Основные финансовые показатели неплатежеспособного предприятия
Финансово-экономические кризисы на предприятии
В числе симптомов предкатастрофического состояния организации можно выделить следующие:
1. Длительная безрезультативность вложений в производство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь отягчают финансовое положение, что и приведет к срыву).
2. Высокая изменчивость базовых параметров организации от незначительных воздействий.
3. Наличие нескольких вариантов неустойчивого состояния организации, в которые она может быть переведена небольшими усилиями (например, сокращенный вариант производства, пассивный сбыт, сдача в аренду площадей, сокращение персонала, переход под управление другой организации и др.).
4. Необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансовым платежам, возможные перемены в структуре и системе организации меняют ее качество и необратимы).
5. Неуклонное нарастание задолженности по налогам и платежам в темпе не менее 10% в квартал.
6. Рост задолженности по зарплате в темпе не менее 10% в месяц.
7. Нарастание задолженности перед организациями деловой среды (в основном — поставщиками ресурсов и получателями продукции) в темпе не менее 30% в год.
8. Появление забастовочных настроений в коллективе.
9. Рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена (начальники цехов и отделов) на почве недовольства действиями высших руководителей.
10. Резкое нарастание угнетающих действий со стороны местных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, блокировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.).
11. Резкое усиление конфликтности отношений в коллективе.
12. Генеральный менеджмент не в силах, а персонал не желает функционировать в существующей системе организации ("верхи'не могут, а низы не хотят жить по-старому"). Предлагаемые Правительством схемы реструктуризации задолженностей непосильны для организации.
13. Крупные акционеры, владеющие в совокупности более 1/3 акций, инициируют расчленение организации.
14. Неспособность организации остановить массовые увольнения кадров базовых профессий при низкой зарплате.
15. Групповые увольнения руководителей среднего звена.
16. Резкое нарастание конфликтов между подразделениями.
17. Нехватка оборотных средств для расширения выпуска наиболее перспективной продукции.
19. Массовые нежелания работников мириться с задолженностью по зарплате. Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно могут сигнализировать о приближении организации к катастрофе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий.
В моделировании экономических процессов в кризисных организациях можно воспользоваться тезисом К. Поп-пера и Дж. Сороса о том, что одни и те же методы и критерии не могут применяться как к естественным, так и общественным наукам.
Различают четыре основных типа кризиса убыточных фирм: сбыта, издержек, финансового, менеджмента. При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта может быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.
При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек является завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т. д.
При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т. д.
При кризисе менеджмента предприятие испытывает дефицит квалифицированных управленческих кадров всех Уровней. Кризис менеджмента вызывается тем, что при возникновении на предприятии кризисной ситуации ее в первую очередь покидают наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Этот тип кризиса занимает особое положение, поскольку, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные негативные явления.
На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми четырьмя типами кризиса. Задачей антикризисного менеджера является проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из него.
Глава 3. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ
В СТАДИИ КРИЗИСА
Основные финансовые показатели неплатежеспособного предприятия
Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.
Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.
Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течете трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.
Зарубежная и отечественная практика указывает на существование двух подходов к определению факта неплатежеспособности предприятия:
1. Анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологий, характеризующие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность.
2. Предварительная оценка структуры баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным.
Технология первого подхода характеризуется тем, что первую фазу по времени наиболее эффективно начать с проведения семинара (одной из форм управленческого консультирования): интенсивной пяти-шестидневной коллективной работы по 12-14 часов в день с полным погружением руководства. Выполняются следующие этапы технологии:
1. Определение целей развития и критериев их достижения.
2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
3. Общая диагностика состояния и тенденций.
4. Анализ финансового состояния.
5. Анализ и выделение ключевых проблем.
6. Формирование путей и проектов решения проблемы; (с использованием технологии мозгового штурма).
7. Оценка инновационного потенциала.
8. Выделение приоритетных направлений деятельности.
9. Прогноз, анализ и оценка вариантов развития предприятия.
10. Разработка программы развития.
11. Оценка источников ресурсов.
12. Распределение ресурсов.
13. Выделение первоочередных проектов.
14. Формирование команды.
15. Проработка и защита первоочередных проектов.
16. Выбор и фиксация стратегии и программы развития.
17. Определение первоочередных организационных шагов.
Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть,то давно не пересматривались или их достижение неконтролируемо. Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов "чего мы хотим" и "где, в каком состоянии мы находимся".
Формулировка целей — это сложный процесс, реализуемый в несколько этапов. Формирование предварительных целей проводится в активной форме диалога ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией" вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением.
Предварительно консультантами проверяется и затем докладывается управлению фирмы наличие оценок финансовых критериев банкротства предприятия (коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности).
Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей необходимо использовать классические методы:
— анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWОТ-анализ);
— оценка рынка;
— оценка производственных возможностей;
— оценка человеческих ресурсов;
— оценка материальных ресурсов;
— оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
SWОТ-анализ проводится тремя путями:
— если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников с ответом на вопрос за 2-3 минуты и затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополнение и уточнение;
— если имеется 3-4 часа, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;
— если имеется 2-3 дня, консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно текст участникам).
Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. Из всего перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых, их называют еще стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны бытьнепрерывно в поле зрения руководства среднего звена.
Второй подход связан с анализом и оценкой структуры баланса предприятия на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализа являются ф. № 1 "Бухгалтерский баланс предприятия" и ф. № 2 "Отчет о прибылях и убытках».
С точки зрения менеджмента возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.
Существующая официальная процедура диагностики: кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:
— коэффициента текущей ликвидности Ктл;
— коэффициента обеспеченности собственными средствами Косс;
— коэффициента восстановления платежеспособности предприятия Квп;
— коэффициента утраты платежеспособности предприятия Куп.
Ктл характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств:
Ктл= Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах