Управление денежными потоками

Одним из наиболее важных элементов оборотного капитала предприятия является денежная наличность.

Любая организация должна время от времени выполнять обязательства по |платежам, возникающим при обычном течении дел: выплачивать заработную плату, налоги, оплачивать закупки. Время от времени могут также возникать и непредвиденные траты, для этого большинство организаций предпочитают иметь некоторый резерв на расчетном счете.

Есть три причины держать часть активов предприятий в форме денеж­ной наличности:

Ø необходимость осуществления расчетов;

Ø соблюдение предосторожности на случай возникновения необходимос­ти погашения непредвиденных платежей;

Ø возможность немедленного использования наличных в случае появле­ния выгодной сделки.

Потребность в денежной наличности для расчетовопределяется проме­жутком времени между расчетами, осуществляемыми предприятием, и получением денег от реализации продукции. При этом следует учиты­вать, что деньги за реализованную продукцию поступают на расчетный счет через несколько дней после отпуска товаров. Из-за такого разрыва появля­ется дебиторская задолженность. Важно определить, какая сумма де­нежной наличности является достаточной, а какая - излишней.

При управлении денежными резервами существенным является желание получить максимальную прибыль с неиспользуемых денег. Это означает, что организации выгодно ускорение поступлений ей и максимальное отгягивание собственных выплат.

Однако держать большое количество денег сверх определенно­го уровня нет смысла, поскольку наличность сама по себе не приносит никакой прибыли. Поэтому менеджеры должны поддерживать баланс между платежеспособностью предприятия и обеспечением высокой рен­табельности.

Кроме того, встает вопрос о том какую часть этих неиспользуемых средств можно направить на приобретение ценных бумаг, которые представляют собой краткосрочные финансовые вложения в ценные бумаги других предприятий, государственные казначейские билеты, государственные облигации и т.п. Для решения этого вопроса можно использовать модели управления запасами, являющиеся решением более общих задач.

Задачей финансового менеджера является определение соотношения между наличными денежными средствами и ценными бумагами. При решении этой задачи следует оценить, с одной стороны, преимущества создания запаса денежных средств, издержки, связанные с их хранением, с другой стороны, затраты по краткосрочному вложению денежных средств в ценные бумаги с доходами по ним.

Финансовый менеджер при управлении денежными средствами должен решить следующие задачи:

· обеспечить приток денежных средств в любой момент времени;

· обеспечить минимизацию денежных средств на расчетных счетах и в кассе, так как эти средства не приносят прибыли;

· обеспечить такое соотношение между денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями, чтобы был максимальный эффект для предприятия.

Прогноз потока денежных средств - это отчет, в котором отражаются все поступления и расходования денежных средств в процессе ожидаемых сделок (операций) за определенный период. Прогноз позволяет предвидеть нехватку или излишек средств еще до их возникновения и дает возможность за определенное время скорректировать предпринимаемые действия.

Важнейшим направлением повышения эффективности использования оборотных средств является определение оптимального уровня денежных средств на расчетных счетах и в кассе предприятия.

Критерий оптимального уровня денежных средств - это цена ликвидности (альтернативная стоимость денег), т.е. возможный доход от инвестирования среднего остатка денежных средств в краткосрочные государственные ценные бумаги.

Для определения оптимальной величины денежных средств нужно иметь в ви­ду следующие требования:

- обеспечение необходимого запаса денежных средств для выполнения текущих расходов;

- обеспечение необходимою запаса денежных средств для покрытия непредвиден­ных платежей;

- необходимо иметь определенные денежные средства, если существует спекуля­тивный фактор;

- необходимо иметь определённую величину свободных денежных средств для обеспечения возможного или прогнозируемого расширения деятельности.

Существуют модели, позволяющие определить целесообразный уровень де­нежных средств.

Модель Баумола (разработана в 1952 г.)

Цель модели: минимизировать упущенную выгоду от содержания остатков денежных средств на расчётном счёте.

Модель Миллера-Орра (разработана в 1966 г.).

Цель - удовлетворить потребность предприятия вденежных средствах по самой низкой стоимости. Она позволяет управлять денежным запасом в условиях непредсказуемости ежедневного притока и оттока денежных средств.

Предприятия имеют определенные затраты по инкассации (получение наличных средств, их переводу в банк), и для того, чтобы минимизировать эти затраты в рамках управления денежными средствами и обеспечения ими предприятия, составляются:

• платежный календарь;

• кредитный план;

• кассовый план.

Платежный календарь - оперативный финансовый план сроком на месяц или квартал, с одной стороны которого отражаются поступления, с другой - расходы.

Основным документом, но основании которого финансовый менеджер располагает данными о состоянии денежной наличности, является Отчет о движении денежных средств. Цель данного отчета - предоставить информацию о поступлении и выбытии денежных средств отчетного периода, а также о текущей инвестиционной и финансовой деятельности организации.

К задачам управления денежными потоками относятся:

1. Анализ формирования денежных потоков по сферам деятельности предпри­ятия (основной, инвестиционной, финансовой).

2. Определение возможности увеличения притока денежных средств по каждой сфере деятельности.

3. Определение возможности сокращения оттока денежных средств по каждой сфере деятельности.

4. Составление гибкого бюджета движения денежных средств с учётом приоритетных платежей.

5. Управление разрывом между притоками и оттоками денежных средств.

6. Разработка системы мер, направленных на поддержание ликвидности.

К особенностям управления денежными потоками в условиях кризиса следует отнести:

• сокращение возможного горизонта планирования;

• высокая дискретность состояния кассового бюджета;

• рост рисков недополучения запланированных денежных потоков;

• замедление движения средств в расчётах;

• ужесточение внешнего контроля за ликвидностью предприятия;

• усиление неблагоприятного воздействия производственного левериджа и фи­нансового левериджа на денежные потоки;

• снижение достоверности финансового планирования и прогнозирования;

• увеличение роли человеческого фактора;

• увеличение ответственности и нагрузок финансовых служб предприятия.

К мерам по увеличению денежного потока с целью поддержания ликвидности следует отнести меры по увеличению притока и меры по уменьшению оттока. К первым относятся:

В краткосрочном периоде:

1. Инвентаризация, оценка и прода­жа (сдача в аренду внеоборотных активов)

2. Оптимизация номенклатуры (ас­сортимента) с позиции ликвидно­сти товаров

3. Использование внесудебных процедур взыскания долга

4. Корректировка кредитной политики

5. Использование права переуступки долга (факторинг)

6. Продажа части пакета акций

В долгосрочном периоде это дополнительная эмиссия, реструктуризация предприятия (разделение, слияние и т.д.), поиск партнёров и стратегических инвесторов.

К мерам по уменьшению оттока относятся:

1. Сокращение затрат

2. Сокращение инвестиционных про­грамм

3. Налоговое планирование

4. Использование взаимозачёта и политики вексельных схем расчётов

5. Реструктуризация задолженности (кредиторская задолженность перед бюджетом)

6. Реструктуризация долгов

В долгосрочном периоде это налоговое планирование и заключение долгосрочных контрак­тов, предусматривающих скидки или отсрочки платежей.

Финансовый цикл, или цикл обращения денежной наличности, представляет собой время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота (иммоби­лизованы).

Операционный цикл характеризует общее время, в течение которого финансовыересурсы омертвлены в запасах и дебиторской задолженности. Поскольку предприятие оплачивает счета поставщиков с временным шагом, время, в течение которого денеж­ные средства отвлечены из оборота, т.е. финансовый цикл, меньше на среднее время обращения кредиторской задолженности. Сокращение операционного и финансового циклов в динамике рассматривается как положительная тенденция. Если сокращение операционного цикла может быть сделано за счет ускорения производственного про­цесса и оборачиваемости дебиторской задолженности, то финансовый цикл может быть сокращен как за счёт данных факторов, так и за счёт некоторого некритического замедления оборачиваемости кредиторской задолженности.

Т (период) операционного = Т производственного цикла + Т оборота (обращения) цикла, в днях дебиторской задолженности

Т (период) финансового = Т операционного цикла - Т оборота (обращения) цикла, в днях кредиторской задолженности

Пути сокращения финансового цикла:

• сокращение периода производственного цикла (оптимизация товарно-материальных запасов и незавершённого производства, сокращение периода оборота готовой продукции, сокращение технологического цикла);

• сокращение периода оборота дебиторской задолженности;

• увеличение периода оборота кредиторской задолженности.

Дебиторская задолженность представляет собой, по сути, иммобилизацию, т.е. отвлечение из хозяйственного оборота собственных оборотных средств предприятия. Естественно, что этот процесс сопровождается косвенными потерями в доходах предприятия, относительная значимость которых тем существеннее, чем выше темпы инфляции. Экономический смысл данных потерь достаточно очевиден и выражается в трех аспектах.

Во-первых, чем длительнее период погашения дебиторской задолженности, тем меньше доход, генерируемый средствами, вложенными в дебиторов. Это - следствие основного принципа деятельности предпри­ятия: деньги, вложенные в активы, должны давать прибыль, которая при прочих рав­ных условиях тем выше, чем выше оборачиваемость.

Во-вторых, в условиях инфляции возвращаемые должниками денежные сред­ства визвестной степени обесцениваются, «облегчаются».

В-третьих, дебиторская задолженность представляет собой одни из видов акти­вов предприятия, для финансирования которого нужен соответствующий источник;

На уровень дебиторской задолженности влияет множество факторов как объективного, так и субъективного характера. К объективным факторам следует отнести экономические условия, в которых осуществляется предпринимательская деятельность, к субъективным можно отнести профессиональный уровень финансового менеджера, кредитную политику предприятия, которая может существенно влиять на реализацию.

При управлении дебиторской задолженностью следует учитывать, что часть ее может быть не оплачена в результате нарушения взаимных обязательств предприятий. Анализируя возможности трансформирования дебиторской задолженности в денежные средства, необходимо оценить сумму безнадежных долгов. Ее можно рассчитать исходя из неоплаченной дебиторской задолженности за предшествующий плановый период с учетом изменений в экономической ситуации.

Для предприятия оптимальным является равенство кредиторской и дебиторской задолженностей.

Превышение дебиторской задолженности свидетельствует о дополнительной потребности в заемных средствах под увеличение оборотного капитала.

Превышение кредиторской задолженности — это часть устойчивых пассивов, которые, не принадлежат предприятию, но постоянно находятся в хозяйственном обороте.

К основным методам управления дебиторской задолженностью относятся:

1. Контроль состояния счетов по просроченной и отсроченной дебиторской задолженности.

2. Проведение ранжирования дебиторов с целью выявления должников, на кото­рых приходятся большая доля общей и просроченной задолженности.

3. Анализ задолженности по видам продукции с целью определения товаров, не­выгодных с точки зрения инкассации. Показателем эффективности инкассации является коэффициент инкассации - процент ожидания денежных поступлений от про­даж в соответствующем интервале времени от момента реализации.

4.Оценка реальной стоимости дебиторской задолженности с учётом возможности её продажи (факторинг).

5. Усиление работы с должниками, в том числе с использованием внесудебных процедур взыскания долга.

6. Контроль за состоянием и сбалансированностью изменений дебиторской и кре­диторской задолженностей.

7. Диверсификация покупателей.

8. Система скидок (оптимизация кредитной политики).

9. Разработка мероприятий мотивации персонала отделов сбыта (вознаграждения в зависимости от эффективности мер по получению платежей).