Triangle—National Can: кто делает королей 3 страница

Итак, Пельтца выбрали «на безрыбье». Хотя Милкен и не желал отдавать National Can Пельтцу, какую-то сделку ему так или иначе следовало предложить. Ведь Милкен восемью месяцами ранее привлек для Пельтца 100 миллионов, и Пельтцу нужно было обслу­живать проценты (плавающая ставка, начиная с 14,25%) по своим бумагам.

Кроме того, Пельтц показал себя человеком покладистым, понима­ющим, сколько надо платить за участие в играх Drexel. Он исправно вносил свои «клубные взносы», инвестируя привлеченные с помощью Drexel деньги в каждое подходящее поглощение с «мусорным» финанси­рованием: 20 миллионов в сделку по Phillips, 25 — в сделку по Coastal. Даже месяц спустя, уже не имея прожигавших карман 100 с лишним миллионов, Пельтц умудрился найти 35 миллионов для Unocal. Он знал, что нужно уступать долю в капитале Милкену, Drexel и тем покупателям, которые берут его самые рисковые бумаги. Drexel уже имела 12% в Triangle за счет варрантов, полученных под прежнее финансирование, а потом откусила кусок пирога еще на 4%.

Теперь оставалось только договориться с Познером насчет его 38% акций, получить гарантии финансирования и сделать официальную заявку. К этому моменту до истечения срока тендера было только четыре дня. А Познер почти две недели избегал общения. Пельтц днями напролет звонил ему, но безуспешно.

Познер между тем строил собственные планы. Сотрудники Drexel,много лет знавшие Познера, единодушно утверждают, что он по при- роде своей не любил продавать. И особенно неприятной была для него перспектива уступить свое место в National Can, на котором он

долгое время чувствовал себя так комфортно и которым дорожил, вероятно, больше, чем любым другим. Но Drexel отказалась финансиро­вать Познера, что само по себе стало ударом для старинного прибли­женного Милкена. Как рассказал один сотрудник Drexel, посещав­ший Познера в Майами, на телефоне Познера было несколько кнопок прямого вызова, и первая связывала его с Jefferies (брокерская фирма в Лос-Анджелесе), а вторая — с Милкеном.

К февралю 1985 года Познер осознал, что прежней дружбе с Drexel пришел конец. Согласно одному источнику, он обратился за финанси­рованием в Bear, Sterns, но получил отказ. Пол Янг, первый вице-пре­зидент E.F. Hutton, который уже имел ряд дел с Познером, рассказы­вал, что в середине февраля ему позвонил сотрудник Познера и пере­дал просьбу достать деньги на покупку National Can. Потом Янг сам поговорил с Познером, который заявил, что, по его мнению, «Hutton заслуживает участия в таком деле». Янг и Дэниел Гуд (начальник отдела слияний и приобретений Hutton) осенью предыдущего года приезжали к Познеру во Флориду и выразили полную готовность войти в прибыльный бизнес «мусорных» поглощений.

National Can обещала стать первой крупной «мусорной» сделкой Гуда и Янга. 24 февраля, через два дня после объявления тендера по National Can, Янг встретился с личным юрисконсультом Познера До-налдом Глэзером; в номере отеля «Waldorf Towers», где Познер дер­жал нью-йоркскую резиденцию, они должны были обсудить струк­туру комиссионных банка. «Мы тогда выпрашивали в разных местах обещания купить высокодоходные бумаги», — рассказывал Янг.

Однако 11 марта принадлежавшая Познеру Evans Products, рушив­шаяся под долговым бременем в 540 миллионов долларов, объявила о банкротстве. «Узнав об этом, мы дали отбой, — рассказывал Янг. — Все решилось за две недели. А очень скоро Познер продал свой пакет National Can [по предложению Triangle]».

Сделка стоила обеим сторонам немало нервов. Пельтц, Мэй, их юристы и инвестиционщики из Drexel весь уик-энд 16-17 марта про­вели в переговорах с юристами Познера из Paul, Weiss и Доналдом Глэзером. К вечеру воскресенья они согласовали условия: пакет Поз­нера выкупался за наличные, кроме части в 30 миллионов долларов, за которые он получал привилегированные акции новой компании и примерно 20% голосов. Пельтц и Мэй через Triangle вносили 65 мил­лионов долларов и получали 80% голосов. Эти 95 миллионов Поз­нера и Triangle составляли базовый капитал, а остальные 365 мил­лионов покрывались займами.

Часть вторая, глава 7

Triangle-National Can: кто делает королей

Но когда Глэзер позвонил Познеру, чтобы получить окончатель­ное «добро», Познер вдруг отказался и предложил Пельтцу партнер­ство — пятьдесят на пятьдесят. «Я сказал: „Виктор, я вас уважаю, но так не пойдет"», — вспоминал Пельтц.

Мэй высказывался более откровенно: «Отдать ему двадцать про­центов уже было плохо, а о пятидесяти нечего и говорить. Я не хотел, чтобы меня ассоциировали с Виктором Познером».

Пельтц и Мэй отправились домой в полной уверенности, что сделка провалилась. Но в два часа ночи Пельтцу позвонил Леон Блэк и попро­сил вернуться: Drexel бралась заплатить Познеру 30 миллионов за при­вилегированные акции. Утром в понедельник, 18 марта, Познер согла­сился продать все свои акции по 41 доллару, а команда Милкена начала добывать у своих покупателей обязательства на 395 миллионов.

«Письменное обязательство» было важнейшим элементом создан­ной Drexel новой структуры. Подобно тому как банки в аналогичных операциях давали письменные обязательства открыть финансирование, покупатели Drexel давали свои. И независимо от того, состоялась сделка или нет, они получали «комиссионные за обязательство», то есть за резервирование средств. В данном случае комиссионные состав­ляли три четверти процента от обещанной суммы.

За организацию резервирования средств Drexel получала полпро­цента от общей суммы 395 миллионов долларов, то есть примерно два миллиона. Кроме того, она брала 500 тысяч за консультации при подготовке сделки. По завершении сделки фирма получала комис­сионные в размере 3,25-5% по разным видам размещенных бумаг от общей суммы 395 миллионов за вычетом двух миллионов комиссии за организацию резервирования. Также после завершения сделки она получала дополнительные комиссионные в размере 2,5 миллиона плюс варранты, которые в случае обмена давали ей 95 тысяч акций Triangle. В совокупности все комиссионные достигали почти 25 миллионов. А вместе с ранее полученными варрантами Drexel теперь имела право на 16% акций Triangle.

Финансирование сделки проводилось в виде частного размещения (с правом последующей регистрации бумаг для открытого рынка), а не путем выпуска бумаг на рынок долговых обязательств. Уже при­мерно год Drexel все больше пользовалась частными размещениями, особенно при кредитованных выкупах. А при враждебных поглоще­ниях они стали просто незаменимым средством, поскольку регистрация в Комиссии по ценным бумагам и биржам сильно замедляла и затруд­няла весь процесс.

Конечно, частное размещение имеет и свои неудобства. Оно сужает круг покупателей. Взаимные фонды, например, как правило, приобрета­ют только зарегистрированные рыночные бумаги. Частное размещение обходится дороже, поскольку покупатели требуют повышенной доход­ности, чтобы компенсировать недостаток ликвидности, — ведь размещен­ные таким образом облигации не предназначены для свободной прода­жи. Кроме того, в силу частного характера договоренности покупатель может потребовать подходящее именно ему вознаграждение — скажем,

определенное число варрантов в комплекте. Но если для эмитента дополнительные условия и нерегламентированная форма размещения составляли неудобство, то в системе Милкена они служили идеаль­ным средством поощрить и вознаградить нужных ему людей.

Итак, войска Милкена в Беверли-Хиллз были подняты по тревоге третий раз за два месяца: перед этим они достали обязательства на 1,5 миллиарда долларов для Phillips и на 600 миллионов для Coastal. «Мы действуем так, — объяснял Джон Сорт, работавший по Phillips, а потом принявшийся за Unocal. — Продавец обзванивает клиентов и спрашивает, нужны ли им бумаги и какие именно — приоритетные обязательства или другие. Если да, клиент в тот же день получает реестр. Потом он отзванивает нам; в случае подтверждения мы прово­дим резервирование и фототелеграфом посылаем ему на подпись пись­менное обязательство.

По Unocal, например [в середине апреля, через три недели после National Can], мы с понедельника по пятницу собрали обязательства на три миллиарда. Фототелеграфных аппаратов у нас шесть, а обяза­тельства — от 140 организаций. Аппараты захлебнулись, и все по­сланное потерялось. В общем, все это дьявольски сложно, почти как управлять армией. А мы ведь используем только своих людей, ника­ких фирм доставки, потому что ни на кого не можем полагаться. И вот мы рассадили секретарш по машинам и отправили их получать подписи», — закончил Сорт.

По сравнению с Phillips и Unocal операция с National Can кажется Детской игрой. Но, по словам Мэри Лу Малановски из Drexel, она потребовала значительных усилий: «Это ведь была одна из первых

враждебных сделок, и пришлось очень постараться, чтобы убедить людей. Мы не знали реальных цифр по компании, то есть внутренней информации. А наши покупатели обычно очень интересуются менедж­ментом, хотят встретиться с управляющими. Тут на это не было вре­мени. К тому же Нельсон и Питер ничего за душой не имели, только крохотную фирму, просто смешную».

Часть вторая, глава 7

Triangle-National Can: кто делает королей

Несмотря на трудности, все удалось провести меньше чем за 36 ча­сов. Из всех бумаг, которые разместила Drexel, самый большой риск был связан с привилегированными акциями на 30 миллионов, первона­чально предназначенными для Познера. При подобных выкупах самые рисковые бумаги обычно снабжаются «подсластителем» в виде права на долю в капитале, чтобы инвестор мог компенсировать повышен­ный риск участием в дополнительной прибыли. Правда, когда Coastal поглотила ANR, это условие не выполнили: Оскар Уайатт не пожелал делиться капиталом компании, а Милкен и его коллеги по Drexel так хотели довести эту сделку до конца, что приняли его условия.

Пельтцу, конечно, ничего подобного не позволили. Привилегиро­ванные акции на 30 миллионов были снабжены варрантами на приоб­ретение 19,9% National Can. А купить их обязались в равных долях (по 15 миллионов) American Financial Карла Линднера и Trafalgar Hol­dings Ltd. Чарлза Кнаппа.

После того как Кнаппа уволили из Financial Corporation of Ame­rica — некогда процветавшей калифорнийской ссудо-сберегательной фирмы, которую Кнапп чуть не довел до банкротства, — Милкен попы­тался собрать миллиард долларов для нового частного партнерства Кнаппа, Trafalgar Holdings. Было неясно, почему вообще стоит давать Кнаппу деньги при его «успехах»; многие потенциальные покупатели Милкена, несомненно, задавались этим вопросом, и обещанного мил­лиарда Милкен так и не собрал. (Кнапп отрицает, что Милкен вооб­ще этим занимался.) В конце концов, Кнапп, по словам одного его знакомого, замыслил создать фонд, в который инвесторы вносят, ска­жем, 140 тысяч долларов и получают право участвовать в первых шести сделках, предлагаемых Кнаппом, но с условием: если инвестор не участвует ни в одной, с него взимается неустойка в размере 50%, то есть 70 тысяч. «Набралось всего ничего — только фасад подкра­сить», — рассказывал знакомый. Однако, по словам одного инвесто­ра, Кнапп уверял его, что имеет готовый миллиард. Иными словами, появился «фонд из воздуха» в самом чистом и неподдельном виде.

У Кнаппа, вероятно, набиралось 15 миллионов, которые он обя­зался инвестировать, но в самый последний момент, когда нужно было внести деньги, Кнапп вышел из сделки. «За оставшееся время мы не мог­ли найти ему замену, — рассказывала Малановски, — но и сделку не могли губить. Чтобы спасти ее, привилегированные пришлось взять самой Drexel, причем так быстро, что мы не успели даже провести эту операцию через наш комитет по надзору [обязанный санкциониро­вать все инвестиции фирмы]». Drexel приобрела акции на десять миллио-

нов долларов, а оставшуюся часть на пять миллионов из доли Кнаппа купила Atalanta/Sosnoff Capital Corporation, инвестиционно-финансо­вая фирма, имевшая в управлении более пяти миллиардов долларов (ею руководил ветеран инвестиционного бизнеса Мартин Соснофф).

Согласно документам, поступившим в Комиссию по ценным бума­гам и биржам, Карл Линднер (через American Financial) не только приобрел самый крупный пакет привилегированных акций, но и лиди­ровал в обеспечении заемной части, обязавшись купить приоритет­ные долговые бумаги на 50 миллионов. Второе место с 33 миллиона­ми заняла Sallis Securities Company — на эту фирму зарегистрировал свои приобретения Фред Карр из First Executive. Дальше шли солид­ные порции по 20-25 миллионов, приобретенные фирмами с еще бо­лее таинственными названиями: 338 Rodeo Corporation, представляв­шая Columbia Savings and Loan Томаса Спигела, и Worldwide Trading Services, за которой скрывалась Atlantic Capital. В начале 1985 года Atlantic Capital, частная инвестиционная компания (ее офис нахо­дился в Беверли-Хиллз прямо напротив офиса Милкена, а портфелем управлял бывший сотрудник Drexel Гай Доув III), имела для инвес­тиций три-четыре миллиарда долларов, преимущественно муниципаль­ные средства. Еще примерно год эта скрытная организация останется для Милкена, вероятно, единственным крупным источником финан­сирования враждебных суперпоглощений, его личными приватными

закромами.

За игроками первого класса шла разношерстная группа компаний, страховых и ссудо-сберегательных фирм, взаимных фондов, несколь­ких частных инвесторов и банковский доверитель. Один из этих поку­пателей, разбиравшийся в «мусорном» рынке, заявил, что принял ре­шение, когда узнал о действиях Познера: «Виктор сидел в яме, почти на нуле, но все равно продолжал игру. Он выпустил ее [National Can] совсем на последнем издыхании. Ясно, что он считал ее большой Ценностью, — а ведь парень-то не дурак».

Принес свой взнос в 7,5 миллиона и Роналд Перельман (Mac-Andrews and Forbes), которому через три месяца предстояло органи­зовать собственный «слепой суперпул». Верный Мешулам Риклис (Schenley Industries) дал 10 миллионов долларов. «Я, — пояснил Рик-лис, — ничего не знал ни о Пельтце, ни о компании. Облигации на 10 миллионов я купил потому, что их предлагал Майк».

Случай с Кнаппом, который фигурировал в списке участников сделки, поданном Drexel в Комиссию по ценным бумагам и биржам, а через несколько недель, на стадии финансирования, был заменен

Часть вторая, глава 7

Triangle-National Can: кто делает королей

другими, отнюдь не является исключительным. По словам сотрудника Drexel Алана Брамбергера, при агрессивных поглощениях, когда быстро­та решает все, такие замены — вполне обычное дело: «Если кто-нибудь скажет: „Я обещал пятьдесят миллионов, но хотел бы ограничиться двадцатью пятью", — его, конечно, заменят». Но комиссионные за резервирование он все равно получит.

Как разъяснил юрист комиссии, замена законна в течение всего времени, пока можно регистрировать дополнения к исходному варианту формы 14D (в ней перечисляются покупатели, типы и количество ценных бумаг), обеспечивающие постоянную открытость информации. В данной же сделке такие дополнения не были поданы.

Но, вероятно, более серьезным нарушением правил Комиссии по ценным бумагам и биржам стала смена владельцев облигаций. Хотя при крупных агрессивных поглощениях заемную часть средств при­влекали путем частных размещений, облигации выпускались с пра­вом последующей регистрации и подлежали регистрации в комиссии — обычно в период от трех до шести месяцев. После этого они получал» статус рыночных бумаг и ими можно было свободно торговать. Но до этого момента распространитель имел право продавать облигации только квалифицированным инвесторам, а они, в свою очередь, сви детельствовали, что приобретают бумаги исключительно с целью ин­вестиций, а не для перепродажи. Смысл этих ограничений состоял в том, чтобы не допустить широкого хождения облигаций, не прошед­ших процедуру регистрации.

В данном же случае бумаги не регистрировались почти 14 месяцев. «Было столько дел, что у нас просто руки до этого не дошли», — объяс­нял Мчи Однако задержка, по-видимиму, не причинила никаких неудобств тем держателям облигаций, которые хотели их продать, поскольку они так или иначе их продали.

К моменту регистрации бумаг лишь один из пятнадцати их владель­цев принадлежал к числу тех, кто первоначально согласился приобре­сти приоритетные долговые обязательства (правда, тремя из пятнад­цати владельцев были дочерние страховые компании Линднера; им принадлежали бумаги на 38 миллионов долларов — вероятно, часть его 50-миллионного пакета). Из 17 владельцев субординированных обязательств первой очереди лишь четверо принадлежали к первона­чальной группе, а из 19 владельцев субординированных обязательств второй очереди — лишь трое.

Таким образом, по меньшей мере четыре пятых облигаций Triangle-National Can сменили владельцев как минимум один раз еще до регис-

трации. Это, объяснял один бывший сотрудник Drexel, было отнюдь не исключением, а, напротив, совершенно типичной операцией, прин­ципиально важной для гладкого функционирования машины Милке-на: «Игра построена на том, что первыми к сделке допускаются самые лояльные, покладистые и послушные. Потом они переходят в следу­ющий круг, уступая бумаги другим, естественно, по более высокой цене. Таким образом, члены первой группы получают вознаграждение за готовность. А до этого момента [пока Drexel не решила передви­нуть бумаги дальше] они остаются своего рода складом. Все знали, для чего служит, например, счет Карра. Они [продавцы Милкена] звонили Фреду и говорили: „Мы сегодня купим", а он спрашивал: „О'кей, и сколько дадите?"».

В ходе данной операции множество облигаций перекочевало из рук первых покупателей в портфели больших и малых страховых ком­паний (от Prudential Insurance Company of America с активами в 134 миллиарда долларов до Guarantee Security Life с активами около 370 миллионов), банковских доверителей, ссудо-сберегательных фирм и даже нескольких «голубых фишек» вроде Conoco и Atlantic Richfield. Если представить, как в целом работала машина Милкена, это массовое движение частным образом размещенных облигаций оказы­вается удивительно целесообразным. Оно позволяло покупателям первой очереди, ключевым рисковым игрокам, получить в награду не только комиссионные за резервирование, но и доход от продажи. Оно давало им возможность быстро освободиться для следующей круп­ной сделки. Оно позволяло другим, менее склонным к риску, — тем, кто хотел избежать огласки, публичных обвинений в финансирова­нии «мусорных» поглощений и судебных in.is.ua компании-жертвы, тоже принять участие в игре (заплатив за безопасность). Оно гаран­тировало реальную ликвидность каждому, кто пожелает избавиться от бумаг до их регистрации. Наконец, оно давало Drexel фактическую монополию на вторичную торговлю, поскольку больше никто не имел такой полной информации о бумагах и их местонахождении, чтобы успешно конкурировать.

Таковы были преимущества. Единственный же недостаток состоял в том, что подобные операции могли счесть незаконными или, по крайней мере, выходящими за рамки установленных правил. Хотя перепродажа 80% облигаций Triangle-National Can красноречиво сви­детельствует о масштабах явления, для предотвращения которого и существовали правила, до тех пор пока инвесторы проявляли «квали­фикацию» и могли документально подтвердить, что, приобретая бумаги,

Часть вторая, глава 7

Triangle-National Can: кто делает королей

не имели намерения их продать и лишь впоследствии приняли такое решение, в их действиях не усматривалось никакого криминала. Что­бы объявить подобные операции незаконными, властям нужно было, как минимум, установить их регулярность и на ее основе доказать наличие явного умысла, то есть заведомого намерения перепродажи (именно в этом впоследствии и обвинили Drexel в связи с операциями между покупателями первого и второго кругов).

Массовое передвижение частным образом размещенных облигаций во многом напоминало сделки Drexel по схеме 3(а).9. Обе операции были остроумными приемами, позволявшими придать машине Мил-кена, настоящему инженерному чуду по синхронности и слаженности работы отдельных частей, дополнительную эффективность и мощность. Обе смотрелись как новаторские находки, которые в лучшую пору Drexel адепты фирмы могли объявить замечательным примером ее творческих возможностей. Наконец, обе недвусмысленно свидетель­ствовали о склонности Drexel рассматривать законы как нелепую сис­тему запретов и ограничений, созданную в интересах наименее спо­собных людей.

По мере того как Милкен с невероятной быстротой добывал обязатель­ства лояльных покупателей первого круга, заявка Triangle обретала готовность. «Я выступал через 24 часа [по истечении срока подачи заявок в тендере по National Can]. И выступал на его компанию», — рассказывал Пельтц, имея в виду Консидайна. Перед закрытием тен­дера Пельтц решил отправиться к Консидайну в Чикаго, надеясь, что еще можно договориться о дружественной сделке. Главный управля­ющий держался уклончиво, предложение Пельтца, сказал он, доллч.ен рассмотреть совет директоров. На самом же деле (чего и боялся Пельтц) Консидайн искал деньги, чтобы перекрыть заявку Triangle.

Всего неделю спустя, 27 марта, Пельтц и Мэй приехали на Бал хищников 1985 года. Учитывая состояние Пельтца, у него не просили устраивать презентацию. Пельтц бесцельно бродил, приставая ко всем, кто, по его мнению, мог хоть что-нибудь знать. Так он набрел на Доналда Драпкина, юриста из Skadden, Arps-, который приехал вместе со своим другом и главным клиентом Роналдом Перельманом; парт­неры Драпкина во главе с Джеймсом Фройндом представляли управ­ляющих National Can. «Вы что-нибудь слышали? — спросил Пельтц. Что там делается? Вы можете кому-нибудь позвонить?»

«Я дошел до нервного срыва, — рассказывал Пельтц. — Все подхо-дили и поздравляли меня, но я был совсем невменяемый».

На знаменитой вечеринке в Бунгало 8 Дон Энгель познакомил Пельтца с Джерри Тсаи, тогдашним вице-председателем American Can, и Пельтц, томящийся жестяной магнат, сделал свои первые предложе­ния. На вечеринке присутствовал Уильям Фарли; он недавно присо­единился к растущей группе налетчиков Drexel. (В мае Фарли начнет успешный рейд на Northwest Industries в Чикаго.) «Фарли, — вспо­минал Мэй, — сказал мне, что знает Консидайна и Консидайн скорее найдет общий язык со мной, чем с Нельсоном, поскольку я, по край­ней мере, учился в Чикагском университете». Потом в зале для игры в поло при отеле «Beverly Hills» Драпкин посмеивался над Пельтцем: «Консидайн тебя не любит, Нельсон. Он любит Питера».

«Полагаю, на самом деле ему не нравился ни один из нас, — рас­сказывал Мэй. — Но Фрэнк — настоящий джентльмен, в любой ситуа­ции ведет себя сдержанно и своего отношения к нам ни разу не выдал. Но я уверен, что мы оставались для него всего-навсего двумя евреями из Нью-Йорка, которых он не знал и меньше всего хотел знать».

Меньше чем через две недели, вечером 4 апреля, соглашение о при­обретении было готово. Пельтц по собственной инициативе поднял цену до 42 долларов за акцию, чем привел в ярость своих банкиров из Drexel. Потом, не будучи в состоянии добавить еще доллар (посколь­ку это теперь зависело от разрешения Милкена), он взамен предло­жил создать четырехмиллионный премиальный фонд для сотрудни­ков. «Я сказал Консидайну: „Тут мне не нужно разрешения, потому что эти деньги мы возьмем из доходов..."», — вспоминал Пельтц. В ходе дальнейших переговоров Пельтц согласился гарантировать, что National Can останется в Чикаго, а ее амины пс будут распрода ваться. Теперь оставалось только подписать соглашение.

В тот вечер Пельтц пребывал в возбужденно-приподнятом состоя­нии. «Мы — я, Мэй и Ловадо [главный финансовый управляющий Triangle] — сидели в офисе National Can, и я спросил: „Ну что, ребята, волнуетесь?", а Ловадо сказал: „И не спрашивай. Мне бы только с деньгами разобраться"».

Консидайн тоже сильно переживал. За два года до этого он перенес сердечный приступ и вечером, когда документы приводились в оконча­тельную готовность, почувствовал что-то похожее. Консидайн отпра­вился домой, а его главный финансовый управляющий Уолтер Стелцель остался, чтобы подписать соглашение.

Консидайн до последней минуты надеялся, что управляющие смо-гут сами выкупить компанию, перекрыв ставку Triangle. Потом он

Часть вторая, глава 7

Triangle-National Can: кто делает королей

рассказывал, что финансирование было согласовано с Citicorp. Но в по- следний момент, за два дня до истечения срока, банк отказался. «Мы потеряли четыре или пять дней, за которые могли бы найти кого-ни­будь еще», — сетовал Консидайн.

Вспоминая, с какой легкостью Drexel добыла деньги, он огорченно добавил: «У нас не было таких связей. Если бы мы их имели, мы бы провели все сами».

К осени 1986 года стало ясно, что «бумажный мираж» Triangle-National Can материализовался настолько удачно, что превзошел ожи­дания всех его творцов. Главные условия, необходимые для успеха столь высококредитованной сделки, счастливым образом совпали. В масштабах всей экономики процентные ставки резко упали, а цены на акции поднялись; прибыль National Can увеличилась, ее акции выросли вчетверо, а весь превосходный управленческий персонал остался на своих местах.

Однако известная хитрость Уолл-стрит состоит в том, что однаж­ды удавшееся вызывающе успешное дело нельзя повторить; ему мож­но только подражать. В октябре 1986 года Дейвид Кей заметил: «Се­годня так, как вышло с National Can, уже не выйдет. Тогда почти никто не пытался перебить выкуп у менеджмента и никто не пред­ставлял, что из этого получится. А теперь с первой минуты объявле­ния сделки все бросаются в нее сломя голову, как, например, в тен­дер по Vanaco [весной 1986 года ее управляющие объявили о намерении приватизировать компанию, и разгорелась схватка претендентов, поднявшая цену до такого уровня, что ставленник Drexel отступил]. «Сейчас слишком много денег и слишком мало сделок», — посе­товал Кей.

Весной 1985 года Drexel собрала 595 миллионов долларов на приобретение National Can: 395 миллионов собственно на выкуп и еще 200 миллионов на погашение банковского долга компании. К сентябрю 1986 года — благодаря падению процентных ставок, рос­ту на фондовом рынке и финансовым успехам компании — от всей этой суммы оставалось в обращении только 80 миллионов. Прочее было погашено за счет банковских займов по новой кредитной ли­нии, выпуска конвертируемых долговых обязательств и конвертиру­емых привилегированных акций, которые впоследствии были обме­нены на обыкновенные. Часть первоначального долга тоже обменяли на обыкновенные акции, а оставшееся рефинансировали под 8-9% вместо прежних 14-16%.

«Мы действительно освободили кредитованный выкуп от кредит­ных подпорок, — гордо заявил инвестиционщик Drexel Фред Маккар-ти. — Поначалу компания с капиталом в 65 миллионов долларов за­няла 700 миллионов. Вот вам базовое соотношение десять к одному. А теперь у нее 500 миллионов долгосрочного долга и собственный капитал в 350 миллионов, то есть соотношение полтора к одному», — добавил он со смехом.

Производственным успехам National Can способствовал целый ряд благоприятных обстоятельств, но корпоративные финансисты Drexel, которые санкционировали и готовили сделку, не смогли предугадать ни одного из них. Во-первых, вырос потребительский спрос. Во-вто­рых, упали цены на электроэнергию и алюминий — важные составля­ющие в производстве алюминиевой тары. В то же время поднялись цены на стеклотару, изготовлением которой компания тоже занялась несколькими годами раньше.

Росту прибыли способствовал вновь созданный инвестиционный портфель, который в 1986 году колебался от 200 до 500 миллионов долларов. Портфелем управлял Пельтц, игравший на разнице про­центных платежей. Обслуживание собственных обязательств стоило Triangle примерно 5% с учетом налоговых льгот (поскольку процентные выплаты вычитаются из налога), в то время как на «мусорных» приви­легированных она получала после уплаты налога почти 8% (корпора­тивные держатели привилегированных акций платят федеральный налог только с 15% дивидендов, остальные 85% свободны от налогообло­жения). Пельтц утверждал, что 20% доходов Triangle получает за счет инвестиционного портфеля.

Когда Питера Мэя попросили объяснить подъем National Can, он перечислил несколько благоприятных общеэкономических факторов и добавил: «Бизнес компании объективно стоял на пороге позитив­ных перемен — и тут вовсе не наша заслуга. Но вот внутреннюю атмосферу мы изменили: это важная, хотя и трудноуловимая вещь. Из-за Познера они не могли принимать долгосрочных решений, а сей­час знают, насколько мы заинтересованы в долговременном росте компании. Еще одна важная и тоже трудноуловимая вещь — жела­ние показать новым владельцам, на что ты способен».

Пельтц, которому вообще свойственно приписывать все заслуги себе, однажды высказался на редкость откровенно. В интервью в сере-Дине 1986 года он сказал, что прибыль National Can осталась такой же, как и два года назад, когда баланс компании не был обременен