Управление процессами долж­но осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001: 2001.

В стандартах ИСО серии 9000 содержатся требования, связанные с измерением эффективности и результативности каждого важного про­цесса. На данном этапе нужно установить:критерии эффективности процессов и системы их измерения и анализа, обеспечивающие хорошую управляемость процессов; риски возможных отказов (несоответствий) процессов; схему действий по исключению или снижению вероятности по­явления таких рисков и выработки предупреждающих действий; методы проведения измерений и анализа информации о про­цессах.

В качестве критериев (индикаторов) эффективности можно выбрать:

• сроки — время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продукции, рассмотрения претензии и рекламации и т.д.;
• уровень дефектности — применительно ко входному конт­ролю и закупаемой продукции, внутрипроизводственной дея­тельности, предъявлению продукции на окончательный кон­троль и испытания и т.д.;
• финансовые аспекты — себестоимость, объем продаж в сто­имостном выражении, издержки, затраты на устранение де­фектов, уровень запасов комплектующих изделий, материа­лов на складе; норматив запаса готовой продукции.

Это могут быть и такие показатели, как объем продаж в натураль­ном выражении, число повторных обращений и др. Контроль и оценивание процессов осуществляются в ходе аудита либо с использованием статистических методов.

Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);

б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);

в) информация о степени удовлетворенности клиента, воз­можности и выполнимости предвидимых потребностей клиен­та («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

Таблица 2.2 Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов

	Стоимостные показатели (долл.)	Показатели времени (t)	Технические показатели (Т)
Показатели процесса	суммарные затраты на объем производ­ства	длительность цикла обработки заявки клиента	число сотрудни­ков; % несоответ­ствующей про­дукции
Показатели продукта процесса	цена продукта	срок годности	технические параметры про­дукта
Показатели удовлетво­ренности клиентов процесса	рост объема продаж по одному клиенту	длительность использования продукта	число жалоб

Для определения показателей по указанным выше трем груп­пам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 2.2 заполнена некоторыми показателями). Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таб­лицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, техни­ческие показатели.

Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмери­мых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показа­телями, основанными на здравом смысле.

При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была: а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур; б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информа­ции; в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопостав­ления информации.

Глядя на рисунок 2.14, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоя­нии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, за­тем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC (Balanced Score Card). Еще три замечания, которые часто оказываются существен­ными при выборе показателей процессов:

Замечание 2.5: Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зави­сит от владельца процесса или находится вне зоны его компетен­ции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.

Рис. 2.14. Схема измерения показателей процесса

Замечание 2.6: Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного про­цесса. В этом случае владелец процесса должен организовать по­лучение информации о показателе, необходимом ему для управле­ния своим процессом.

Замечание 2.7: Показатели процесса должны быть интегри­рованы в общую систему показателей деятельности организации. То есть если в организации существует система показателей де­ятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показа­телей в показатели процессов.

Пример. Пример показателей процессов отдела подготов­ки кадров и юридической службы.

В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком.

1. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).

2. Качество набора и обучения (отношение выдержавших ис­пытательный срок к принятым на работу).

3. Срок заполнения вакансий.

4. Средний возраст персонала.

5. Средний стаж: работы в организации.

6. Подтвержденная эффективность обучения (справки от ру­ководителей, подтверждающие эффективность обучения).

7. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (про­игранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.

8. Отношение выигранных дел к возбужденным.

9. Количество дел, решенных во внесудебном порядке.

10. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный пе­риод.

11. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам.

Рассматривая данный набор показателей в качестве приме­ра, не следует забывать, что некоторые показатели могут от­ражать не эффективность работы кадровой службы, а опреде­ленную кадровую политику высшего руководства. Так, если в ком­пании установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10—15%), это значит, что руководство организации сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.