Вопрос 3. Влияние точки безубыточности на управление фирмой.

В реальной предпринимательской деятельности часто возникают вопросы: какое влияние на прибыль окажет изменение цены или количества реализуемой продукции и какой объем продаж может покрыть затраты на производство? Ответить на эти и другие вопросы можно при помощи анализа безубыточности.

Посредством анализа безубыточности можно определить влияние объема производства на финансовые результаты деятельности предприятия. Это особенно важно, поскольку объем производства - один из важнейших факторов изменения совокупных издержек, выручки от реализации и прибыли. Анализ безубыточности базируется на зависимости между выручкой от реализации, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода, когда производство продукции ограничено определенными производственными мощностями, увеличение или уменьшение которых за короткий отрезок времени невозможно. Однако привлечение дополнительных трудовых или материальных ресурсов в течение короткого промежутка времени вполне реально.

Принято считать, что анализ безубыточности является исключительно финансовым инструментом и его составление прерогатива экономистов или бухгалтеров. Это абсолютно не верно. В первую очередь он необходим управленцам, то есть людям, которые отвечают за принятие тактических и стратегических решений.

Безубыточность предприятия – это такое финансовое состояние, при котором все расходы полностью компенсированы реализованной продукцией или оказанными услугами, но при этом прибыль равна нулю.

В общем, данный анализ призван ответить на следующие вопросы:

• Какая минимальная величина доходов необходима для покрытия всех расходов предприятия?
• Какой необходим минимальный объем выпуска продукции или оказанных, при реализации которого будут покрыты все расходы предприятия?

Например.

• Сколько необходимо реализовывать продукции в месяц, чтобы не прогореть?
• При каком объеме реализации я выйду «в ноль» по расходам?
• Сколько нужно продавать услуг, чтобы начать получать прибыль?
• Какой минимальный план по объему выпуска продукции я должен установить производству?
• Сколько единиц товара я должен продавать, чтобы заработать столько, сколько я планирую?
• Какую максимальную цену за единицу продукции, товара или услуги, я должен установить, при которой прибыль и объем будут оптимальны?
• Кукую прибыль получит предприятие при реализации определенного объема продукции?
• Сколько мне необходимо нанять рабочих, для обеспечения необходимой производительности?
• При каких объемах производства продукции или оказания услуг необходимо увеличивать производственную мощность?
• Когда необходимо покупать дополнительное оборудование, для увеличения производственной мощности?

Но и этим область применения анализа не ограничивается.

Давайте рассмотрим это на примерах.

Во-первых, для построения расчета необходимо разделить расходы предприятия на два вида:

• Постоянные расходы.
• Переменные расходы.

Постоянные расходы это такие издержки предприятия, которые не зависят от объема выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Это фиксированные расходы, которые предприятие платит ежемесячно. Например, расходы на оплату труда бухгалтерии, аренда помещения, оплата услуг банка и пр.

Переменные расходы – это, соответственно, затраты которые напрямую зависят от объема выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Например, это затраты на сырье и материалы из которых изготавливается продукция, сдельная зарплата рабочих, транспортные расходы на доставку и т.д. Другими словами, это затраты понесенные на каждую единицу выпущенной продукции или оказанной услуги.

Пример 1.

Малое предприятие изготавливает противопожарные двери.

Требуется ответить на вопрос: Сколько необходимо выпускать дверей в месяц, чтобы компенсировать все расходы предприятия?

Ежемесячные постоянные затраты составляют:

• аренда помещения для цеха = 30 000 руб.;
• фонд заработной платы всего персонала = 160 000 руб.
• оплата электроэнергии, потребляемой сварочными аппаратами = 10 000 руб.
• маркетинг и реклама в местных газетах и интернете = 25 000 руб.

Итого: 225 000 руб.

Переменные затраты на сырье и материалы для изготовления одной двери = 6 000 руб.

Продажная стоимость готовой двери составляет 15 000 руб.

На основе исходных данных составим таблицу:

Описание таблицы:

• Количество – это объем продукции в шт., т.е. количество производимых дверей;
• Постоянные затраты – ежемесячные затраты, не зависят от количества выпуска;
• Переменные затраты – произведение количества на сумму затрат на одну дверь;
• Суммарные затраты – сумма постоянных и переменных затрат;
• Выручка от реализации – произведение количества на продажную стоимость одной двери;
• Прибыль – разность между суммарными затратами и выручки от реализации.

Красным цветом выделена зона убытков, жёлтым точка безубыточности, зеленым зона прибыли.

Используя данные таблицы можно построить график зависимости прибыли от расходов и выручки и график зависимости прибыли от затрат:

Рисунок 1. График безубыточности (CVP-Chart)

Рисунок 2. График зависимости прибыли от объема (PV-Chart)

Таким образом, из приведенных расчетов можно заключить: чтобы предприятию покрыть все расходы, необходимо выпускать и реализовывать минимум по 25 дверей в месяц.

Пример 2.

Предприятие планирует заниматься прокатом автомобилей.

Требуется рассчитать минимальное количество автомобилей, необходимое для компенсации всех затрат.

По существу предприятие будет продавать время, проведенное покупателем на автомобиле. Поэтому расчет необходимо строить исходя из того, что продукт реализуемый предприятием – это сутки. Минимальная единица продаваемого времени = одни сутки.

Максимально один автомобиль может быть арендован на 30 суток.

Ежемесячные постоянные затраты по плановым данным будут составлять:

• аренда территории для стоянки автомобилей = 20 000 руб.;
• фонд заработной платы всего персонала = 60 000 руб.
• маркетинг и реклама в местных газетах и интернете = 25 000 руб.

Итого: 105 000 руб.

Переменные затраты.

Так как, автомобили планируется приобретать в кредит, ежемесячный платеж по одному автомобилю будет составлять 20 000 руб.

Так же, ежемесячные затраты на техническое обслуживание одного автомобиля = 3 000 руб.

В сумме переменные затраты составят 24 000 руб. на один автомобиль.

Для расчета нам необходимо привести эту сумму к минимальной единице продаваемого времени, т.е. к одним суткам. Получается, что затраты на один автомобиль за одни сутки составят 24 000 руб./30 суток = 800 руб. на один автомобиль за одни сутки.

Продажная стоимость аренды автомобиля на одни сутки = 1 500 руб.

На основе исходных данных составим таблицу:

Описание таблицы:

• Количество суток – это планируемый объем продаж в сутках
• Минимальное количество автомобилей – количество автомобилей, необходимых для обеспечения объема продаж в сутках. Рассчитывается исходя из того, что максимально один автомобиль может быть арендован на 30 суток;
• Постоянные затраты – ежемесячные затраты, не зависят от количества суток;
• Переменные затраты – произведение количества суток на сумму затрат за одни сутки;
• Суммарные затраты – сумма постоянных и переменных затрат;
• Выручка от реализации – произведение количества проданных суток на продажную стоимость;
• Прибыль – разность между суммарными затратами и выручки от реализации.

Красным цветом выделена зона убытков, жёлтым точка безубыточности, зеленым зона прибыли.

Используя данные таблицы построим график зависимости прибыли от расходов и выручки и график зависимости прибыли от затрат:

Рисунок 3. График безубыточности (CVP-Chart)

Рисунок 4. График зависимости прибыли от объема (PV-Chart)

Таким образом, чтобы предприятию покрыть все расходы, необходимо приобрести минимум пять автомобилей.

Мы рассмотрели два примера, в которых ответили на поставленный вопрос.

Необходимо отметить, что данный анализ составляется с допущением, что постоянные и переменные расходы не изменяются со временем, что в жизни не соответствует действительности. Поэтому точность данного анализа нельзя считать совершенной. То есть для определения сумм прибыли с точностью до копеек анализ не подойдет. Но это и не входит в его задачи, он позволяет определить зависимость и поведение прибыли от затрат. Практика применения и многие годы его использования доказали его состоятельность для принятия управленческих решений.

Также мы смогли узнать, что безубыточность – это такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Это выручка, которая необходима, чтобы предприятие начало получать прибыль.

Разность между фактическим количеством реализуемой продукции и безубыточным объемом продаж это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние коммерческого предприятия. Определить их уровень, как мы уже убедились, можно графическим и аналитическим способом.

Анализ безубыточности позволяет нам :

1. Быстро определить, какой объем продукции предприятию необходимо произвести и реализовать для получения желаемой прибыли в планируемом периоде;

2. По какой цене нужно продавать продукцию, чтобы обеспечить спрос на нее и получить запланированную прибыль;

3. Выбрать наиболее эффективные технологии производства, затраты времени при которых значительно меньше чем при традиционных методах анализа;

4. Найти решение задач, связанных с планированием ассортимента, обновлением выпускаемой продукции, что особенно важно в условиях рыночной экономики;

5. Как при нестабильном спросе, на который влияет множество факторов, независящих от производителя или торгующей организации, определить, насколько предприятие может снизить объем реализации, не потерпев при этом убытка, для чего следует произвести анализ разницы между фактическим, плановым и безубыточным объемом реализации;

6. Сделать прогноз критического объема производства изделий и рассчитать влияние факторов на критический объем реализации в будущем периоде;

7. Произвести анализ прибыльности, при котором происходит изучение взаимосвязанности затрат, валового дохода и цены реализации.

Из всего вышеизложенного мы еще раз убеждаемся в том, что анализ безубыточности коммерческого предприятия – важнейшая составляющая, для устойчивой финансовой деятельности предприятия.

Успех работы любой компании измеряется величиной полученной прибыли и ее ростом. Рост прибыли справедливо связывают с ростом объемов продаж.

Как нет предела совершенству, так нет того объема продаж и прибыли, достигнув который, можно сказать: "больше не надо". По мере развития "аппетиты" компании растут: сначала осваиваем родной регион, потом - соседние, далее - всю страну до самых до окраин, и, наконец, - выходим (дай Бог) на мировые рынки. На каждом из этих этапов возникает логичное стремление как можно больше продать и получить как можно больше прибыли.

Однако, для успешного ведения бизнеса необходимо не только просчитывать, сколько компания заработает при достижении запланированного объема продаж, но и четко представлять, какой минимальный объем продаж необходим для обеспечения безубыточной работы.

ПРЕДЕЛ МЕЧТАНИЙ... НИЖНИЙ

Заработать прибыль - значит продать продукции столько, чтобы покрыть все затраты на ее производство и после этого иметь како-то "остаток". Планируя свою прибыль, оптимист задаст вопрос: "Сколько нужно продать, чтобы получить хороший навар?". Пессимист будет более осторожным, интересуясь: "Сколько нужно продать, чтобы не прогореть, чтобы свести концы с концами?".

Все эти вопросы сходятся в одной точке - в определении того объема продаж, ниже которого предприятие будет терять деньги, выше которого - зарабатывать. Этот минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, и убытков, получил название точка безубыточности (она же - точка равновесия, она же - break-even point).

Таким образом, в разговоре о точке безубыточности речь идет об объеме продаж, а не о знаке препинания, который в совокупности с другой точкой и запятой дает небезызвестную рожицу кривую. Тем не менее, если эта точка не достигнута, финансовое положение компании с полной уверенностью можно назвать кривым.

Как только достигнута точка безубыточности, можно начинать считать, какую прибыль заработает наше предприятие - свыше этой точки каждая дополнительно проданная единица продукции приносит прибыль. Если же объем продаж не достигает точки безубыточности, можно заняться только одним подсчетом: как долго еще протянет наше предприятие до банкротства (законы экономики неумолимы - убыточные предприятия нежизнеспособны).

Точка безубыточности (будем в дальнейшем использовать ее английскую аббревиатуру BEP) определяется на основании данных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление. Обязательно условие расчетов - разделение затрат на переменные и постоянные. Напомним, что переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье, материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные - не зависят об объемов производства (это затраты на ремонт и содержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата).

Искомая точка безубыточности в денежном выражении определяется следующей формулой:

Выручка и затраты должны относиться к одному и тому же периоду времени (месяц, квартал, полгода, год). Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за тот же период.

Предыдущая публикация познакомил нас с компанией, которая всерьез решила разобраться в своих финансах. Первым шагом этой работы стал анализ затрат. Сегодня на повестке дня объемы продаж и прибыль. Какую минимальную выручку должна иметь компания, чтобы покрывать текущие затраты?

Безубыточный объем реализации - 800/(2600-1560)*2600 = 2000 руб. в месяц. Фактический объем продаж 2600 руб./мес. превышает точку безубыточности, что похвально.

Точка безубыточности - чуть ли ни единственный показатель, о котором можно сказать: "Чем ниже, тем лучше". Это и понятно, чем ниже пропускной балл, тем больше вероятность стать студентом. Чем меньше нужно продавать, чтобы начать получать прибыль - тем меньше вероятность обанкротиться (тем проще стать богаче - для оптимистов).

МЫ ЛЬ НА СВЕТЕ ВСЕХ УСПЕШНЕЙ?

Можно ли сказать, что критерий успешной работы компании - это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении положения нашей компании? Можно, но только при условии, что масштабы компании не меняются (проще, если мы имеем неизменный объем продаж, не растем, не расширяемся, не сокращаемся).

Рост объемов продаж (расширение, рост компании) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение - это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала (и оплата его труда, разумеется), рост затрат на рекламу и продвижение своих товаров. Как только размер компании увеличился (размер, измеряющийся объемами продаж), компания выходит на новую, более высокую, точку безубыточности.

Получаем следующую закономерность: точка безубыточности меняется пропорционально оборотам компании. Поэтому BEP мастерской по ремонту автомобилей будет всегда ниже, чем у предприятия-производителя автомобилей. А предприятие-производитель автомобилей будет иметь BEP заведомо ниже, чем автомобильный консорциум с сетью предприятий и сбытовых центров по всему миру. Очевидно, что сравнивать эти компании по точке безубыточности не объективно. Если ориентироваться на минимум точки безубыточности, то предприятия никогда не должны становиться больше маленькой ремонтной мастерской.

Получается, что точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. BEP всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы компания работала без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение компании, BEP может не всегда.

Для ответа на последний вопрос на помощь точке безубыточности приходит ее родственник - "запас прочности". Его задача - показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее - на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, "запас прочности" покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы).

Для расчета "запаса прочности" необходимо отклонение фактической выручки от расчетной точки безубыточности разделить опять-таки на фактическую выручку:

Чем выше полученное значение, тем прочнее наше положение - тем меньше нашей прибыли стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объема продаж, роста затрат. "Запас прочности" снимает влияние масштаба компании (что не позволяла "точка безубыточности"), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни.

Для нашего предприятия "запас прочности" составляет (2600 р. - 2000 р.)/ 2600 р = 23%. Чтобы сработать без убытков, предприятие могло продать продукции на 23% меньше.

Желающие проверить "запас прочности" на честность, могут просчитать прибыль предприятия при сокращении объемов продаж на 23%: 2600*(1-23%)-1560*(1-23%)-800 = 0. Получили нулевую прибыль, то есть безубыточность.

Обратимся к истории компании, любезно разрешившей нам разбираться в своих финансах. Недавно компания производила только два продукта - А и С (матрешки и солдатики), при этом имела точку безубыточности 1500 рублей в месяц, а "запас прочности" - 17%. Организовав производство нового продукта (В, лошадки), предприятие вышло на новое значение BEP 2000 рублей в месяц и "запас прочности" 23%.

Какую оценку можно дать таким изменениям? Компания растет, осваивает выпуск нового вида продукции.

На практике освоение производства лошадок выразилось в аренде дополнительных площадей и приобретении линии на условиях лизинга, а это - рост накладных расходов. В такой ситуации рост точки безубыточности вполне закономерен; это не хорошо и не плохо, это - новый ориентир. Он говорит, что теперь, при увеличившемся размере компании, требуется больше продавать, чтобы получить прибыль. Ситуация такая же, как с растущим ребенком - чем он больше, тем больше необходимо съедать, чтобы сохранять нормальное физическое состояние. Растущему предприятию все больше необходимо продавать, чтобы покрыть издержки и обеспечить нормальное финансовое положение.

Рост "запаса прочности" с 17% до 23% радует однозначно. Мы уверенно можем сказать, что в последнем месяце прибыль нашего предприятия стала более защищенной от всевозможных неприятностей: падения спроса, наращивания цен поставщиками и коммунальщиками.

ОГЛАСИТЕ ВЕСЬ СПИСОК, ПОЖАЛУЙСТА

Важно знать не только минимально допустимую выручку от реализации в целом, но и необходимый вклад, который должен принести каждый продукт в общую копилку прибыли - то есть минимально необходимое количество продаж каждого вида продукции. Для этого рассчитывается точка безубыточности в натуральном выражении:

Формула работает безупречно, если предприятие производит только один вид продукции. В реальности такие предприятия встречаются нечасто. Для компаний с большой номенклатурой производства возникает проблема разнесения общей величины постоянных затрат на отдельные виды продукции.

Традиционно постоянные затраты распределяют по видам продукции пропорционально объемам реализации. Тем самым предполагается, что продукты, которые лучше продаются, в состоянии покрыть больше постоянных затрат. Такая уравниловка несправедлива и не позволяет объективно оценить необходимый вклад отдельных видов продукции в общий результат.

Как мы выяснили в предыдущем номере журнала, в составе постоянных затрат могут быть элементы, связанные с производством конкретного вида продукции. Логично, что эти конкретные затраты должны окупаться выручкой от продаж "их источника". Таким образом, управленческий учет затрат - основа объективной оценки безубыточности.

На нашем знакомом предприятии производство лошадок (B) организовано на дополнительно арендованных площадях на линии, приобретенной в лизинг. Окупать арендные и лизинговые платежи должны исключительно лошади. Итак,

Традиционный анализ говорит, что все в порядке - каждое изделие продается в достаточном объеме для покрытия своих затрат, каждое принесло в общую копилку прибыли свою долю. Управленческий анализ показал, что лошадки (В) принесли компании убытки, не добрав до нормы 3 единицы (фактические продажи 10 - необходимые 13), а суммарная прибыль была получена за счет матрешек и солдатиков. Лошадки не вывезли компанию к светлому (читаем - прибыльному) будущему, а оказались хомутом на шее. При планировании объемов продаж необходимо насесть именно на их продвижение.

КТО ВИНОВАТ И ЧТО ДЕЛАТЬ?

Если же наше предприятие работает себе стабильно, продает приблизительно на одну и ту же сумму, не сокращается, не расширяется, но при этом точка безубыточности расчет? Стоит озаботиться - прибыль становится зарабатывать все сложнее. На как всегда, сухих выводов не достаточно, хочется понять, кто виноват и что делать? В виноватых могут ходить как поставщики, так и само предприятие.

Виновность поставщиков - это повышение цен на поставляемые материалы, энергию (Чубайс-он такой!), рост стоимости услуг по доставке или обслуживанию оборудования. Но не стоит во всем винить поставщиков - вполне может быть, что мы поспешили, повысив заработную плату. Может быть - невнимательно отнеслись к оборудованию, вследствие чего его поломка стала нам отнюдь не в копеечку. Возможно, что в структуре продаж произошли изменения - мы стали продавать меньше прибыльной продукции.

Как мы выяснили в предыдущем номере, потенциальную прибыльность продаж характеризует ценовой коэффициент: (Цена-Переменные затраты)/Цена. Чем выше этот ценовой коэффициент, тем большую прибыль в состоянии принести этот вид продукции, тем меньше его нужно продавать для достижения прибыли. Проверим это на нашем предприятии:

Ценовой коэффициент изделий В и А выше, чем у С. Каких усилий (каких затрат) потребовало бы получение той же выручки - 2600 руб. /мес., продавай мы только А и С?

Выходит, что ту же выручку 2600 мы могли получить "меньшими усилиями" - меньшими затратами (затраты в базовом варианте - 1560 руб./мес., точка безубыточности - 2000 руб./мес.), если бы сконцентрировались на продаже продукции с наибольшими ценовыми коэффициентами.

Конечно, на наши рекомендации может наложить вето его величество рынок, но и с ним можно договориться. Деньги, "высвободившиеся" за счет отказа от производства С (1560-1500=60 руб.) можно было бы направить на рекламную компанию нашего фаворита В.

Таким образом, снизить точку безубыточности можно не только снижая затраты, но и изменяя структуру реализуемой продукции.

РЫЧАГИ НАМ В РУКИ

Достигнув точки безубыточности, можно начинать подсчитывать свои прибыли. При этом возникает следующий логичный вопрос, на какие темпы роста прибыли мы можем рассчитывать? Характеристику возможных темпов роста прибыли нашей компании дает производственный рычаг (он же - производственный леверидж, он же - operating leverage). Задача производственного рычага - показать, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%. Для расчета производственного рычага используется формула:

В физике аналог производственного рычага - ускорение. Чем оно выше, тем быстрее мы наращиваем скорость, тем быстрее мы добираемся до заветной цели. Аналогично, чем выше производственный рычаг, тем быстрее предприятие имеет возможность наращивать прибыль.

Величину производственного рычага определяет структура затрат - распределение сил между переменными и постоянными затратами. Чем выше доля постоянных затрат в общих затратах компании, тем выше производственный рычаг. Иными словами, предприятие с высоким производственным рычагом - это то, в чьих затратах преобладает доля постоянных затрат. У предприятия с низким производственным рычагом в затратах преобладают переменные.

Чем же отличаются предприятия с высоким и низким производственным рычагом? Для ответа на этот вопрос выйдем на автотрассу. Предприятие с высоким производственным рычагом - это гоночный "Феррари". Буквально за несколько секунд машина уходит далеко вперед, давая своему пилоту реальный шанс завоевать победу. Однако такое ускорение создаст большой риск пилоту, если на пути машины внезапно очутится бортик трибун (последствия - больница или хуже).

Предприятие с низким производственным рычагом - это "Запорожец"-тихоход. За те несколько секунд, в течение которых "Феррари" улетел далеко вперед, ему удалось едва сдвинуться со стартовой линии. Печально, что претендовать на первенство в таком соседстве не приходится. Но на каждую печаль найдется и радость - если перед нашим тихоходом также внезапно очутится трибуна болельщиков, пилот отделается максимум синяком.

Таким образом, производственный рычаг - это, с одной стороны, характеристика возможных темпов роста прибыли, с другой - характеристика рисков потери этой прибыли (само название "рычаг" напоминает, что это палка о двух концах). При одинаковом росте объемов продаж, предприятие с высоким рычагом (читаем - с высокой долей постоянных затрат) будет наращивать прибыль более высокими темпами, чем предприятие с низким. Но при падении продаж первое предприятие будет терять прибыль быстрее.

К какому же рычагу стремиться - высокому или низкому, какой автомобиль предпочесть - "Феррари" или "Запорожец"? Согласитесь, что выбор во многом зависит от того, что впереди: светлая дорога или злополучные бортики. Если вероятность натыкаться на бортики выше, чем беспрепятственно двигаться по трассе, стоит предпочесть "Запорожец". В этом случае задачей будет сохранить жизнь пилота. Если же мы уверены, что удержимся на трассе, наш выбор - "Феррари", а задача - максимально разогнаться и добраться до победы.

Для предприятия светлая дорога или борт - это рост или сокращение объемов продаж. При неблагоприятной рыночной обстановке, грозящей снижением объемов продаж, более выгоден низкий производственный рычаг (оно же - низкая доля постоянных затрат). При падении объемов продаж необходимо решать задачу минимизации потерь прибыли. Наоборот, при благоприятной рыночной конъюнктуре - при росте объемов реализации - выгоднее высокий рычаг (читаем - высокая доля постоянных, низкая доля переменных).

Производственный рычаг нашего "подопытного предприятия" (2600-1560)/(2600-2560-800)=4,3. Это значит, что на каждый 1% изменения выручки изменения прибыли составит 4,3% (то есть в 4,3 раза больше!). Если в обозримом будущем предполагается рост продаж, ситуация завидная. Если же грядет спад в продажах, стоит призадуматься и начать искать возможности по снижению рычага.

ЗДЕСЬ ДОЛОЖИМ, ТАМ ПОДТЯНЕМ..

Вполне естественно желание не только считать различные рычаги, быть просто наблюдателем, но у управлять этими рычагами - вершить судьбу своей компании. Звучное "управлять производственным рычагом" на практике означает изменение доли постоянных и переменных затрат в зависимости от прогнозов объема продаж. Сразу же возникает возражение (по меньшей мере вопрос) - как можно одни и те же затраты переводить из переменных в постоянные, из постоянных - в переменные? Производя автомобили, мы при всем желании не сможем переменные затраты на металл корпуса, двигатель, колеса сделать постоянными. Каждый автомобиль будет неизменно требовать этот комплект. В то же время, затраты на освещение, отопление и ремонт помещений сложно перевести в ранг переменных (представьте ситуацию - сегодня продали меньше, отключаем батареи, перевыполнили план - призовое повышение температуры до уровня сауны).

Несмотря на эти объективные ограничения, у предприятий есть достаточно возможностей для изменения величин и удельного веса переменных и постоянных затрат. Рассмотрим некоторые из них.

Вернемся на наше предприятие, у которого в ближайшее время прогнозируется падение объемов продаж на 20%.

При падении выручки на 20% падение прибыли угрожающее - на 86% (вот оно - действие производственного рычага - 20%*4,3=86%). Нужны оперативные меры по "замедлению" падения прибыли - по снижению действия злополучного рычага.

Как мы выяснили, снижение производственного рычага - это снижение доли постоянных затрат. В составе постоянных затрат управленческий взгляд выловил элемент, который можно сделать переменным - это заработная плата управленцев. Сейчас заработная плата АУП начисляется по стабильным окладам. Попробуем изменить ситуацию - сделаем заработную плату зависимой от объемов реализации, проще говоря, переведем оплату труда на процент от продаж.

По факту, заработная плата АУП составила 4% выручки (100/2600). Объявим на предстоящий период такой же расклад - заработок как 4% от проданного.

Прибыль 49, а не 32 рубля - не ахти какой, но все же, прогресс (стоит заметить, что при росте объемов продаж начисление зарплаты по окладам, а не процентом будет более целесообразным с точки зрения прибыли). Понятно, что пример утрирован: сложно оплату труда сделать полностью зависимой от объемов продаж, определенные оклады будут сохранены. Следовательно, эффект по "спасению" прибыли будет еще менее заметным. Но ситуация в целом жизненная - при низкой доле заработной платы в общих затратах, манипуляции с ее величиной - бег на месте, но вовсе не общепримиряющий.

Изменение принципов начисления зарплаты - не единственный способ изменения "распределения сил" между переменными и постоянными затратами. Передача отдельных технологических операций для выполнения на стороне - знаменитый аутсорсинг - это способ сократить постоянные затраты, связанные с эксплуатацией собственного оборудования. При росте объемов продаж, напротив, возникает вопрос, не лучше ли организовать производство отдельных комплектующих у себя?

И НЕТ НАМ ПОКОЯ

Как выясняется, на различных этапах работы предприятия безубыточный объем продаж различен, а незначительное изменение выручки может вызвать существенное изменение прибыли. В связи с этим, анализ безубыточности и планирование прибыли должны проводиться регулярно, а не от случая к случаю (конечно при условии, что компания стремится стать успешной). Опишем коротко шаги по дороге к искомому успеху:

1. Расчет минимально допустимого объема продаж - точки безубыточности - в целом по предприятию и по каждому виду продукции. Это - обязательная планка, которую необходимо преодолеть.

2. Оценка того, насколько далеко реальные продажи находятся от минимально допустимого уровня - расчет "запаса прочности". Рост "запаса прочности" скажет нам об упрочении финансового положения компании, снижение - о необходимости корректировок - снижении затрат, увеличении цен реализации, изменения пропорций между продажами отдельных товаров.

3. Определение устойчивости прибыли к изменению объемов продаж - расчет производственного рычага. Чем выше рычаг - тем быстрее будет меняться (расти, падать) наша прибыль при изменении объемов продаж. Дальнейшие действия будут зависеть от прогнозов объема продаж.

4. Планируется рост продаж - высокий рычаг нам друг - стоит стремиться увеличивать долю постоянных затрат (зарплата на окладах, производство части комплектующих у себя). Предполагается снижение продаж - с высоким рычагом стоит побороться - найти возможности по снижению доли постоянных затрат (зарплата как процент от окладов, аутсорсинг).

Когда речь идет о стабильной и успешной работе предприятия, нельзя забывать и о деньгах - именно они направляются на закупку материалов, попадают в руки в виде зарплаты и дивидендов. Превышение безубыточного объема реализации еще не гарантирует получение денег. Не забудем, что полученная прибыль "будет потрачена" на уплату налогов, на приобретение оборудования, зданий, земли (это затраты не входят в состав текущих затрат на изготовление продукции), на погашение ранее привлеченных кредитов, выплату штрафов, пеней (не дай бог, конечно). Таким образом, расчет и планирование прибыли - вещь необходимая, но всегда надо подразумевать "один пишем, два в уме".