Основы методологии сбалансированной системы показателей (ССП)

Процессный подход предусматривает и диктует необходимость иной систем показателей, которая предусматривала бы нее только показатели конечного результата деятельности, но показатели самого процесса. В стандарте МС ИСО 9001: 2000 предложена система сбалансированных показателей.

Сбалансированная система показателей эффективности в настоящее время бурно развивается в методологическом и инструментальном направлениях и считается одной из самых передовых технологий современного корпоративного управления. При этом авторы методики сбалансированной системы показателей Роберт Каплан и Девид Нортон описывают примеры применения ССП в государственных органов власти и в муниципальных административных учреждениях [26]. Преимущество системы в том, что она используется как в стратегическом, так и в оперативном модуле управления. Это большой плюс, так как большинство систем оценки показателей муниципального управления нацелены на измерение показателей социально – экономического развития города в целом, а нее качество оперативного административного управления. Этот участок технологи менеджмента является самым сложным для любой теоретической концепции управления.

Главная заслуга авторов ССП состоит в повышении степени структурированности модели. Цели и показатели рассматриваются только через призму четырех и более перспектив и должны быть сосредоточены на отдельных группах заинтересованных сторон и процессах. Одной из наиболее характерных особенностей ССП явилось объединение в одной структуре финансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы применять для поддержки управленческих решений. Количество финансовых и нефинансовых показателей, включаемых в систему измерения результативности должно быть сбалансировано. Всего должно быть 20- 25 показателей. Такое небольшое число показателей – еще одна особенности модели. Достигается это число за счет группирование показателей в кластеры, по взаимосвязанным признакам. Из них:

1. Финансы - пять показателей (22 %)

2. Клиенты - пять показателей ( 22%)

3. Внутренние процессы – от 8 до 9 показателей (34%)

4. Обучение и развитие – пять показателей (22 %).

Данные четыре проекции включают следующие показатели:

Клиенты:

- доля рынка;

- расширение клиентской базы;

- сохранение клиентской базы;

- удовлетворение потребностей клиента;

- прибыльность клиентов.

Финансы:

- показатели использования активов;

- показатели роста доходов;

- показатели сокращения издержек;

Внутренние бизнес – процессы:

- показатели инновационного процесса;

- качество;

- сроки выполнения заказов;

- издержки.

Обучение и развитие персонала:

- эффективность персонала;

- сохранение кадровой базы;

- удовлетворенность персонала.

Система показателей данной модели вызывает большие сомнения у многих менеджеров именно своей малочисленностью, вследствие чего, ее нельзя использовать для оценки многочисленных операций низких уровней декомпозиции процессов. Но модель достаточно эффективно работает при оценке процессов верхнего уровня.

Одним из самых существенных элементов модели является наличие внутренних причинно – следственных связей. Еще в 1920 – х годах западные компании начали использовать в практике финансового менеджмента системы взаимосвязанных показателей, но в модели ССП эти связи являются более мягкими. Все причинно – следственные связи между показателями рассматриваются через призму четырех перспектив.

«Перспективы» в концепции ССП – это фактически различные точки зрения на организацию, с помощью которых авторы концепции пытались увязать результаты деятельности функциональных областей с качеством внутренних процессов. Исходной целью компании являются финансовые результаты, которые могут быть достигнуты только благодаря хорошим отношениям с потребителями вследствие эффективной организации внутренних процессов. Эффективные бизнес – процессы и отношения с потребителями, в свою очередь являются результатом деятельности по развитию предприятия и мотивации.

При использовании для корпоративного управления система сохраняет акцент на финансовый результат. Причинно – следственные связи всех ее показателей должны выходить на финансовые цели как конечный результат. Обучение и развитие персонала, совершенствование внутренних бизнес – процессов, улучшения обслуживания клиентов должны быть связаны с совершенствованием финансовой деятельности и достижением финансовых целей. Декомпозиция показателей в цепочку причинно – следственных связей осуществляется следующим образом:

1. Выделение основной группы показателей в соответствиями с целями процесса.

2. Выделение наиболее значимого показателя в данной группе.

3. Выявление ближайшего показателя, из другой группы, влияющий на этот процесс.

4. Выстраивание цепочки показателей.

Причинно – следственная цепочка показателей в каждой компании устанавливаются индивидуально и зависит от стратегических целей, особенностей положения компании на рынке, организационной и корпоративной культуры, технологий менеджмента и т.д.

Например, предположим, что администрация муниципального образования, выбрала стратегической целью процесса предоставление административных услуг населению достижение высокой степени лояльности граждан.

В этом случае (шаг № 1) группа показателей «Клиенты» становится определяющей для выстраивания причинно – следственных связей.

В группе «Клиенты» (шаг № 2) выбираем показатель, который с нашей точки зрения будет максимально обеспечивать лояльность населения города к администрации, например, «Удовлетворенность граждан качеством услуги».

Шаг № 3. Удовлетворенность качеством услуги может зависеть от скорости ее оказания, соответствия стандарту (показатели процесса) и от качества обслуживания (показатели группы «Обучение и развития персонала»). Зная специфику муниципального управления и психологические особенности взаимоотношения граждан с представителями власти, на первое место в цепочке показателей поставим второй - доброжелательность персонала, а качество процессов на третий уровень. Финансовые показатели оказываются на последнем месте и играют роль только в той своей части, что на эффективность процесса может повлиять несвоевременное выделение бюджетных средств.

Сбалансированная система показателей больше всего подходит для открытой компании, которая стремится быть лидером отрасли, или руководство выбрало своим стратегическим курсом максимальное внимание к заинтересованным сторонам.