Оценка мероприятий и деятельности по тренингу и развитию

Успешным можно считать мероприятие по обучению, если:

- за короткое время участники узнали технику (методику), которую они должны были узнать (т. е. мероприятие достиг­ло своей цели)

- в течение отведенного срока, занимаясь деятельностью, предназначенной для развития, участники успешно вне­дрили новую технику (методику) в практику (т.е. участники реализовали цель обучения).

По прошествии какого-то времени станет ясно: достигла орга­низация целей развития или обучение и развитие принесли ей только головную боль.

Нелегко оценить и то, является ли улучшение навыков со­трудников следствием обучения или это произошло благодаря обстоятельствам, которые сложились независимо от обучения; особенно трудно оценить улучшение работы большого числа людей. Например: трудно оценить причину увеличения прибы­ли за последние месяцы - то ли это результат обучения персо­нала обслуживанию покупателей, то ли это эффект статьи в ежедневной газете, которая назвала продукцию компании од­ной из лучших.

Для организации важно знать, что она не зря тратит деньги на обучение и развитие, но финансовая оценка не входит в круг задач этой книги. Тем не менее, оценка того, достигнуты ли цели обучения и какова ценность мероприятий по обучению с учетом времени и усилий, может быть произведена с помощью модели компетенций.

Оценка успешности мероприятия по достижению целей сравнительно проста, если обучение имело ясные цели. Тради­ционно такая оценка определяется по опроснику, выдаваемому в конце курса обучения. Эти опросники исследуют различные факторы всего мероприятия по обучению. Опросники освеща­ют такие факторы:

- использованные материалы

- подача материалов

- возможность задавать вопросы

- качество вопросов и ответов

- соответствие реальной ситуации

- темп мероприятия

- достигнуты ли заявленные цели.

Эта информация может быть и устной, хотя при устных опросах возникает проблема конфиденциальности, особенно если ин­формацию собирает сам инструктор. Даже самый уверенный в себе человек может испытывать трудности при высказывании отрицательного отзыва о мероприятии человеку, который про­водил это мероприятие.

Хотя этот вид оценки может дать полезную информацию о са­мом мероприятии, будет ошибкой соотносить оценку с успехом (или неуспехом) собственно обучения. Другими словами, получение хо­рошего отзыва о курсе еще не означает, что все обучаемые достиг­ли уровня экспертов. Если снова обратиться к аналогии с прове­дением теста на вождение, то получится такая картина: серия отличных уроков по вождению машины, которые понравились обу­чаемому, не означает, что обучаемый станет умелым водителем.

Более полной оценкой, если при том учитывать время и уси­лия, будут успехи обучаемых в достижении существенных целей. Но тут, при оценке качества обучения, необходимо, чтобы цели обучения были заранее и точно обговорены.

Цели обучения

Цели обучения работника в основном совпадают с целями ис­полнения самой работы: что человек хочет достигнуть и как он собирается сделать это? После обучения необходим еще и план действий по развитию навыков, который включает в себя под­держку человека при переносе результатов обучения в практи­ческую деятельность. Цели обучения должны быть обговорены сотрудником и линейным менеджером до того, как начнется курс обучения и развития. В идеале никакое мероприятие не должно проводиться, пока цели обучения не определены.

Модель компетенций может помочь в определении целей обу­чения. Поведенческие индикаторы помогут работнику и линей­ному менеджеру выявить то, что должно измениться после того, как процесс обучения успешно завершится. Например: если со­труднику нужно обучиться методике творческого мышления (компетенция «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: Генерирование и обосно­вание идей, Уровень 2» из Приложения), то цели обучения бу­дут включать один или несколько стандартов поведения из Уровня 2. Таблица 24 приводит пример целей обучения и план действий для этого случая.

По прошествии определенного времени после обучения сле­дует оценить продвижение к цели. Упор исключительно на стан­дарты поведения может не только сосредоточить обучение на сомнительной технике (например, изучила ли Крис три под­хода к творческому мышлению?), но и затушует вопрос о том, высвечивают ли освоенные техники различие в стандартах поведения до и после обучения (т.е. действительно ли измени­лось поведение Крис?}.

Важный вопрос: кто собирает оценочную информацию? На уровне линейного менеджера и на уровне отдела теряется «гло­бальная» информация, в центральном офисе теряется «мест­ная» информация. Лучшей системой была бы та, которая ус­танавливала бы ответственность менеджеров за сбор информации (в конце концов, именно менеджеры находятся в наилучшей позиции для оценки успехов обучения), а на цент­ральный офис (обычно это отдел по обучению) возлагалась бы ответственность за сравнение исходных (до обучения) и ко­нечных (после обучения) результатов.

Таблица 24

ПРИМЕР ЦЕЛЕЙ ОБУЧЕНИЯ И ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

Цели обучения для Крис Смит