Модель "пяти сил" М. Портера

Служит для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил. Она включает следующие элементы.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отрасле­вом рынке конкурентов.

Факторы конкурентной борьбы:

Ø рост числа конкурирующих фирм;

Ø снижение спроса на продукт;

Ø наличие фирм, способных снижать цены на товар;

Ø рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;

Ø наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы;

Ø углубление дифференциации фирм по показателям их конкурентоспособности;

Ø приобретение сильными компаниями из других отраслей слабых фирм и перенесение на них своих стратегий;

Ø неблагоприятное соотношение рыночных долей;

Ø появление новых конкурентных стратегий, применяемых некоторыми соперниками;

Ø значительные успехи в конкурентной борьбе отдельных фирм, обеспечившие отрыв от конкурентов;

Ø перспективы роста емкости рынка;

Ø наметившиеся тенденции укрупнения фирм путем создания интегрированных корпоративных структур;

Ø рост количества фирм, находящихся в зоне банкротства.

2. Угрозы со стороны потенциальных “новичков” на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа в рынок:

Ø отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производства;

Ø необходимость больших затрат на формирование имиджа;

Ø размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);

Ø эксклюзивные права уже существующих фирм;

Ø доступ к каналам распределения продукта;

Ø государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

3. Появление товаров-заменителей. Факторы угроз:

Ø цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагаемые товары;

Ø найдены заменители с качественно новыми, более привлекательными характеристиками (экологически чистые продукты);

Ø товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удовлетворения потребностей;

Ø заменители более доступны чисто физически.

4. Экономический потенциал покупателей. В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, потребляющий продукцию в виде факторов производства. Сила влияния значительна, если:

Ø на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупающие продукцию большими партиями;

Ø покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж;

Ø экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги);

Ø потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

Ø предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает переход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков. Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

Ø продукция предприятия ресурсоемка;

Ø на рынке поставщики являются монополистами;

Ø продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого;

Ø предприятие не является покупателем, связями с которым поставщик дорожит;

Ø существует прямая угроза интеграции покупателя в бизнес;

Ø поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность предприятия;

Ø ухудшение качества продукции поставщиков приводит к уменьшению прибыли предприятия-потребителя.

Матрица “Мак-Кинси”

Она предусматривает анализ рынков на основе двух факторов: привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия (рис. 9.3)

привлекательность отрасли	Высокая	Селективный рост		Агрессивный рост
Средняя
Низкая	Деинвестирование		Низкая активность
	Низкая	Средняя	Высокая
	Конкурентоспособность

Рис. 9.3. Матрица Мак-Кинси

Для построения матрицы выполняются следующие этапы:

1. Оценивается привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка (табл. 9.6). Каждый фактор получает вес, отражающий его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается экспертно: от единицы (низкая привлекательность), до пяти (высокая).

2. Оценивается конкурентоспособность предприятия (“сила” бизнеса) на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных позиций предприятия (табл. 9.7)

Таблица 9.6.

Оценка привлекательности отрасли

Факторы	Вес	Оценка (1 ÷ 5)	Взвешенная оценка
Емкость рынка	0,15
Темпы роста рынка	0,15
Сила конкуренции	0,20
Рентабельность продаж	0,15
Чувствительность к инфляции	0,15
Энергоемкость	0,10
Капиталоемкость	0,10
Итого	1,00

Таблица 9.7.

Оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы	Вес	Оценка (1 ÷ 5)	Взвешенная оценка
Структура затрат	0,30
Технологическое развитие	0,10
Имидж фирмы	0,10
Относительная доля рынка	0,25
Техническая оснащенность производства	0,25	!
Итого	1,00

3. Данные проранжированные на этапах 1 и 2, вносятся в матрицу (рис. 9.4.)

привлекательность отрасли	Высокая		_~
Средняя
Низкая
	Низкая	Средняя	Высокая 15
	Конкурентоспособность

Рис. 9.4. Позиция предприятия

Концепция "4 Р"

Является методом отраслевого анализа (product - продукт; price - цена; channels - каналы сбыта; promotion - продвижение на рынке) (рис. 9.5.)

3. Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов, (табл. 9.8.)

Рис. 9.5. Концепция анализа конкурентоспособности по факторам "4Р"

Таблица 9.8.

Оценка конкурентоспособности на основе концепции "4Р"

Факторы конкурентоспособности	Собственная фирма	Конкуренты
А	В
“IP” -продукт
Надежность (1 ÷ 5)
Срок службы (1 ÷ 5)
Безопасность (1 ÷ 5)
Торговая марка (1 ÷ 5)
Ремонтопригодность (1 ÷ 5)
Ассортимент (1 ÷ 5)
Экономичность (1 ÷ 5)
Сумма
“2Р” – цена
Оптовая (1 ÷ 5)
Розничная (1 ÷ 5)
Виды скидок (1 ÷ 5)
Условия расчетов (1 ÷ 5)
Сумма
“ЗР” – каналы сбыта
Степень охвата рынка (1 ÷ 5)
Регионы сбыта (1 ÷ 5)
Эффективность сбытовой сети (1 ÷5)
Сумма
“4Р” – продвижение на рынке
Каналы рекламы (1 ÷ 5)
Бюджет рекламы (1 ÷ 5)
Связи с общественностью (1 ÷ 5)
Сумма

SWOT - анализ

Предполагает анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутренними возможностями предприятия. (Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Внешний анализ является лишь частью единой методики SWOT - анализа (табл. 9.9.)

Возможности рассматриваются как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение налогов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ослабление позиций конкурентов).

Угрозами считаются отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т.д.).

Таблица 9.9.

Форма SWOT - анализа

Внешние стратегические факторы	Вес фактора, доли единицы	Оценка, балл (1 ÷ 5)	Взвешенная оценка, балл
Возможности: 1.Благоприятная внешнеэкономическая политика	0,20
2. Благоприятная демографическая ситуация	0,10
3. Развитие сбытовой сети	0,20
Угрозы: 1. Изменение в налогообложении	0,25
2. Рост безработицы	0,15
3. Политическая нестабильность	0,10
Результат	1,00

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель — определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охватывает стадии производства, распределения и потребления определенных товаров или услуг.

Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов.

Наиболее типичным является выделение трех агрегированных факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

-распределение рыночных долей между конкурентами;

-темпы роста емкости рынка;

-рентабельность рынка.

Практика показывает, что наибольшая конкурентная активность существует при приблизительно равных рыночных долях конкурирующих фирм. Напротив, при соотношении долей лидеров и аутсайдеров более чем 2 : 1 конкуренция затихает.

Интенсивность конкуренции может быть измерена следующим образом (9.1.):

(9.1)

где И_Д – показатель интенсивности конкуренции на рассматриваемом

товарном рынке;

Д_і – рыночная доля i-го конкурента; i – 1,2,…n;

n – количество конкурентов на товарном рынке.

Рассмотрим на примере, как изменяется интенсивность конкуренции в зависимости от распределения рыночных долей конкурентов (табл. 9.10)

Таблица 9.10

Интенсивность конкуренции

Количество конкурентов
Распределение рыночных долей:
компания А	0,20	0,3
компания В	0,50	0,3
компания С	0,30	0,4
Показатель интенсивности конкуренции	0,65	0,86

Поскольку фактическая рыночная доля является показателем, выражающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка влияния факторов бизнес-среды на динамику рыночной доли.

Основные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли следующие:

Выручка от реализации продукции.

1. Активность конкурентов в целевых сегментах.

2. Ассортиментно-ценовые изменения.

3. Предпочтения потребителей.

SWOT - анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

-выявление изменений структуры потребительских предпочтений (новые возможности);

-оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

-определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появляющиеся угрозы и возможности;

-изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фирмы по основным аспектам хозяйственной деятельности (табл. 9.11)

Таблица 9.11

Контрольный лист SWOT - анализа

Показатели оценки	Рейтинг
Финансы
1. Структура баланса
2. Рентабельность активов
3. Рентабельность инвестиций
4. Коэффициент реинвестирования
Производство
1 . Загрузка оборудования
2. Производственные мощности
3. Степень износа технологического оборудования
4. Возможности расширения производства
Управление
1 . Гибкость организационной структуры
2. Степень обеспеченности информацией
3. Наличие современных информационных технологий
4. Профессиональный уровень управленческого персонала
Маркетинг
1. Доля рынка
2. Престиж торговой марки
3. Уровень цен
4. Информационное обеспечение маркетинга
5. Возможности в организации сервиса
6. Наличие постоянной клиентуры
7. Наличие эксклюзивных прав
Кадры
1. Уровень квалификации производственного персонала
2. Уровень квалификации сбытового персонала
3. Расходы на переподготовку
Технология
1. Внедрение инноваций в производство
2. Возможности разработки новых продуктов
3. Возможности ресурсосбережения
4. Экологически чистые технологии
Сумма

При оценке показателей рейтинги означают:

1 - лидирующее положение в отрасли;

2 - выше среднего уровня;

3 - средний уровень;

4 - уровень ниже среднего;

5 - кризисная ситуация.

Модель "ADL" (фирмы Arthur D. Little)

В ее основе лежит концепция жизненного цикла отрасли в соответствии с которой каждое предприятие проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели ADL их рассматривается пять). Характеристика основных конкурентных позиций приводится в табл. 9.12.

Таблица 9.12

Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц

Конкурентная позиция бизнеса	Основные характеристики
Ведущая	Монополия или надежно защищенное технологическое лидерство. Есть выбор стратегических вариантов.
Сильная	Относительная доля рынка в 1,5 раза выше доли главного конкурента. Стратегия выбирается вне зависимости от конкурентов.
Благоприятная	Есть рыночная ниша на рынке с небольшим числом конкурентов с одинаковыми позициями.
Прочная	Специализация в определенном виде продукта. Шансов упрочить позиции мало.
Слабая	Бизнес имеет слишком малый масштаб . Слабая резервная система для развития.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL (табл. 9.13), в которой приводится набор стратегических решений.

Таблица 9.13

Рекомендации матрицы ADL

Позиция бизнеса / Стадия жизненного цикла	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Стратегии
Ведущая/ Рождение	Неустойчивая	Отрицательный (заем)	С опережением требований рынка	Новый бизнес
Ведущая/ Рост	Положительная динамика	Не обязательно положительный	Продолжение инвестирования	Лидерство в ценах. Удержание доли рынка
Ведущая/ Зрелость	Положительная динамика	Положительный	Реинвестирование по мере необходимости обновления активов	Удержание доли рынка. Удержание конкурентного положения
Ведущая/Спад	Положительная динамика	Положительный	По мере необходимости поддержания конкурентоспособности продукта	Удержание конкурентного положения
Сильная/Рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем)	В соответствии с требованиями рынка	Усилить конкурентные преимущества. Усилить быстрый рост доли рынка
Сильная/ Рост	Неустойчивая	Вероятен отрицательный поток	С целью увеличения темпов роста	Лидерство в ценах. Быстрый рост доли рынка
Сильная/ Зрелость	Положительная динамика	Положительный	Реинвестирование по мере необходимости	Удержание конкурентных позиций Быстрый рост доли рынка
Сильная/ Спад	Положительная динамика	Положительный	Минимальные	держание конкурентных позиций Удержание ниши
Благоприятная/ Рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем)	Избирательные	Выборочное завоевание или рост доли рынка
Благоприятная/ Рост	Минимальная	Отрицательный (заем)	Избирательные	Лидерство в ценах на важнейшем рынке. Дифференциация продукции
Благоприятная/ Зрелость	Умеренная динамика	Положительный	Минимальные или избирательное реинвестирование	Рост доли рынка с увеличением производства. Поиск и защита ниши
"Позиция бизнеса / Стадия жизненного цикла	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Стратегии
Благоприятная/ Спад	Умеренная динамика	Ликвидный	Минимальные	Эксплуатация рыночной ниши. Уход с рынка.
Прочная/ Рождение	Отсутствует	Отрицательный	Избирательные	Подтвердить жизнеспособность.
Прочная/ Рост	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные	Подтвердить жизнеспособность
Прочная/ Зрелость	Минимальная	Ликвидный	Минимальные	Удержание ниши. Уход из отрасли.
Прочная/ Спад	Минимальная	Ликвидный	Деинвестирование	Уход с рынка. Отказ от производства
Слабая/ Рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательные	Достижение уровня конкурентов
Слабая/ Рост	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные или отказ от инвестиций	Обновление продукта. Уход с рынка
Слабая/ Зрелость	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные или отказ от инвестиций	Обновление продукта. Уход с рынка
Слабая/ Спад	Отсутствует	Ликвидный	Отказ от инвестиций	Выход из отрасли

Данная модель наиболее приемлема в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и часто пересматриваются рыночные стратегии с целью продлить жизненный цикл отрасли.

PIMS - анализ (Profit Impact of Market Strategy)

Метод позволяет определить влияние рыночной стратегии по приятия на прибыль. Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического материала 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. В результате исследования были выявлены наиболее значим факторы:

1) Капиталоемкость - предприятия, выпускающие продукции требующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосрочном периоде, нежели менее капиталоемкие.

2) Относительное качество продукции - продукция, признанная покупателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.

3) Производительность труда - предприятия с более высокой производительностью труда более рентабельны. Особенно ощутимо влияние этого фактора, если рост производительности труда не связан с капиталовложениями.

4) Конкурентная позиция бизнеса - более высокая доля рынка относительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.

5) Низкие затраты на единицу продукции - возможность снизить затраты за счет факторов прямого и косвенного воздействия позволяет обеспечивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.

6) Вертикальная интеграция - в условиях стабильного рынка она положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.

7) Инновации - увеличение вложений в новые продукты, разработку новых рынков позволяет достичь качественного роста. Однако это происходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обеспечивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосрочном периоде.

GAP - анализ

Называется также анализом стратегических "люков" (от англ. -GAP- щель). Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 9.6).

Основные этапы GAP - анализа:

-определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность);

-выявление реальных возможностей предприятия во временной Динамике;

-определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка;

-установление "разрыва" между показателями стратегического плана и реальными возможностями.

Рис. 9.6. График GAP - анализа