которых прямо пропорционально квалификации банковского персонала. Для того чтобы достоверно описать специфику методов управления коммерческими банками, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату. Можно выделить следующие основные особенности.

На начальном этапе бурный рост количества кредитных организаций привел к дефициту квалифицированных специалистов. Кроме того, здесь характерна узкая специализация.Работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой (в общем случае гораздо более узкоспециализированной, нежели на предприятии). В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой. Данное обстоятельство изменяет типичную схему мотивации персонала и несколько видоизменяет структуру управления.

Для полноценного системного развития банковских работников и их профессионального роста, что только положительно скажется на результатах деятельности всего банка, целесообразно использовать метод ротации кадров, давая возможность коллегам узнавать иные участки работы и расширять рамки своей специализации.

Жесткий контроль со стороны регулирующих органов.Ни один вид экономической деятельности не имеет такого количества регулирующих нормативных документов. Причем если в реальном секторе существует относительная свобода управления финансовыми ресурсами, регулируемая действующим налоговым, гражданским, отраслевым и иным законодательством, то в банках степень свободы управления на порядок ниже, это достигается путем лицензирования различных видов банковской деятельности и постоянным контролем нормативов, установленных Инструкцией банка России № 1, нарушение которых ведет к дополнительным ограничениям вплоть до отзыва лицензии.

К этому добавляется значительный объем отчетов (ежедневных, еженедельных, ежедекадных, ежемесячных). Более того, утверждение на должности топ-менеджеров происходит тоже только с согласия Банка России. Такой тотальный контроль со стороны Банка России, возможно, и оправдан (банковская система в целом находится в состоянии перманентного кризиса и требует постоянного мониторинга), но влечет за собой создание огромного количества внутренних регламентов, различающихся в зависимости от организационной структуры и направлений деятельности того или иного банка.

Важно, чтобы данные регламенты создавались по принципу максимальной простоты и удобства пользователей, а плановые проверки отделами внутреннего контроля своевременно улучшали и дополняли текущие процедуры учета и отчетности.

Технологичность рабочего процесса.Уровень автоматизации операционных процессов в банках намного выше, чем на предприятиях. По экспертным оценкам, средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Рынок разработчиков банковского ПО не имеет явного лидера, поэтому зачастую в одном банке на разных участках может использоваться программное обеспечение разных производителей плюс собственные разработки банковских автоматизаторов. Как следствие, длительная адаптация к новому ПО сотрудников, трудоемкость совмещения различного ПО, технологическая негибкость (разработка какого-либо банковского продукта нередко требует качественной перестройки банковских систем).

Высокая степень взаимопроникновения интеллектуальной и производственной деятельности.Сочетание интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, риск-менеджмента, автоматизации, бухгалтерского учета, казначейства и биржевых операций, сложных продуктов и услуг банка - документарные, факторинговые и форфейтинговые операции, ценные бумаги и драгоценные металлы) с четкой производственной (работа операционных специалистов, отдела корреспондентских отношений и SWIFT, служб сервиса и обслуживания) требует, во-первых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации рабочего процесса, оценке труда обучения, мотивации, а во-вторых, формирования в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур (очевидно, что корпоративная культура клиентского отдела отличается от культуры отдела корреспондентских отношений и SWIFT). Понимание такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность в работе банковского кадрового руководителя. В рамках общей кадровой политики имеет смысл также проводить мероприятия, направленные на сближение данных микрокорпоративных культур, помощь в становлении прочных горизонтальных связей и дружественной поддержки коллег, что даст возможность проявления синергетического эффекта взаимодействия персонала.

Высокая концентрация системы управления в банке.Как следствие - невысокая автономность руководителей служб и подразделений. Такая управленческая особенность определяет особую роль высших органов управления банком в организации и реализации всей кадровой политики. Очевидно, если основные кадровые решения принимаются на высшем уровне (идет ли речь о смете расходов, системе мотивации или о принципах найма новых работников) - все эти решения должны быть точно выверены и предложены кадровой службой. Мы смеем надеяться, что в будущем такое понятие как «делегирование полномочий» займет более высокое место и в банковском менеджменте. И несмотря на то что в банках обычно большинство решений принимается коллегиально, отдельные вопросы уже давно должны решаться на уровне руководителя конкретной службы.

Отраслевые структурные особенности.Структура банка, как правило, подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла и др.). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т.п. В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва. Эффективной может быть организация соревнований между филиалами, общественных и культурных мероприятий при поддержке головного банка. Все, что касается внутрифирменного PR, служит для объединения всех филиалов в единую структуру и способствует поддержке общих ценностей данного банка.

«Командность».В банках принята система распределенной ответственности, особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и др.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд -- не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями.

Очевидно одно: не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Такое понятие как «team building» еще только начинает входить в обиход наших банкиров, как правило, они строят команду без привлечения специалистов, основываясь на личном опыте и подбирая людей, подходящих им по опыту, рекомендациям и психологическим характеристикам. Хотя в последнее время даже банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов.

Слабая управленческая подготовка банковских начальников.Исторически сложилось так, что в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов, таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Очевидно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности -- собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и т. п.), управления организацией и управления персоналом.

Таким образом, банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса.

Качества руководителя

1. Высокая компетентность в определенной профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система и др.), так как руководитель не вообще управляет людьми, а управляет их деятельностью по решению профессиональных задач. Однако в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель должен владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии и др. Такие руководители умеют общаться с людьми, соединяя слово и дело. Они часто ставят цели деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в необходимость их достижения.

2. Организаторские способности

Одно из основных качеств руководителя — умение организовать совместную работу людей. Однако совмещать решения организационно-технических задач с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, -это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации.

В ряде исследований показано, что организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности:

● способность отражать с достаточной полнотой психологию управляемой группы в ходе решения совместных задач;

● практическая направленность ума — овладение знаниями и умениями в области практической психологии, готовность применять их в процессе решения организаторских задач;

● психологический такт — наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми;

● наличие энергичности — способность заряжать своей энергией организуемых людей;

● требовательность — способность предъявлять к людям адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

● критичность — способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей;

● склонность к организаторской деятельности — потребность в ней.

3. Высокие моральные качества: справедливость и объективность в оценке сотрудников, гуманность, чуткость, тактичность, честность. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчиненных. Ошибочно было бы ограничивать общение с подчиненными только служебными вопросами. Надо интересоваться их личными проблемами, семьей, бытовыми условиями, здоровьем, мнением сотрудников по различным вопросам, внимательно выслушивать их, даже если их мнение кажется ошибочным.

Характер руководителя проявляется в стиле руководства, ибо он служит также эталоном поведения для подчиненных. Поэтому так важно учитывать свойства характера при назначении человека на руководящую должность. Работник производственных коллективов считают, что трудно и неприятно работать с руководителем, если он не уравновешен, груб, несправедлив. Это значительно снижает производительность труда.

4. Эмоционально-волевые черты характера: целеустремленность, принципиальность, настойчивость, решительность, дисциплинированность, увлеченность, способность показать эти качества своим подчиненным и вести их за собой. Волевые качества человека издавна считались основными его умениями управлять. Сократ, например, считал, что главное достоинство руководителя — уметь повелевать людьми, а главными врагами руководителя являются чревоугодие, лень, страсть к вину, слабость к женщинам. К волевым качествам можно отнести самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей, и самоконтроль, необходимый для их подавления. Важную роль в структуре этих качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель должен постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих подчиненных, за результаты деятельности руководимого им коллектива.

5. Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания. Руководитель должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности. Так, А.В. Суворов считал, что знания в памяти полководца должны быть систематизированы, как бы разложены по ящикам так, чтобы их можно было быстро отыскать и использовать в определенной ситуации. Наполеон высоко ценил ум, но считал, что люди имеющие много ума и мало характера меньше всего пригодны для военной профессии, ибо для этого нужно иметь больше решительности и меньше размышлять.

Существует мнение, что люди, обладающие высоким творческим интеллектом предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства.

6. Умение поддерживать свой авторитет.

Авторитет основан на:

● занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть);

● признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.

Настоящим авторитетом пользуется руководитель — лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства.

7. Имидж руководителя — важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры — все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.

8. Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечно-сосудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя — это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства.

Кадровая служба банка

Для управления персоналом в банке создается кадровая служба — подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Статус подразделения фиксируется в специальном документе, который называется «Положение о службе персонала». В Положении определяются место службы персонала в обшей организационной структуре банка, его подчиненность и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а также порядок назначения и смещения с должности руководителя службы. Довольно часто руководитель службы персонала является вице-президентом балка (заместителем председателя банка).

В приложении к Положению о службе персонала содержится описание внутренней организационной структуры кадровой службы и дается полный комплект должностных инструкций ее работников.

Численность службы персонала банка напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Задачами кадровой службы являются, во-первых, решение оперативных вопросов по управлению персоналом (комплектование кадрового состава банка, организация обучения, разрешение трудовых споров и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и др., во-вторых, разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики.

Кадровая политика банка разрабатывается на основе долгосрочных документов, определяющих основные приоритеты и направления деятельности банка. Одним из таких документов является концепция развития банка. Кадровая политика формируется также с учетом текущего состояния дел и на основе документов, определяющих тактические задачи банка в соответствии со сложившейся в данное время ситуацией на рынке банковских услуг. Основным документом, содержащим ориентиры кадровой политики, обычно является «Концепция управления персоналом банка».

Кадровая политика банка строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк разрабатывает собственные нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины, например «Положение о служащих банка», «Положение о порядке приема на работу и перемещения по должности». «Правила внутреннего распорядка», «Штатное расписание», «Положение об оплате труда», «Положение о конкурсном отборе», «Положение о премировании» «Положение о порядке аттестации работников банка» и др.

Формирование кадровой политики банка происходит также под влиянием внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося собственного имиджа.

Кадровая политика банка реализуется при активном участии и в тесном контакте с руководителями подразделений, которые осуществляют непосредственное управление персоналом в процессе выполнения своих производственных функций. Только руководитель подразделения может дать оценку профессиональных качеств и исполнительской дисциплины своих работников, оценить перспективы их роста.

Кадровая служба совместно с юридическим управлением банка разрабатывает документы методического характера (например, методику подбора персонала, критерии оценки и др.) и типовые формы документов, используемых в кадровой работе (трудовые договоры, анкеты, приказы и т.д.).

Основными направлениями деятельности службы по управлению персоналом банка являются: планирование перспективных и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдвижение, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление развитием персонала.