Мероприятия по внедрению системы управления стоимостью компании

Инвестиции в бизнес максимально выгодны лишь в случае объективной оценки его стоимости и приложения усилий к ее росту. Эта задача требует использования подходов новой концепции менеджмента – управления стоимостью бизнеса (Value based management, VBM) [7].

Данная концепция появилась в 1980–х гг. в США. Она предполагает оценку всех решений менеджмента компании с позиции их влияния на ее рыночную стоимость. Это необходимо инвесторам и собственникам, которым необходимо знать стоимость их бизнеса, чтобы понять, стоит ли вкладывать в него деньги.

Практика управления стоимостью существенно изменилась за последние годы. В начале 1980–х гг. она заключалась в определении различных показателей («экономическая прибыль» и «остаточная прибыль»), включая «цену» капитала каждого бизнеса. Данные показатели отображали неприбыльные направления инвестирования капитала внутри компании.

Основанные на стоимости показатели были объективны, однако не было возможности предоставления достаточной информации для будущих инвестиций для вывода новых продуктов или выхода на новые рынки, где прибыль и необходимый капитал неизвестны. Для решения этих проблем было необходимо большее, чем указанные показатели, им был нужен подход, который связал бы долгосрочную стратегию с планированием капитальных инвестиций.

Это стало возможным в конце 1980–х гг. с возникновением дисциплины VBM – управления, основанного на стоимости. VBM объединила корпоративные финансы и бизнес–стратегию, сформировав экономическую основу для оценки бизнес–инвестиций. Она позволяет понять, что движет финансовыми результатами, и обосновывать финансовые прогнозы.

В 1990–х гг. эта концепция управления стала применяться в Европе и Азии, а затем и крупными российскими компаниями, которые стремились соответствовать требованиям иностранного инвестора.

VBM – новая концепция менеджмента, повышенный интерес к которой объясняется несколькими причинами. Первая группа причин связана с повышением динамичности бизнеса и резком росте роли интеллектуальных ресурсов как преимущества в конкурентной борьбе. Вторая связана с усилением конкуренции и необходимостью удовлетворения интересов всех заинтересованных лиц (потребители, поставщики, государственные органы и персонал компании). Это является фундаментом для долгосрочного планирования. Третья группа причин основывается на взаимоотношениях собственников и менеджеров, нарушении баланса их разнородных интересов, смещении фактического контроля над бизнесом от собственника к управленцам. Интерес к VBM объясняется возможностью анализа и оценки результатов деятельности предприятия с учетом изменений, происходящих в деловой среде [18].

Основные положения VBM можно представить следующим образом [7]:

- основной целью стратегического менеджмента является максимизация стоимости бизнеса;

- стоимость наиболее тесно связана с денежными потоками, которые генерирует бизнес;

- главным критерием эффективности менеджмента является прирост стоимости бизнеса.

В классическом виде модель VBM описана в работах Т. Коупленда, Т. Коллера, Д. Муррина и представлена на рис. 3.1 [5].

Рисунок 3.1 – Модель VBM в классическом виде

Фактическая стоимость – оценка с помощью метода дисконтированных денежных потоков.

Потенциальная стоимость с учетом внутренних улучшений – финансовый анализ компании, выявление факторов стоимости, формирование и реализация стратегии увеличения стоимости.

Потенциальная стоимость с учетом внутренних и внешних улучшений – применение внешней реструктуризации (покупка компании, слияние, продажа или ликвидация подразделений, создание совместных предприятий).

Оптимальная реструктурированная стоимость – финансовая реструктуризация (принятие решений относительно управления задолженностью, увеличения собственного капитала, перевода долга в собственный капитал).

Фактическая стоимость дисконтированных денежных потоков равна текущей рыночной стоимости предприятия. Расхождения между этими стоимостями требует определенных мероприятий.

Если текущая рыночная стоимость меньше фактической стоимости денежных потоков, то целесообразно усовершенствовать взаимодействие с рынком для роста рыночной стоимости либо выкупить акции. В противном случае расхождение может означать, что компания нуждается в улучшении управления активами.

Устранение отрицательного разрыва между стоимостями возможно за счет внутренних улучшений, например, повышения нормы прибыли от основной деятельности, ускорения роста объема продаж, сокращения требуемых оборотных средств. При благоприятных стратегических и оперативных возможностях предприятие может реализовать свою потенциальную стоимость в виде портфеля активов. Данный этап управления стоимостью проводится после анализа и выявления факторов стоимости на основе внутреннего аудита и анализа финансово–хозяйственной деятельности [18].

Итак, главная цель менеджмента, ориентированного на стоимость, – максимальное сокращение разрыва между реструктурированной и текущей стоимостью в интересах собственников на конкурентном рынке.

Управление стоимостью является длительным и сложным процессом, требующим от руководителей всех уровней организации изменения подходов к управлению. Менеджеры изучают инструменты управления стоимостью и факторы стоимости, затем более подробно изучают новые подходы. После того, как появляется понимание результатов применения инструментов управления стоимостью, команда управления может переключиться на системы мотивации, основанные на стоимости [3].

ООО «Истрапродукт» стремится к высоким результатам. Руководство тщательно подводит итоги работы компании, сравнивая их с показателями конкурентов, а также с собственными итогами за разные годы для оценки прогресса.

Однако в компании процесс принятия решений не основывается на стоимости. Компания сосредоточена на выполнении целевых показателей основной деятельности. Руководство предприятия успешно повышает прибыль в ущерб долгосрочной рыночной позиции предприятия (за счет необходимых расходов). Понимая непредусмотрительность подобной позиции для ближайшего будущего, менеджеры ООО «Истрапродукт» должны внедрить управление стоимостью и основным показателем результатов своей деятельности принять стоимость бизнеса. Одновременно следует понять, что управление стоимостью должно учитывать оценку результатов и охватывать все стороны деятельности включая самый низовой уровень принятия решений.

Можно выделить ключевые факторы успешного внедрения системы управления стоимостью в ООО «Истрапродукт» [18]:

- содействие менеджеров в принятии стоимости бизнеса как главного показателя результатов работы компании;

- укрепление связей низших и верхних уровней управления путем внедрения системы факторов стоимости для каждого из уровней;

- переподготовка персонала, обучение их принципам управления стоимостью бизнеса;

- интеграция подходов и принципов управления стоимостью в процесс планирования;

- увязка системы мотивации персонала компании с созданием стоимости предприятия;

- обеспечение необходимой информацией (балансы деловых единиц, сопоставимые внешние данные);

- наличие единообразных и простых в использовании форм отчетности и моделей стоимостной оценки, облегчающих работу менеджеров;

- внедрение стоимостного подхода в стратегические решения и использование финансовой и стратегической информации для формирования большей стоимости компании;

- оценка потребностей в капитале и персонале на основе стоимости предприятия;

- применение системы раннего предупреждения отрицательных, разрушительных процессов на разных этапах управления с позиции критерия стоимости бизнеса.