Итоговая матрица swot-анализа
| Возможности 1. … 2. … 3. … | Угрозы 1. … 2. … 3. … | |
| Сильные стороны 1. … 2. … 3. … | СИВ | СИУ |
| Слабые стороны 1. … 2. … 3. … | СЛВ | СЛУ |
4 квадранта, ради которых и производится всё предыдущее. Для каждого из квадрантов вырабатывается собственная стратегия действий:
Ø СИВ – характеризует ситуацию, которая позволяет использовать свои основные конкурентные преимущества для реализации возможностей внешней среды.
Ø СИУ – должна предусматривать действия, направленные на использования собственных конкурентных преимуществ для нейтрализации угроз.
Ø СЛВ – c одной стороны должен содержать действия, которые за счёт возможностей внешней среды позволит компенсировать недостатки, с другой – должна оцениваться как конкурентное отставание, которое может не позволить реализовать предоставляемые средой возможности. И превратить их в угрозы.
Ø СЛУ (самый опасный!) – предполагает наиболее опасное сочетание, когда внутренние слабости способны существенно усилить действие угроз. В стратегии должны быть меры по нейтрализации.
Для эффективного использования необходимо учитывать следующие аспекты:
§ В итоговой матрице должны рассматриваться не столько констатации стратегических соответствий, например, наличие финансовых ресурсов и возможности дифференциации, сколько конкретные направления действий по использованию выявленных соответствий, например, использование имеющихся свободных финансовых ресурсов для открытия нового подразделения (должны быть конкретные действия!)
§ В итоговой матрице формулируется не конечная стратегия, а возможные альтернативы, которые в последующем должны оцениваться и сравниваться между собой, в том числе и с помощью иных методов стратегического анализа (формулируем некие варианты развития событий)
§ В итоговой матрице необходимо получить целостное представление о стратегическом соотношении состояния и тенденций изменений внутренних и внешних факторов, а не отдельные выявленные пересечения, поэтому изучаться должны все выявленные соответствия (из общей картины строим развитие событий)
§ Если какой-то фактор внутренней или внешней среды был включен в итоговую матрицу, он должен найти отражение в разработке альтернатив, иначе разрабатываемая стратегия не будет учитывать по крайней мере один фактор, имеющий ключевое значение для показателей организации (существенный фактор должен быть обязательно учтён).
Основные ошибки проведения:
ü Неправильная идентификация возможностей и угроз ограничивает число возможных стратегических альтернатив
ü Сильные и слабые стороны формулируются как свойство компании, а не как конкурентное преимущество
ü Отсутствие ранжирования факторов приводит к размыванию приоритетов стратегического развития организации
ü В итоговой матрице делается акцент на поиск наличия стратегического соответствия, а не на конкретные меры по его реализации
ü Недооценивается значение поиска различных стратегических альтернатив, направленных на реализацию одного и того же стратегического соответствия
Для организации важно понимать различный вклад своих подразделений и направлений деятельности не только в текущие результаты, но и в перспективу развития. Так как стратегии, интеллектуальные, финансовые ресурсы должны концентрироваться на ключевых направлениях компании развития. Для оценки вкладов в подразделения используется правило вклада портфельного менеджера. Первая задача – идентификация стратегически значимых подразделений … Как правило, в качестве стратегической бизнес единицы рассматривают направление деятельности подразделения для которой должны разрабатываться самостоятельные бизнес решения (бизнес стратегии). Идентификация СБЕ это важная часть стратегического анализа. В качестве основных признаков выделения СБЕ рассматривают:
v Наличие самостоятельного круга покупателей и заказчиков
v Наличие отличных от остальных подразделений конкурентов
v Наличие самостоятельных площадей, МТБ
v Наличие возможностей у подразделения самостоятельно оценивать размеры прибыли и убытков, полученных в результате деятельности
v Другие
Достаточно одного пункта, чтобы организация выделила потенциальные СБЕ.
Задача организации на первом этапе выделить круг потенциальных СБЕ.
Чрезмерное дробление СБЕ является неоправданным так как не позволяет полноценно увязывать интересы друг с другом направления деятельности; с другой стороны, чрезмерное общение может быть ошибочным так как некоторые из подразделений требуют принятия самостоятельных решений.
Например, продаётся мужская и женская обувь, белорусская и итальянская. 2 магазина, один в центре, а другой на краю города – потенциально разные СБЕ.
На втором этапе оценивается справедливость и необходимость выделения в качестве … Для более точно идентификации являются ли разные СБЕ одной или самостоятельными могут использоваться различные алгоритмы действий (Ричард Коф). Состоит из последовательной оценки 2-ух аспектов. Выбирается пара наиболее похожих потенциальных СБЕ и сравниваются по:
- Являются ли основные конкуренты на соответствующих рынках одними и теме же. Если конкуренты разные, то вероятнее всего это разные бизнес-единицы. Если конкуренты схожи, то в этой ситуации оценивается относительная доля рынка.
Относительная доля рынка = Доля рынка, которую занимает компания/Доля рынка самого сильного конкурента
| Бизнес-единица А | Бизнес-единица B | |
| Доля рынка организации | 30% | 25% |
| Доля рынка самого сильного конкурента | 60% | 10% |
| Относительная доля рынка | 0,5 | 2,5 |
Если относительная доля рынка 2-ух схожих подразделений находится в одном диапазоне, то скорее всего эта одна бизнес-единица и её дробление не целесообразно. И, наоборот, если ОДР различаются, то это разные бизнес-единицы и они требуют разных стратегических действий.
| Значение ОДР | Название | Практическая ситуация |
| Более 5 | Доминирование | Чрезвычайно сильная позиция |
| 5 – 2,99 | Чистое лидерство | Очень сильная позиция |
| 2,99 – 1,00 | Минимальное лидерство | Сильная позиция |
| 0,3 – 0,99 | Сильный последователь | Довольно сильная позиция |
| 0,1 – 0,3 | Последователь | Средняя позиция |
| Менее 0,1 | Незначительный участник | Слабая позиция |
ü Если ОДР >5 – действия конкурентов не опасны; могут вообще не влиять на стратегические решения компании.
ü 5 – 2,99 – действия конкурентов не опасны, однако компания осуществляет мониторинг основных стратегических решений других компаний.
ü 2,99 – 0,1 - действия конкурентов являются опасными и могут привести к потере лидерства на рынке. Предусматриваются в стратегии решения, направленные на противодействие конкурентов.
ü 0,3 – 0,99 - компания не является лидером, но претендует на лидерство. Стратегия может быть направлена на достижение цели обеспечения лидерства.
ü 0,1 – 0,3 - компания не является лидером и не претендует на лидерство. Показатели работы подразделений не высоки и организации чаще всего отказываются от них.
ü Менее 0,1 - компания отказывается от таких подразделений. Они не приносят выгод (однако есть исключения).
После определения СБЕ необходимо точнее оценить их эффективность работы, для начала рассчитав экономические показатели.
Если есть возможность точного разнесения затрат, то определение точного оборота не занимает сложности. Однако, представляет значительные проблемы определения результатов работы подразделений в случаях если не разработан механизм точного разнесения затрат. В этом случае могут использоваться и менее точные приёмы распределения (проводится постатейный анализ). Недостаток – ручной характер или штучный выбор. Менее точным путём является разнесение затрат в %-ах к обороту.
После оценивается величина прибыли, оказывающейся на каждое отдельное СБЕ, рентабельность его работы и появляется возможность сопоставления разных СБЕ между собой.
Сопоставление СБЕ осуществляется с помощью методов портфельного анализа: (матричные модели – графическая или табличная визуализация полученных данных)
ü Матрица БКГ («рост-доля рынка»)
По оси Х – ОДР. Используется логарифмическая шкала. По оси Y – темп прироста соответствующего подразделения Алгоритм: Каждая выделенная СБЕ позиционируется в матрице БКГ. Размер круга характеризует размер прибыли, получаемой в сегменте. Ось Х делится пополам в значении 1. В левой части – подразделения лидеры соответствующих рынков; в правой – последователи. Ось Y – быстро и медленно растущие рынки в точке, соответствующей средне взвешенного темпа роста рынка, на котором работает компания в сопоставимых ценах. В случае отсутствия или не возможности сбора информации – критерий отнесения к быстро- или медленно растущим рынкам. Выделяют 4 квадранта:
§ Звёзды (зелёный круг) – подразделения лидеры на наиболее привлекательных рынках; будущее компании, обладает высоким потенциалом роста и оборота, и прибыли. Однако, функционирование на быстрорастущем рынке требует затрат. Велика вероятность агрессии со стороны конкурентов. Такие подразделения характеризуются отрицательным потоком наличности. Требуется реинвестирование средств в их развитие и поиск дополнительных источников финансирования.
§ Дойные коровы (жёлтый круг) – являются основными генераторами прибыли компании; включают подразделения, занимающие лидерские положения на не требуемых финансирования рынках. Привлекательность для вхождения новых конкурентов ниже. Затрат на поддержание доли рынка требуется меньше. Доходы велики. Генерируют положительный поток наличности. Он направляется на финансирование «звёзд». Необходимо обеспечивать защиту соответствующих подразделений от действий конкурентов.
§ Собаки (красный круг) – включает слабые подразделения на непривлекательных рынках. Основная рекомендация – продать или закрыть такие подразделения. В настоящее время выделяют большое количество исключений:
v Должны оставаться если на рынке не наблюдается существенного эффекта масштаба и есть возможность не занимая позиции лидерства получать прибыль (например, добывающая отрасль – нефтяные компании)
v Если «собака» производит или реализует сопутствующие товары для «звёзд» и «коров».
v Если у организации нет «коров», то в качестве источника финансирования могут рассматриваться наиболее сильные «собаки». Так как большинство «собак» тоже генерируют поток наличности.
v Если лидер рынка поддерживает высокие цены, что позволяет получать высокие прибыли и последователям.
v В случае, если присутствии на соответствующем рынке используется для противодействия на рынке.
Фланговая марка – противодействовать конкурентам.
§ Вопросительные знаки – по отношению к этим подразделениям возможна двоякая стратегия: если вопросительный знак является сильным последователем, претендует на лидерство, а у компании достаточны источник финансирования, то развитие может выступать важной стратегической целью. Если не претендует на лидерство, а у компании нет достаточных источников финансирования – подразделение продаётся или закрывается.
Также имеет значение и траектория развития подразделений. Так основным вектором развития звёзд может быть переход в 4-ый квадрант при потере лидерства на рынке и переход во 2-ой квадрант с течением времени. Аналогичным образом и для др подразделений.
Сбаланисированный портфель должен включать подразделения, попадающие в 1-ый квадрант. Если таких нет, то в качестве развития могут быть выбраны сильные вопросительные знаки или принято решение о диверсификации. Если нет звёзд или вопросительных знаков, то компания рискует столкнуться с проблемами в будущем. При этом, в случае, если нет источника финансирования, при большом количестве звёзд или вопросительных знаков достаточно сложно найти финансовые ресурсы.
Матрица БКГ акцентирует внимание на соотношение привлекательности рынка и стратегического рынка СБЕ. В качестве критерия привлекательности – темпы прироста; в качестве стратегической позиции – только ОДР. Такой подход является существенным упрощением, так как на силу позиции компании и на привлекательность рынка играют и др факторы.
В этой связи матрица БКГ предполагает соблюдение 2 гипотез:
1. На рынке, на котором работает компания, наблюдается эффект кривой опыта. Это позволяет рассчитывать на то что лидер рынка будет работать более эффективно нежели последователи. Прибыли, получаемые подразделениями лидерами, больше и рентабельность тоже больше.
2. Работа на быстрорастущем рынке требует больших затрат что связано с моделью ЖЦ. Присутствие на таком рынке требует от компании дополнительных вложений.
Эти гипотезы соблюдаются не всегда. Если не соблюдаются, то матрица не применима.
Матрица БКГ изначально давала приписывающие указание, однако в настоящее время рассматриваются как альтернативы. Окончательное решение должно приниматься с учётом иных инструментов стратегического анализа.
В 80-90-ые годы она была пересмотрена и дополнена. Модифицированная матрица БКГ.
ü Матрица «рост-рост»
Предложена Грантом – американским экономистом. Применяется в качестве вспомогательной. Эта матрица не даёт рекомендаций, что делать (продать, закрыть и тд). Она позволяет оценить проблемы стратегического портфеля, выявить слепые зоны и оценить обоснованность текущей стратегии.
Порядок построения: по оси Y – темп прироста ёмкости рынка в сопоставимых ценах; по оси Х - темп прироста бизнеса (увеличение объёмов продаж соответствующих СБЕ). Размер круга характеризует размер прибыли, которую получает СБЕ. Затем строится биссектриса.
Выделяется несколько зон:
v Ниже биссектрисы – подразделения, которые развиваются быстрее рынка, то есть их доля рынка растёт, что косвенно свидетельствует о приоритетах, выделенных для данной стратегии.
v Выше биссектрисы – подразделения, которые растут медленнее и теряют долю рынка. В случае если расположены высоко по оси Y и приносят прибыль, то это может свидетельствовать о неправильных поставленных приоритетах развития.
v На диагонали или близко к диагонали – средние темпы роста соответствуют рыночным.
ü Матрица «возможность-уязвимость»
Предложена Кохом – директор консалтинговой компании в Британии. Включает действия: все СБЕ позиционируются матрицы, где по оси Х – ОДР, инвертируема и логарифмична; ось Y – рентабельность продаж или затрат (в случае если организация занимается только схожими друг с другом направлениями деятельности) или рентабельность капитала (если используются разные сферы деятельности). Cтроится нормальная зона эмпирически (в центре между двумя полосками). По мере увеличения ОДР зона поднимается вверх. Основано на гипотезе, что по мере увеличения доли рынка, увеличивается рентабельность за счёт кривой опыта. Все подразделения, попавшие в нормальную зону, там соблюдается гипотеза. Внимание обращается не на нормальную зону, а на все подразделения, которые в неё не попали, то есть подразделения, для которых не исполняется гипотеза. 2 зоны:
- Зона возможностей (ниже нормальной зоны) – высокое ОДР не подкреплено высокой рентабельностью. Подразделение работает не эффективно и есть резервы роста.
Исключения:
§ Государственное регулирование (антимонопольное законодательство и др)
§ Если организация не является лидером, но борется за лидерство, что требует установления низких цен
§ В случае, если организация реализует стратегию низких цен («убыточный лидер» и др)
и др.
- Зона угроз/уязвимости (выше нормальной зоны) – подразделения показывают высокую рентабельность при слабой позиции. В перспективе такие подразделения будут стремиться в нормальную зону, а рентабельность будет снижаться.
Исключения:
§ Если высокая рентабельность обусловлена наличием компетенции в этом сегменте (знаний, опыта, технологий, которые позволяют работать лучше, чем конкуренты)
§ Если реализуется стратегия фокусирования (компания сосредотачивается на узком сегменте большого рынка и становится на этом сегменте практически монополистом, что позволяет её работать с высоко прибылью и рентабельностью)
§ Если используется ценовой зонтик
ü Матрица McKinsey
Предложена McKinsey. Разработка 80-ых годов. Для компании General Electric. Разработана консалтинговой компанией McKinsey. Является пересмотром и попыткой совершенствования логики, заложенной в матрицу БКГ. Как и в матрице БКГ, используется 2 аспекта:
v Привлекательность рынка
v Стратегическое положение
Если матрицы БКГ упрощались до единственного количественно измеримого параметра, то эта матрица использует синтетические параметры.
На первом этапе построения определяются факторы, характеризующие 2 аспекта. После факторам присваиваются весовые значения. Сумма весов составляет 1 или 100%. Даётся оценка каждого фактора для соответствующего СБЕ. Группа экспертов выставляет значения, оценивается степень согласованности мнений, затем рассчитывается значения показателей привлекательности рынка или стратегического положения, которое является основанием для позиционирования СБЕ в матрице.
По оси Y – привлекательность рынка; по оси Х – стратегическое положе ние, перевёрнута. Размер круга характеризует размер выручки. Заштрихована доля рынка. Стрелки характеризуют вектор/траекторию позиции смещения во времени. Оси 0 – 6. Квадранты могут коррелироваться с матрицей БКГ. Зелёный – звёзды. Красный – собаки. Выделяют 3 зоны в зависимости от приоритетов инвестирования:
Ø С высоким приоритетом инвестирования – подразделения являются наиболее привлекательными для компании; их развитие должно рассматриваться в качестве стратегических целей.
Ø С низким приоритетом инвестирования – подразделения финансируются в последнюю очередь.
Ø Неясный приоритет инвестирования – подразделения требуют …
Недостатки: Субъективность и не даёт точных описаний действий
ü Матрица ADL/LC
ü Матрица Shell/DPM
ü Модель PIMS (количественный метод)
ü Матрица Ансофа
ü Модель Хофера-Шенделя
ü Трёхмерная модель Абеля
Все матрицы позволяют упростить понимание, понять логику событий, выявить проблемы и дать рекомендации. В то же время, все матрицы опираются на упрощённое понимание, далеко не всегда имеют возможность для правильной интерпретации, основанной на предположениях. Поэтому сколько-нибудь обоснованные выводы о состоянии и направлениях совершенствования бизнес-портфеля можно получить только путём их комплексного применения.
7. САМОСТОЯТЕЛЬНО!