Матрица МакКинзи (McKinsey)
Матрица БКГ
В начале 70х годов Бостонская консалтинговая группа разработала матрицу стратегического планирования.По оси игрек (граница 1) – прирост рынка, по икс (граница 1,8) – относительная доля рынка.
| Дикие кошки ü Высокий темп роста рынка, низкая доля рынка ü Захватчики ресурсов ü Корпорация с большим количеством диких кошек должна либо догонять лидера с оптимальным сочетанием опыт-менеджмента (инвестировать и превращать в звёзд), либо ликвидировать их. | Звёзды ü Доминируют на развивающемся рынке, от них зависит общехозяйственное положение фирмы ü Перспективные продукты + экономия от масштаба ü По потребностям в инвестициях: одни могут покрывать их за счёт поступлений от собственной деятельности, другие нуждаются в финансовой поддержке, чтобы не отстать от высоких темпов роста – захватчики ресурсов, так как требуют финансовых вложений сверх тех, которые могут покрыть |
| Собаки ü Слабая перспектива роста, отстающие позиции на рынке, следовательно, ограниченный размер прибыли ü Стратегия сбора урожая: снять прибыль и ликвидировать товары | Дойные коровы ü Высокая доля рынка, низкий темп роста, бесперспективны ü Зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании ü Причины попадания в эту группу: · Высокие доля рынка и объем продаж и хорошая репутация позволяют получить существенные доходы · Темп роста невелик, компания получает от текущей деятельности больше средств, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций ü Значение: вытянуть ресурсы и направить на перспективные товары ü Бывают вчерашними звёздами |
ð верная долгосрочная стратегия компаниидолжна использовать дополнительные средства от дойных коров для увеличения доли рынка диких кошек (захватчиков ресурсов), так как они не могут обходиться собственными средствами; также необходимо инвестировать средства в диких кошек, чтобы они могли стать звёздами
ð оптимальная последовательность движения бизнеса по пути: дикие кошки > звезды > дойные коровы
Ошибки матрицы БКГ:
· Утрата звездами своих позиций (звезда стала собакой)
· Чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров
· Недовложение в диких кошек
· Распыление ресурсов по всем диким кошкам вместо сосредоточения на одной
Базовые стратегии на основе матрицы БКГ:
1) Строить (превращать диких кошек в звезды)
2) Держать (поддерживать дойных коров для дополнительного финансирования звезд и кошек)
3) Собирать урожай (максимизировать прибыль в краткосрочном периоде без учета перспектив)
4) Выселяться (уводить с рынка неперспективные продукты или бизнес-процессы)
Примеры несбалансированности портфеля бизнес-процессов фирмы:
| Ситуация | Проблема | Стратегия |
| Много собак | Неадекватные: финансовые потоки, прибыль и рост. | Ликвидация либо сбор урожая и приобретение дойных коров. |
| Много диких кошек | Ликвидация либо сбор урожая с менее перспективных диких кошек. | |
| Много дойных коров | Приобретение звёзд либо выращивание диких кошек. | |
| Много звёзд | Ограниченные инвестиции, проблема в управлении, нестабильные рост и прибыль. | Ликвидация или продажа менее перспективных звёзд либо приобретение дойных коров. |
Преимущества матрицы:
- Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступления денежных средств от разных хоз.подразделений (продажи разных продуктов)
- На первый план выдвинуто финансовое взаимодействие внутри продуктового портфеля
- Показывает виды финансовых решений
Алгоритм:
1 Прирост рынка – по оси игрек – характеризует движение товара на рынке и выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта… отношение продаж за последний период к предпоследнему.
При построении уточненной матрицы БКГ все шкалы должны быть однородными.
2 Показатель относительной доли рынка – по оси икс – это отношение доли предприятия на рынке к доле конкурента. Доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции
3 Позиционирование процессов на матрицу БКГ (распределить наглядно на матрице). Диаметр круга выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации.
4На основе анализа матрицы формирование продуктовой стратегии предприятия.
Продуктовая стратегия может содержать решения (стратегические):
- увеличение продуктового портфеля предприятия
- увеличение объема реализации
- увеличение инвестирования (то есть реинвестировать)
- жестко контролировать инвестиции и распределять их между продуктами
5 Определение конкретных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и на основе этого предложение какого-либо стратегического плана
6 Формирование новой системы показателей. Исходя из показателя доли затрат в стоимости продукта выявить возможные внутренние ресурсы, а также перераспределить освобожденные ресурсы (выведенные из портфеля) между оставшимися продуктами. Новая матрица БКГ. При её построении учитываем то, что мы исходим из неизменности доли покрытия затрат и неизменности произвольной емкости рынка
после построения новой матрицы - обоснование инвестиций.
v 6.1по показателю продаж (объем реализации) того товара, в счет которого происходит перераспределение средств, рассчитываем суммарный объем рынка = старый показатель продаж (либо объем реализации) умножаем на 100 и делим на долю рынка фирмы по этому товару
v 6.2 по тому товару, который выводится с рынка, рассчитываем общую сумму, предназначенную для перераспределения = объем реализации умножаем на покрытие затрат
v 6.3 прирост продаж(либо реализации). Общая сумма, предназначенная для перераспределения, деленная на покрытие затрат того товара, в который инвестируют.
v 6.4 новый объем рынка = старый объем + прирост продаж
v 6.5 новый объем продаж = старые продажи (реализация)(за последний период) + прирост продаж
v 6.6 новая доля фирмы на рынке = новый объем продаж делить на новый объем рынка
v 6.7 объем продаж основного конкурента = старый объем рынка (6.1) умножить на долю рынка основного конкурента и делить на 100
v 6.8 новая доля рынка основного конкурента = объем продаж основного конкурента (6.7) делить на новый объем рынка
v 6.9 новая ОДР = новая доля фирмы на рынке (6.6) делить на новую долю рынка основного конкурента (6.8)
v 6.10 новый прирост рынка = новый объем продаж (6.5) делить на продажи по товару за предпоследний период
Матрица МакКинзи (McKinsey)
ü Многофакторный стратегически анализ
ü Модель применяется для позиционирования бизнеса
ü Матрица 3 на 3, которая используется для отображения сравнительного анализа стратегических позиций бизнес-процессов организаций
ü Достоинство: преодолён недостаток упрощенного построения осей (как в матрице БКГ)
ü Гибкость осей матрицы к специфике рынка
ü Показатели матрицы строятся как интегральные многофакторные оценки
ü Ось икс – конкурентный статус бизнес-процесса компании
ü Ось игрек – привлекательность рынка для бизнес-процесса
| Промежуточный 1 | Победитель 2 | Победитель 1 |
| Проигравший 1 | Промежуточный 2 | Победитель 3 |
| Проигравший 3 | Проигравший 2 | Промежуточный 3 |
ü При составлении интегральных оценок учитываются не только показатели объективных материальных факторов (прибыль, инвестиции, объем продаж), но и субъективных факторов – привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка.
ü Матрица производит ранжирование всех бизнес-процессов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
ü По оси игрек оцениваются параметры конкретного бизнеса (те факторы, которые неподконтрольны организации - внешние факторы). По оси икс – те, на которые корпорация повлиять может.
ü Размер круга пропорционален объему продаж на данном рынке.
ü 3 типа стратегических решений (проигравший, промежуточный, победитель), в каждом 3 типа бизнес-позиции. Согласно позициям устанавливаются приоритеты для инвестирования – высокий (1), средний (2), низкий (3).
Ограничения матрицы:
· В соответствии с методикой матрицы конкурентный статус устанавливается на текущий период времени, а затем экстраполируется на весь стратегический период
· Процесс стратегического выбора по модели пассивен (потому что факторы по игрек не зависят от компании)
ð Модель актуальна только в краткосрочном периоде
· Качественные показатели, которые формируют критерии, сложно однозначно оценить (потому что большой разброс материала, субъективная экспертная оценка, большой объем материала, мало времени). Эти ограничения можно снизить улучшением методики, увеличить количество времени (повысится объективность).
Алгоритм:
1) По приведенным показателям и по формулам критерия найти показатели матрицы для объектов.
v F1(x)= x1*x2/x3 + x7*(x4+x5) + x6*x8
v F2(y)= y1*y3/y2 + y4*y5 + y8*y7*y6
v Все критерии нормированы (на отрезке [0;1]), кроме у2 и у3 (они для наглядности – для сравнительных характеристик).
v Если у2 > 1, то в отрасли жёсткая конкуренция, если =1, то нормальная конкуренция, если у2 < 1, то низкая конкуренция.
v Если у3 > 1, то высокая норма прибыльности, если у3 < 1 – низкая.
2) Позиционировать объект по однородной шкале. Для простоты областям матрицы соответствуют промежутки [0;1), [1;2), [2;3].
3) Провести анализ инвестиционных программ, используя стандартные решения и возможности привлечения дополнительных ресурсов, используя MPI (предельная склонность к инвестированию).
4)