Оценка конкурентоспособности предприятий

Основным условием эффективного и надёжного сбыта продукции и услуг предприятия в перспективе является формирование и поддержание его конкурентоспособности, выпуск продукции и услуг, обладающих конкурентными преимуществами.

В практике оценки и планирования следует различать конкурентоспособность товаров и услуг и конкурентоспособность предприятия. Хотя эти понятия тесно связаны и взаимодополняют друг друга, тем не менее механизмы управления имеют различия, что предопределяет дифференцированный подход к их планированию.

Конкурентоспособность предприятия – это комплекс конкурентных преимуществ, обеспечивающих предприятию стабильное получение прибыли не ниже среднеотраслевого уровня независимо от изменений внешних условий деятельности предприятия. Неопределённость внешней среды, поведения конкурентов, специфика продукции и услуг, оказываемых предприятием, предъявляют особые требования к обоснованию достаточно устойчивой конкурентоспособности предприятий, его продукции и услуг на перспективу. При этом следует выделить стратегические направления формирования конкурентоспособности предприятия, базирующиеся в основном на принципиально новом подходе к организации бизнеса (инновационном) и производству товаров и услуг, и тактические, основывающиеся на имеющихся ресурсах и предусматривающие модернизацию тех или иных сторон деятельности предприятия, направленные на обеспечение конкурентных преимуществ в ближайшей перспективе.

Конкурентоспособность для многих предприятий и их объединений является стержневой стратегией их развития, что предусматривает необходимость целенаправленного управления этим процессом. Планирование конкурентоспособности, как первый элемент в системе управления, предполагает выделение основных этапов обоснования мероприятий по формированию конкурентных преимуществ:

- оценка конкурентоспособности предприятия, его продукции и услуг (с использованием нескольких методов и подходов) с учетом конкурентоспособности отрасли, уровня его инновационности, темпов развития;

- выделение управляемых показателей конкурентоспособности и разработка по ним мероприятий по их повышению с дифференциацией по результативности и срокам получения эффекта;

- расчёт ресурсов и затрат, необходимых для реализации намеченных мероприятий, их сопоставление с возможностями, выделение приоритетных мероприятий, обеспечивающих наиболее значимые результаты формирования конкурентных преимуществ предприятия;

- разработка плана конкурентоспособности предприятия, его утверждение, ресурсное обеспечение и включение его в систему показателей сводного плана предприятия.

Оценка и формирование конкурентных преимуществ отечественных предприятий определяются, с одной стороны, усилиями самого предприятия и эффективностью управленческого воздействия, с другой – уровнем развития отрасли, региона, страны, их конкурентоспособностью. Многие авторы выделяют 4 уровня конкурентоспособности, которые тесно взаимосвязаны:

I уровень – конкурентоспособность товара или услуги;

II уровень – конкурентоспособность предприятия;

III уровень – конкурентоспособность отрасли;

IV – уровень – конкурентоспособность экономики страны.

В учебнике рассматриваются два первых уровня, как базовые в системе управления конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентоспособности товара – совокупность операций по выбору критериев (показателей) конкурентоспособности, установлению действительных значений этих показателей для товаров-конкурентов и сопоставлению значений показателей анализируемых товаров с товарами, принятыми в качестве базовых. Оценка может производиться:

- с позиции определенного субъекта рынка;

- с ориентацией на определенный сегмент рынка;

- на соответствие требованиям технического законодательства, нормативных и юридических документов.

В практике и теории существует несколько методов оценки конкурентоспособности товаров:

- по объему продаж (как результат наличия конкурентных преимуществ у данного товара);

- по комплексу показателей конкурентоспособности;

- по относительному показателю[20] в сравнении с эталоном;

- по интегральному индексу конкурентоспособности.

В комплексе показателей конкурентоспособности товара (услуги) включаются:

Таблица 8.

Экономические критерии	Потребительские критерии[21]
1. Качество в соответствии с нормативными требованиями[22] 2. Новизна товара или услуги. 3.Себестоимость производства товара (услуги). 4. Имидж производителя, наличие бренда, тор-говой марки. 5. Информированность потребителя о товаре (услуги). 6. Расходы на продвижение товара, включая рекламу. 7. Цена продажи. 8. Емкость рынка данного товара и его конъюн-ктура	1. Имидж товара. 2. Уровень качества и его стабильность. 3. Соответствие информации о товаре (услуги) потребительским характеристикам. 4. Подлинность товара (наличие сертификата). 5. Цена потребления: · цена товара (услуги); · текущие затраты, связанные с потреблением. 6. Продолжительность гарантийного срока. 7. Безопасность товара (услуги). 8. Потребительская новизна.

Порядок оценки конкурентности товара (услуги):

- формирование целей и задач оценки конкурентоспособности;

- анализ конкурентной среды и выявление товаров – конкурентов;

- выбор товаров – аналогов;

- выбор номенклатуры критериев (показателей) оценки:

· потребительских критериев;

· экономических критериев;

- определение значений измеряемых показателей анализируемого и базового товаров – конкурентов;

- расчет интегрального индекса конкурентоспособности с учетом весовых коэффициентов и значений показателей конкурентоспособности товара (услуги);

- разработка мероприятий по поддержанию или повышению уровня конкурентоспособности товара (услуги).

Для определения интегрального показателя (индекса) конкурентоспособности товара (услуги) показателям по их значимости присваивается весовой коэффициент (для разных товаров веса могут быть различны), сумма которых составляет 1.

Конкурентоспособность предприятия это более широкое понятие и предполагает оценку и планирование конкурентных позиций предприятия как субъекта рынка, действующего в конкурентной среде.

Можно выделить пять типов конкурентных позиций, определяющих конкурентоспособность предприятия:

1) ресурсные, связанные с ценовыми характеристиками привлекаемых ресурсов (природных, трудовых и финансовых) для организации хозяйственной деятельности;

2) технологические, обусловленные наличием и эксплуатацией технологий, обеспечивающих увеличение потребительской ценности производимых предприятием товаров и услуг;

3) инновационные за счет применения современных достижений науки и техники в бизнес-процессы предприятия;

4) культурно-исторические, обеспечивающие уникальность производимых товаров и услуг (народные промыслы, бренды и т.д.), а также формирование корпоративной культуры на предприятии;

5) организационные, обеспечивающие надежность и устойчивость бизнес-процессов во времени и по отдельным бизнес-структурам, основанные на профессионализме, высоком уровне организации производства и управления.

Оценка конкурентоспособности в системе разработки плана носит аналитический характер. Поэтому оценку необходимо осуществлять несколькими методами для получения наиболее развёрнутой и полной информации о положении предприятия на рынке. Наиболее распространёнными системами оценки конкурентоспособности предприятия сферы услуг являются следующие: SWOT-анализ (Strenghts – weaknesses –opportunities - threats), т.е. оценка на основе ряда показателей (факторов), характеризующих конкурентные позиции предприятия по сравнению с конкурентами.

Цель – повышение конкурентоспособности предприятия

Под SWOT-анализом понимается анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, поиск новых возможностей улучшения его взаимодействия с деловой средой, прогнозирование угрозы их будущему.

Рис. 5. Общая схема SWOT-анализа

Для конкретизации модели SWOT-анализа Американской ассоциацией управления (АМА) был предложен контрольный лист, с помощью которого предприятие может оценить свои сильные и слабые стороны в конкурентной борьбе (табл. 9).

Таблица 9.

Контрольный лист SWOT- анализа

№ п/п	Элементы анализа	Показатели оценки От 1 до 5
1. 1.1.   1.2. 1.3. 1.4. 1.5.	Финансы Оценка структуры активов по финансовым коэффици-ентам. Инвестиционный рейтинг Эффективность использования активов Эффективность продаж Прибыль на вложенный капитал
2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.   2.7.	Производство Коэффициент использования оборудования Пропускная способность оборудования Численность занятых Система контроля и качества Совокупная факторная производительность Возможность расширения производства (зон обслужи-вания) Возраст технологического оборудования (коэффициент износа)
3. 3.1.   3.2.   3.3. 3.4.   3.5.   3.6.	Организация и управление Численность управленческого персонала (доля в общей численности занятых) Скорость реакции управления на изменения во внешней среде (мобильность управления) Четкость разделения полномочий и функций Тип организационной структуры управления (ее соот-ветствие решаемым задачам) Качество используемой в управлении информации (внутренней и внешней) Степень гибкости оргструктуры управления
4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10.	Маркетинг Доля рынка, занимаемого предприятием Репутация (имидж) предприятия Престиж торговой марки (бренд) Расходы на стимулирование сбыта и их эффективность Численность сбытового персонала Ценовая политика (уровень цен) Организационные и технические средства сбыта Качество обслуживания Численность клиентов Качество поступающей информации о рынке
5. 5.1. 5.2. 5.3.	Кадровый состав Уровень квалификации производственного персонала Расходы по подготовке и переподготовке персонала Текучесть кадров
6. 6.1. 6.2.   6.3.	Технология Применяемые стандарты и степень их совместимости Уровень новизны применяемой технологии производ-ства Наличие новых продуктов

Показатели оцениваются от 1 до 5 по следующим принципам:

· 1. – лучшие, чем кто-либо на рынке (лидер);

· 2. – выше среднего уровня, показатели хозяйственной

деятельности стабильны;

· 3. – средний уровень, соответствие среднеотраслевым стандартам (позициям0, устойчивые показатели хозяйственной деятельности;

· 4. – уровень ниже среднего, отмечается тенденция ухудшения показателей хозяйственной деятельности;

· 5. – положение тревожное, предприятие находится в критической ситуации.

Результаты данной оценки, а также выявленные проблемы служат аналитической базой для выработки мероприятий по улучшению конкурентных позиций предприятия.

Вторым способом оценки конкурентоспособности предприятия является бальная оценка конкурентных позиций по наиболее важным факторам (показателям). Для предприятий разных отраслей такие факторы (показатели) целесообразно дифференцировать и установить весовые коэффициенты их значимости.

Для удобства все показатели, характеризующие конкурентоспособность предприятия, можно разделить на две группы:

I группа – показатели, характеризующие конкурентные позиции внутреннего потенциала предприятия и его деятельности:

1) Квалификация управленческого персонала.

2) Квалификация производственного и обслуживающего персонала.

3) Автоматизация и информатизация предприятия.

4) Уровень инновационности технологических и управленческих процессов.

5) Уровень функциональности производимой продукции и услуг и их конкурентоспособность.

II группа – показатели, характеризующие привлекательность предприятия для потребителей, партнеров по бизнесу:

1) Местоположение предприятия.

2) Номенклатура предоставляемых услуг покупателю (основных и дополнительных).

3) Торговая марка.

4) Ценовая политека предприятия.

5) Маркетинговая стратегия, система продвижения товара и условия сбыта.

6) Реклама и ее действенность.

7) Имидж (репутация) предприятия.

Значимость данных показателей для различных отраслей, предприятий и сфер деятельности различна. Кроме того, это наиболее общие показатели, которые целесообразно дополнять, разукрупнять, уточнять с учетом специфики деятельности предприятия, его продукции и услуг, рынка, на котором действует предприятие, условий формирования спроса и характера процесса реализации и потребления товара или оказания услуги.

Например, для предприятий сферы услуг наиболее значимыми показателями конкурентоспособности предприятия, формирующие покупательские предпочтения, могут быть (с учетом рыночной ориентации, обеспечивающей конкурентные преимущества по 2-м базовым условиям: быть ближе к потребителям и опережать конкурентов):

- территориальное размещение предприятия и доступность к потенциальным потребителям его услуг (необходимо при этом определить зоны тяготения, пешеходную доступность);

- перечень и набор услуг, в том числе дополнительных, предоставляемых потребителям, их комплексность, взаимодополняемость, гарантированность;

- конкурентоспособность реализуемых товаров и услуг с учётом жизненного цикла товара (услуги), своевременности его появления на рынке, надёжности потребительских свойств товара и услуги, соответствие своевременным достижениям науки и практики;

- качество реализуемых товаров и услуг, гарантированность, надёжность и соответствие как внешним, так и внутренним стандартам по безопасности;

- ценовая политика и её адекватность рыночным условиям, конъюнктурным особенностям, стимулирующим функциям цены;

- реклама (внутренняя и внешняя), её действенность и эффективность;

- имидж предприятия и его базовые компоненты, наличие бренда, его популярность и управляемость.

Эти показатели конкурентных позиций оцениваются по 10- или 5-бальной системе и сравниваются по этим же позициям с конкурентами. Конкурентов выделяют по признаку одной классности предприятия, обслуживающих одну и ту же рыночную нишу и находящихся в территориальной близости, позволяющей потенциальному потребителю осуществлять реальный выбор между конкурентами по приобретению того или иного товара или услуги. Для учета значимости того или иного фактора (показателя) в общей оценке конкурентоспособности вводятся весовые коэффициенты (эти коэффициенты определяются экспертным путем и дифференцированы по типам и видам предприятий). Результаты бальной оценки сводятся в таблицу следующего вида.

Таблица 10.

Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятия

на 01.01.2010 г.

Показатели (факторы) конкурентоспособ- ности	Весовой коэффи-циент фактора	Баллы (рейтинговая оценка) пред- приятия	Конкуренты	Место в рейтинге
1. Размещение предприятия	0,15
2. Ассортимент товаров и услуг	0,15
3. Конкурентоспособность товаров и услуг (комплекс- ность)	0,1
4. Качество товаров и услуг	0,2
5. Ценовая политика	0,15
6.Реклама и её эффектив- ность	0,15
7.Имидж предприятия (бренд)	0,1
Итого с учетом весовых коэффициентов:		7,95	9,0	8,0	8,85

Следует обратить внимание, что все показатели (факторы) носят открытый характер, поэтому их оценка с точки зрения сбора информации не составит труда.

Кроме того, наглядность показателей таблицы позволяет достаточно четко определить место предприятия в конкурентной нише и выделить слабые позиции в конкурентном рейтинге. Результатом высокого уровня конкурентоспособности предприятия могут быть:

- более высокая доля на рынке;

- высокий уровень использования производственных, торговых мощностей предприятия;

- стабильное и устойчивое финансовое положение предприятия, его кредитоспособность и рентабельность.

Третий способ оценки конкурентоспособности предприятия осуществляется по группе показателей, к которым относятся:

1) финансовое положение предприятия;

2) наличие передовой технологии в производстве, реализации товаров и услуг, а также в управлении предприятием;

3) обеспеченность высококвалифицированными кадрами и их мотивированность к качественному и эффективному труду;

4) способность к продуктовому и ценовому маневру;

5) наличие сбытовой сети;

6) уровень технического обеспечения процессов производства и обслуживания;

7) платёжеспособность и ликвидность по основным критериям.

По этим факторам также можно провести оценку по 10-бальной системе. В отличие от предыдущего способа, при оценке по этим факторам возможны трудности с получением информации, так как здесь в основном делается упор на внутреннее состояние предприятия, показатели его деятельности.

На основе четвертого способа оценка конкурентоспособности отечественных предприятий осуществляется по сравнению с иностранными с использованием методики французских экономистов А. Оливье, А. Дайана и Р. Урсе, которые считают, что предприятие должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:

1) концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

2) качество, выражающее соответствие продукта высокому уровню рыночных лидеров и выявляемое путём опросов и сравнительных тестов;

3) цена товара (услуги);

4) обеспеченность финансами – как собственными, так и заёмными;

5) организация коммерческой деятельности с точки зрения методов и средств реализации товаров и услуг;

6) комплексность обслуживания, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

7) выход на внешний рынок, позволяющий учитывать предприятию мировые тенденции;

8) предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности предприятия видеть запросы будущих потребителей, убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Эти факторы очень важны для предприятий сферы услуг, что позволяет выделить 4-ую группу оценочных показателей их конкурентоспособности: конкурентоспособность товаров и услуг, предлагаемых предприятием, качество, цена, финансовая устойчивость, комплексность услуг, импортоориентированность, формирование устойчивого спроса.

Оценка разными способами позволяет детально оценить степень конкурентоспособности предприятия, а также определить наиболее существенные факторы, влияющие (определяющие) уровень конкурентоспособности предприятия.

На конкурентные позиции предприятия влияют внешние и внутренние факторы, которые в обобщённом виде представлены ниже в таблице. Эти факторы также как и показатели конкурентоспособности, необходимо оценить и учесть при разработке планов по улучшению конкурентных позиций предприятия.

Таблица 11. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Планирование конкурентоспособности предприятия

Планирование конкурентоспособности предприятия сферы услуг можно осуществлять на основе 2-х принципиально различных подходов:

Первый подход – «От достигнутого», то есть разработка плановых мероприятий по повышению конкурентоспособности базируется на оценке отдельных показателей конкурентных позиций, уровне их управляемости и изменчивости, а также с учетом ресурсных возможностей их изменения. Эти мероприятия носят точечный характер и предусматривают улучшение позиций в основном в краткосрочном периоде с небольшими изменениями в деятельности предприятия.

Второй подход базируется на принципиально новых долговременных устойчивых конкурентных преимуществах. Этот подход использует концепцию управления конкурентоспособностью предприятия на основе инновационной модели. При этом вначале определяется идеально скомпонованное будущее состояние предприятия с высоким потенциалом конкурентоспособности за счет манёвренности и инновационности, а затем «от будущего» формируется траектория развития к настоящему. В отличие от первого подхода, при таком планировании необходимо обеспечить комплексность мероприятий, из взаимоувязку, взаимоподдержку, а также систему управленческих мер по формированию и поддержанию высокой конкурентоспособности предприятия на всей траектории его развития.

При II-ом подходе логику обоснования стратегии конкурентоспособности можно представить в виде 5-ти этапов, на которых решаются различные задачи по сбалансированности развития предприятия при формировании конкурентных преимуществ. Основные этапы и задачи, которые решаются на них, представлены на рис. 5.

Рис. 5. Логика обоснования стратегии конкурентоспособности

предприятия

В настоящее время наиболее широко распространён I подход, так как его результаты ощутимы практически сразу и мероприятие не столь ресурсо и затратоёмки.

В соответствии с позициями на рынке и конкурентоспособности формируется план мероприятий по совершенствованию хозяйственной деятельности предприятия, основные результаты которого или включаются в бизнес-план, или в текущие планы хозяйственной деятельности по соответствующим разделам. Эти меры обсуждаются с персоналом, так как от их действий зависит реализуемость плановых заданий по повышению конкурентоспособности предприятия.

Такая практика оценки и планирования конкурентоспособности предприятий должна осуществлять не реже 1 раза в год. При этом наиболее важные с точки зрения реализации концепции и достижения поставленных целей мероприятия плана конкурентоспособности включаются в целевые программы, имеющие приоритетные позиции по финансированию и реализуемости.

Для обеспечения обоснованности и реализуемости мероприятий по повышению конкурентоспособности, а также для включения показателей этих планов в сводные планы предприятия, их целесообразно дифференцировать:

- по направлениям деятельности;

- по показателям, обеспечивающим повышение конкурентоспособности;

- по объёму ресурсов, необходимых для выполнения намеченных мероприятий;

- по временному эффекту проводимых мероприятий.

В комплекс мероприятий целесообразно включить меры, направленные на создание условий конкурентоспособности к которым относятся: устойчиво высокий уровень профессиональной подготовленности и компетентности работников предприятия, своевременная модернизация технологий производства и реализации товаров и услуг, совершенствование системы управления и мотивации персонала.

В рамках планирования конкурентоспособности целесообразно выделить наиболее значимые для предприятия конкурентные преимущества и сконцентрировать на них усилия и плановые мероприятия.

Конкурентное преимущество услуги или товара следует выбирать, если оно отвечает следующим требованиям:

· важности – выбранное конкурентное преимущество приносит больше выгод и пользу клиентам;

· неповторимости – конкуренты не предлагают данное отличие;

· доступности – преимущество территориально достижимо и доступно для реализации достаточно большому кругу потенциальных потребителей;

· неподражаемости – конкурентам трудно перенять это преимущество;

· доступности по цене – покупатели могут заплатить за данное преимущество;

· прибыльности – это преимущество может обеспечить прибыльность предприятия.

Формирование комплекса мер по обеспечению конкурентоспособности целесообразно дифференцировать по срокам выполнения, объёму необходимых ресурсов, степени достижения конкурентных преимуществ. И здесь наиболее адекватным является программно-целевой метод, включающий разработку комплексно-целевых программ и механизм их реализации.

С конкурентоспособностью тесно связано понятие надёжности работы предприятия, хотя они и не идентичны. Надёжность работы предприятия – это его способность выполнять в установленные сроки и в полном объёме свои обязательства перед клиентом, государством, партнёрами, экономическими агентами, персоналом.

Конкурентоспособность влияет на надежность работы предприятия, что в плановых расчетах следует учесть как эффективность мер по формированию надежности работы предприятия.

Контрольные вопросы для проверки знаний

1. Для чего необходимо оценивать и планировать конкурентоспособность предприятия?

2. Какие методы оценки конкурентоспособности целесообразно применять для предприятий сферы услуг?

3. Какие факторы влияют на конкурентные позиции предприятия?

4. Какие методические подходы применяются для планирования конкурентоспособности предприятия?

5. Порядок планирования мероприятий по формированию конкурентных преимуществ.

Глава XI. План по труду и заработной плате

11.1. Разделы и показатели плана по труду и заработной плате

Планирование показателей по труду и заработной плате – это процесс выработки мер по наиболее оптимальному использованию трудовых ресурсов с учётом их квалификации и рационального воспроизводства. План по труду и заработной плате – это ёмкий и структурированный по разделам директивный документ, разрабатываемый не менее, чем на 1 год и формирующий условия целенаправленного подбора кадров, их включения в производственный и торговый процесс, организацию трудовых отношений на взаимовыгодных условиях.

Основными задачами плана по труду и заработной плате являются:

- выявление потребности в работниках, в том числе по профессиям, специальностям, квалификации, обеспечивающим достижение поставленной цели развития предприятия, используя проектируемую организационную структуру управления, отвечающую поставленным задачам по развитию предприятия;

- определение расходов на оплату труда (включая отчисления на социальные нужды), достаточных для стимулирования труда работников;

- выбор эффективных систем мотивации труда, формирующих условия выполнения количественных и качественных показателей плана хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

- оптимальное соотношение результатов труда и расходов на оплату труда.

Этот комплекс задач, решаемых в плане по труду и заработной плате, очень важен особенно для наукоемких предприятий и предприятий сферы услуг, так как именно в этой сфере «кадры решают все»: качество предоставляемых услуг, объем реализуемой продукции и услуг, эффективность использования ресурсов. Поэтому при разработке этого плана необходима тщательная оценка кадрового потенциала (как первого этапа планирования), его соответствие решаемым задачам, необходимость и возможность качественного и количественного его изменения (с учетом трудового кодекса РФ, коллективного договора и других регламентирующих трудовые отношения документов).

Решаемые задачи предопределили и комплекс плановых показателей по труду и заработной плате, а также разделы этого плана.

К показателям плана по труду и заработной плате относятся:

1) Объём выработки на 1 работника исходя их нормо-часов, интенсивности загрузки, трудоемкости производства и реализации продукции (в сфере услуг это производительность труда, измеряемая в стоимостных показателях);

2) Количество работников и их квалификационный состав с учётом организационной структуры предприятия, функционального наполнения, производительности труда; сменности работы персонала; недельной нормы времени в соответствии с трудовым кодексом РФ и коллективным договором;

3) Почасовая (повременная) заработная плата с учётом тарифа и нормы времени;

4) Сдельная оплата труда исходя из нормы выработки, трудоёмкости и расценок за единицу выполненного объёма работ;

5) Фонд оплаты труда;

6) Средняя месячная заработная плата работников, включая все виды выплат и поощрений;

7) Коэффициент полезного использования рабочего времени;

8) Средства на расходы и выплаты социального характера.

Эти показатели обосновываются во взаимоувязке в следующих разделах плана по труду и заработной плате:

- численность и профессиональный состав работников, их квалификация;

- план по мотивации и стимулированию труда;

- расходы на оплату труда, включая фонд оплаты труда, соответствующие отчисления;

- план по развитию персонала, включая переподготовку кадров и повышение их квалификации с расчётом затрат на эти мероприятия;

- план по социальному развитию (поощрению) коллектива, по социально-культурным мероприятиям, формирующим корпоративную культуру предприятия.

Эти разделы (планы) обосновываются последовательно с расчётами и корректировками в соответствии с поставленной целью по формированию адекватных решаемым задачам трудовых ресурсов и их эффективному использованию. При обосновании планов учитываются следующие регламентирующие использование трудовых ресурсов документы:

· Трудовой кодекс РФ, нормы которого обеспечивают минимальные гарантии в сфере трудовых отношений независимо от вида деятельности и формы собственности предприятия (временные границы рабочего времени, условия труда, обязательность отпуска и другие параметры);

· Налоговый кодекс, в котором дается характеристика затрат на оплату труда, налоги и налоговая база по налогу на доход физических лиц;

· Единый тарифно-квалификационный справочник, Единая тарифная сетка (ЕТС), нормативы и нормы труда, типовые должностные инструкции и другие официальные инструкции и материалы;

· трудовые соглашения и договоры, заключаемые предприятием с работником, положения об оплате труда на предприятии, минимальный размер оплаты труда и другие;

· коллективный договор (если есть профсоюзная организация);

Эти нормативные документы используются в комплексе, что обеспечивает защиту прав как работодателя, так и работника и позволяют в рамках правового поля формировать эффективные трудовые отношения и обосновано производить расчеты по планам.

Основными методами планирования показателей по труду и заработной плате являются:

- нормативный, предусматривающий расчет нормо-часов и норм выработки для производственного и обслуживающего персонала, на основе которых определяется численность этой категории работников; норм управляемости для определения оптимальной организационной структуры управления предприятием и другие;

- технико-экономических расчетов, с помощью которого по заданному алгоритму осуществляется расчет фонда оплаты труда и отчислений (отчислений в пенсионный фонд, фонд обязательного медицинского страхования, фонд социального страхования, на доходы физических лиц), а также другие расчеты, например, по социальному развитию коллектива;

- экспертных оценок (на основе этого метода обосновывается рост производительности труда с учетом фондовооруженности и интенсивности труда и другие показатели);

- математического моделирования, когда определяется зависимость численности работников от производительности труда, фондовооруженности труда и других показателей (необходимо, чтобы данные были сопоставимы и массив этих данных отражал складывающиеся тенденции и пропорции).

Эти методы целесообразно использовать в комплексе для повышения обоснованности показателей плана.