Тема 6. Анализ деятельности конкурентов
Выбор позиции по отношению к конкурентам занимает центральное место в любой стратегии. Эта позиция должна опираться на тщательный анализ. Портер так описывает задачи анализа конкуренции: Цель анализа конкурентов в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятно и реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти».
Имеется четыре основных вопроса, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
– Каковы основные цели конкурента?
– Какова текущая стратегия для достижения этих целей?
– Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою стратегию?
– Каковы их вероятные будущие стратегии?
Этапы конкурентного анализа на предприятии и их общая характеристика:
1. выбор направления и целей анализа, географических и продуктовых границ рынка, конкурентов;
2. определение источников и методов получения информации;
3. сбор информации;
4. анализ информации,
5. разработка выводов и рекомендаций.
Принципы формирования списка конкурентов:
1. полный список Котлера (по марке, виду, роду, желанию), Портера (поставщик, потребитель, потенциальный конкурент);
2. неполный список, если конкуренты не считаются опасными:
- ближайшие конкуренты;
- СОК (самые опасные конкуренты, которые определяют характер конкурентной борьбы);
- бенчмаркинговый подход (знать очень много информации о лучших конкурентах, выбирая самых лучших можно перепрыгнуть через ближайших);
- предприятия, обладающие значительной рыночной долей (>50%);
- конкуренты, действующие на данном географическом рынке;
Основные направления конкурентного анализа на предприятии. Продуктовый конкурентный анализ:
1. замеры наличия продуктов в магазинах;
2. рыночная доля (сегменты по разным признакам);
3. эксплуатационные свойства товаров – сравнительный анализ по разным свойствам товаров (самостоятельно, с помощью опросов, экспериментов);
4. слежение за появлением новых товаров на рынке (сбор информации всеми возможными способами);
5. определение стадии ЖЦТ конкурентов;
6. оценка продуктового портфеля (длина, ширина, глубина, гармоничность (дисгармоничность);
7. товарные решения (марка, упаковка, сервис);
8. стратегии позиционирования (по преимуществам, через потребителей, по использованию товаров, по конкуренту, с помощью устойчивых представлений (например, изготовлено в Японии = качество)).
Ценовой конкурентный анализ. Накопление банка данных о ценах конкурентов. Сбор, подготовка, анализ, систематизация.
1. ценовое сегментирование рынка (ценностно-качественное позиционирование);
2. методы ценообразования конкурентов (затратный, конкурентный, скидки);
3. анализ рынка на предмет эластичности спроса;
4. используемые стратегии (снятие сливок, широкое проникновение, стратегия позиционирования).
Коммуникационный конкурентный анализ:
1. каналы передачи (когда, как часто, сколько длиться);
2. затраты;
3. PR;
4. прямые коммуникации;
5. рыночная доля;
6. оценка эффективности, результативности рекламных компаний (коммуникативная, психологическая эффективность рекламных компаний).
Сбытовой конкурентный анализ:
1. какая сбытовая сеть, структура (одноуровневая);
2. рыночная доля;
3. формы сбыта (интенсивные);
4. идентификация посредников (№1, №2, №3);
5. оценка эффективности работы посредников, персонала;
6. гарантии;
7. система стимулирования сбыта (ценовое (прямое – скидки, косвенное – купон), натуральное (прямое – подарок, косвенное – упаковка пригодна для дальнейшего использования, дегустация, пробник), активное (конкурсы, промоакции, лотереи);
8. показатели продаж;
9. сбытовые стратегии (выталкивания, втягивания).
Конкурентоспособность предприятия является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ. Наличие конкурентных преимуществ не всегда обеспечивает конкурентоспособность. На конкурентоспособность оказывают влияние изменения рыночной среды.
Конкурентоспособность фирмы – возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка.
Показатели конкурентоспособности фирмы по Г. Леттау:
1. Уровень менеджмента (уровень работы персонала, его квалификация, организационная структура управления, корпоративная структура, эффективность структурного развития).
2. Характеристики структурных подразделений, входящих в состав фирмы.
3. Широта и глубина ассортимента предприятия.
4. Соответствие качества продукции запросам потребителей.
5. Качество и объем дополнительных услуг, предоставляемых фирмой.
6. Соответствие ценовой политики фирмы запросам потребителей.
7. Широта охвата рынка организованных продажами.
8. Величина и структура затрат на рекламу.
9. Высокая степень готовности к поставке товара (логистическая сист.).
10. Возможность и активность в разработке новых товаров (инновации).
11. Финансовый потенциал (динамики прибыли, отношений с банками, инвесторами, безотходные технологии).
12. Имидж фирмы (известность марки).
13. Ответственность перед обществом и природой, защита прав потребителей.
Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:
- качество продукции и услуг;
- наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
- уровень квалификации персонала и менеджмента;
- технологический уровень производства;
- налоговая среда, в которой действует предприятие;
- доступность источников финансирования.
Конкурентное преимущество организации (фирмы) – превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами.
Фактор конкурентного преимущества – конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.
Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы – конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.
Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы – конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы.
Конкурентные преимущества – набор характеристик/свойств товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над прямыми конкурентами. Конкурентное преимущество бывает внешним, если оно основано на отличительных качествах товара или марки, образующих ценность для покупателя (опираются на маркетинговые «ноу-хау»). Конкурентные преимущества являются внутренними, если они базируются на снижении издержек, имеют ценность для изготовителя. Внутренние конкурентные преимущества увеличивают производительность труда, это стратегия доминирования по издержкам (организационное, производственное ноу-хау). Оценка конкурентоспособности фирмы носит сопоставимый характер, она относительная, проявляется по отношению к конкретному периоду, условию, причинам. Основной метод оценки – попарный анализ.
Существует шесть подходов оценки конкурентоспособности организаций.
Первый подход – изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ заключается в том, что страна специализируется на производстве и экспорте тех товаров, которые в других странах сравнительно дешевле, чем внутри данной, так как каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее удельные издержки более низкие, чем у конкурентов.
Второй подход – оценка по теории равновесия организации и отрасли (по факторам производства) заключается, по теории А. Маршалла, в том, что в условиях равновесия, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, он достиг максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке. В этих условиях каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у организаций отрасли отсутствует и сверхприбыль, обусловленная действием какого-либо из факторов производства, и, следовательно, у сторонних фирм нет стимулов для вступления в отрасль.
Третий подход – структурный, по рыночным позициям организации исходит из знания уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок организаций. К числу основных препятствий на пути новых конкурентов обычно относятся: экономичность крупномасштабного производства, степень дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм, размер капитала, необходимый для организации эффективного производства. Влияние внешних условий на конкурентоспособность организаций: потенциал рынка (возможная емкость); легкость доступа; вид товара; входные барьеры (необходимые инвестиции, государственное регулирование); однородность рынка; структура отрасли или конкурентные позиции фирм; степень вовлечения фирм в данную отрасль; возможность технологических нововведений; экономия на масштабе; диверсификация фирм.
Четвертый подход – функциональный заключается в определении соотношения: издержки – цены, загрузки производственных мощностей, объемов выпуска продукции, нормы прибыли и т. д. Примером определения конкурентоспособности может служить методика консультационной американской фирмы «Дан энд Брэдстрит», в основе которой лежат три группы показателей рыночной деятельности:
1) показатели эффективности производственно-сбытовой деятельности организации – отношение чистой прибыли к чистым продажам, отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу;
2) показатели интенсивности использования основного и оборотного капитала – отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу, отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов, отношение основного капитала к стоимости материальных активов, отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу;
3) показатели финансовой деятельности организации – отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашенному в течение года), период оплаты текущих счетов, отношения текущего долга к стоимости: материальных активов, материально-производственных запасов, отношение общего долга к стоимости материальных активов, долгосрочных обязательств – к чистому оборотному капиталу.
Функциональный подход позволяет оценить конкурентоспособность отдельных организаций или корпораций. В этом случае также применяются показатели производительности труда как отношение добавленной стоимости к общему количеству занятых в организации или отношение чистой добавленной стоимости к тому же показателю. Сопоставление перечисленных показателей позволяет определить уровень конкурентоспособности организации. Например, разрыв в производительности труда в 10% и более заключает в себе угрозу конкурентоспособности. Дополнительно в качестве показателей конкурентоспособности организации используются рентабельность инвестиций и норма прибыли.
Пятый подход – оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции с использованием многоугольных профилей базируется на выявлении критериев удовлетворения потребностей потребителей применительно к конкретному продукту, установлении иерархии потребностей,
их сравнительной важности в пределах того спектра, который может оценить потребитель. Затем проводится сравнение технико-экономических показателей данного продукта с другими конкурирующими продуктами. Эта процедура проводится в три этапа:
1) установление рынка (рынков), на котором может присутствовать данный продукт, требования к нему по сравнению с идеальным продуктом для потребителя;
2) решение вопроса: каким должен быть созданный продукт, чтобы его можно было сбывать с обеспечением максимальной рентабельности;
3) анализ работы сбытового подразделения организации и всей товаропроводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа – определить продолжительность сбыта и изучить возможности ее уменьшения. Методы этой группы не содержат простых и однозначных критериев, которые позволили бы оценить конкурентоспособность производителя. Поэтому здесь применяются косвенные обобщенные показатели. Например, в литературе приводятся многоугольники сравнительных характеристик конкурентоспособности предприятий А и В по восьми векторам компетентности: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка.
Шестой подход – матричная методика оценки конкурентоспособности «Бостонской консалтинговой группы» (БКГ) основан на построении матриц и предварительном выборе стратегии. Типы предлагаемых
БКГ матриц:
- в формирование наличности (доля рынка) — использование наличности (темпы роста объема продаж от 0 до 25%);
- эффективность издержек — эффект дифференциации и др. матрицы.
  |
Рис. 5 Бостонская матрица роста и доли рынка, созданная компанией BCG
Приведенная в рис. 5 матрица может помочь при формировании вариантов в выборе стратегических управленческих решений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли («Звезда»), скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. Но если Ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать стратегию отсечения лишнего.
Методики оценки конкурентоспособности организации:
1. Методика, основанная на теории эффективной конкуренции. Данная методика дает наиболее полное представление о конкурентоспособности организации, охватывая наиболее важные аспекты ее хозяйственной деятельности. Согласно теории эффективной конкуренции наиболее конкурентоспособны те организации, на которых наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность их деятельности влияет множество факторов – ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого подразделения предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. Принцип взаимосвязи эффективности организации и использования ресурсов обосновал М. Портер, анализируя причины конкурентоспособности отдельных фирм. На основе теории эффективной конкуренции разработана методика оценки конкурентоспособности для производственных предприятий. Комплексный показатель конкурентоспособности оценивается через эффективность производственной деятельности, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, финансовое положение, конкурентоспособность продукции с учетом весовых коэффициентов.
2. Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом эффективности инновационного проекта. Данная методика основана на теории эффективной конкуренции. Для оценки конкурентоспособности организации предлагается система показателей: эффективности производственной деятельности, финансового положения, эффективности организации сбыта и продвижения товара, конкурентоспособности товара и эффективности инновационного проекта. Интегральный показатель конкурентоспособности определяется методом теории желательности и рассчитывается в виде средней геометрической взвешенной.
3. Методика оценки конкурентной силы организации. Согласно методике, для оценки конкурентоспособности организации менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ или недостатков (6-10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (используется шкала от 1 до 10). Для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации эти оценки суммируются. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.
4. Экспресс-оценка конкурентоспособности организации. Данная методика основана на оценке множества факторов, способствующих или препятствующих повышению конкурентоспособности организации. Путем опроса экспертов (руководителей, сотрудников предприятия) факторы оценивают по
5-бальной шкале. Из факторов оцененных менее, чем на 2 балла, и в отношении которых имеются существенные расхождения во мнениях сотрудников и руководителя, формируется проблемное поле.
5. Методика анализа конкурентоспособности организации по отдельным элементам комплекса маркетинга. Методика основана на том, что критерии конкурентоспособности организации группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга: продукт; цена; доведение продукта до потребителя; продвижение продукта (маркетинговые коммуникации). Для расчетов по перечисленным элементам используются количественные показатели. Кроме того, используются показатели деловой активности и эффективности деятельности предприятия. По результатам расчетов определяется положение предприятия на рынке: лидер, претендент на роль лидера, последователь, занявший рыночную нишу, и банкрот.
6. Методика оценки конкурентоспособности организации с использованием конкурентной карты. По данной методике строится конкурентная карта рынка с использованием 2 показателей: занимаемой рыночной доли; динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить 4 стандартных положения организаций на рынке: лидеры рынка, организации с сильной конкурентной позицией, организации со слабой конкурентной позицией, аутсайдеры рынка. Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций выделяются также типичные состояния организаций по динамике их рыночной доли:
– организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией;
– организации с улучшающейся конкурентной позицией;
– организации с ухудшающейся конкурентной позицией;
– организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.
Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих их статус и отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации организаций предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли. Наиболее значимым статусом обладают организации 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – 16-я группа (аутсайдеры с быстро ухудшающейся конкурентной позицией). Данный метод позволяет оценивать конкурентоспособность организации одновременно на основе 2 наиболее важных показателей, определяющих положение организаций на рынке.
7. Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом действия фактором внутренней и внешней среды. В данной методике предлагается учитывать действие факторов не только внутренней, но внешней среды. Показатель конкурентоспособности, учитывающий факторы внешней среды, предложено называть показателем внешней конкурентоспособности организации. Показатель конкурентоспособности, рассчитываемый по конкурентоспособности отдельных ресурсов организации, называется показателем внутренней конкурентоспособности организации. Комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации выражается 2 величинами – долей рынка и темпами ее изменения, на которые влияют ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами. Показатель внутренней конкурентоспособности рассчитывается через показатели конкурентоспособности организации по ее основным средствам, по уровню финансового менеджмента, по уровню кадрового и производственного менеджмента.
8. Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом привлекательности отрасли и конкурентного потенциала организации. Методика учитывает положение организации в разрезах привлекательности отрасли как зоны функционирования организации, а также внутреннего конкурентного потенциала. Оценка привлекательности отрасли выполняется в 2 этапа. На первом этапе анализируются факторы, влияющие на перспективы роста спроса продукции – уровень концентрации, степень обновления технологии, темпы роста отрасли, иностранная конкуренция, входные барьеры, покупательская способность, продолжительность жизненного цикла продукции и др. На втором этапе проводится анализ тенденций изменения рентабельности отрасли через такие факторы, как колебания рентабельности и цен, затраты на НИОКР, степень конкурентоспособности отрасли, уровень интеграции предприятий в отрасли и др. Также в методике оценивается конкурентное положение предприятия через такие факторы, как форма кооперирования, комбинирование производства, показатели платежеспособности и финансовой независимости предприятия и др. Для количественного измерения и сопоставимости все факторы переводятся в баллы (от 0 до 3). Итоговый коэффициент определяется путем суммирования баллов по показателям привлекательности отрасли и конкурентному положению предприятия.
9. Оценка конкурентоспособности организации на основе процессного подхода. Методика основана на положении: наряду с наличием ресурсов важное значение имеют процессы предприятия, преобразующие их в целевой результат. Если предприятие не в состоянии выбрать и скомбинировать свои ресурсы лучше, быстрее, чем конкуренты, оно никогда не достигнет хорошего положения на рынке. В методике предлагается оценивать конкурентоспособность предприятия через конкурентоспособность товара. Все процессы, обеспечивающие конкурентоспособность товара, делятся на 3 группы:
1) основные;
2) обеспечивающие и поддерживающие;
3) управленческие.
По отношению к каждой группе выделяют вход и выход. К основным процессам относят производство и продажу. Обеспечивающие процессы – это снабжение, финансирование, подбор кадров, энергообеспечение; поддерживающие – ремонт, обслуживание, совершенствование прочих процессов. Для организации основных, обеспечивающих и поддерживающих реализуются управленческие процессы. Достоинства подхода: ориентация подразделений и служб на достижение конечного результата, оптимизацию процесса в целом; согласованность сфер деятельности организации. На основе процессного подхода разработана и опробована методика для продовольственных предприятий. Все показатели в методике систематизированы по видам процессов. Выделяют группы показателей:
1) по обеспечению процесса производства необходимыми ресурсами;
2) по производственному процессу;
3) по финансовым процессам;
4) по маркетинговым и сбытовым процессам.
10. Методика оценки конкурентоспособности организации на основе внешних конкурентных преимуществ. Оценка конкурентоспособности организации по данной методике представляет собой сравнение характеристик организации с аналогичными показателями приоритетных конкурентов с целью определения характеристик, создающих преимущества организации перед конкурентами. При оценке используются только внешние конкурентные преимущества организации, информацию о которых получить значительно проще, в том числео конкурентах.
11. Методика, использующая в качестве основы оценку конкурентоспособности товара (услуги). Этот методика основана на утверждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспо собность его продукции. В качестве показателя конкурентоспособности товара используют соотношение качественных и ценовых характеристик товара. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик. Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара.
12. Методика оценки уровня конкурентоспособности организации с учетом имиджа. В методике внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции субъекта, группируются по шести значимым аспектам:
1) конкурентоспособность изделия;
2) финансовое состояние предприятия – оценивается через коэффициент обеспеченности собственными средствами;
3) эффективность маркетинговой деятельности – оценивается через валовой доход и валовые затраты, затраты на маркетинг, потенциал маркетинговых исследований (маркетинговой информационной системы, сегментации (выбора) целевого рынка, товарной политики предприятия, процесса ценообразования, сбытовой политики предприятия, персональных (личных) продаж, рекламной деятельности предприятия, стимулирования сбыта продукции, формирования общественного мнения);
4) рентабельность продаж;
5) имидж (марочный капитал) предприятия – оценивается через отношение объема повторных заявок к общему объему реализации;
6) эффективность менеджмента – оценивается через отношение прибыли к выручке от реализации продукции.
Уровень конкурентоспособности организации интерпретируется в геометрическую фигуру – многоугольник конкурентоспособности.
13. Оценка фактической и стратегической конкурентоспособности организации. В методике предлагается подразделять конкурентоспособность организации на стратегическую и фактическую.
Фактическая конкурентоспособности рассчитывается путем суммы произведений удельных весов товаров организации, показателей значимости рынка и конкурентоспособности товаров на определенном рынке.
Стратегическая конкурентоспособность оценивается через сумму произведений значения показателя стратегической конкурентоспособности организации и его весомости. Показатели стратегической конкурентоспособности организации определяются путем сопоставления норматива показателя стратегической конкурентоспособности организации и значения данного показателя приоритетного конкурента. В качестве показателей стратегической конкурентоспособности организации предлагаются:
– уровень конкурентоспособности города, где расположена организация;
– удельные затраты на инновационную деятельность;
– уровень интегрированности стадий жизненного цикла выпускаемых товаров;
– размер инвестиций в подготовку и переподготовку кадров;
– уровень развития маркетинга;
– прогрессивность процессов (информационных, финансовых, внешнеэкономических, логистических, производственных, управленческих и др.);
– тенденции лицензионной деятельности и формирование патентного фонда организаций;
– тенденции обновления потенциала организации;
– качество процессов по управлению ресурсами;
– качество процессов по охране окружающей среды.
Состав показателей разработан с учетом мировых тенденций обеспечения конкурентоспособности, однако не представляется возможным измерить количественно некоторые показатели.
14. Матричная методика – используется матрица МакКинзи. В основе методики с использованием матрицы МакКинзи лежит построение модели «Степень привлекательности определенного товарного рынка» – «Крепость позиций товаров фирмы на рынке». Модель строится на основе информации, полученной экспертным путем. В зависимости от занятого места, выбирается стратегия (наступательная, оборонительная, отступления). Строится на основе двух параметров: привлекательность рынка и конкурентная позиция.
1. максимально инвестировать в это направление;
2. избирательное развитие - найти приемлемую для предприятия нишу;
3. защита, переориентация;
4. ликвидация;
5. концентрация инвестиций (степень рисков).
Факторы являются сложными, измеряются с помощью экспертных оценок. Привлекательность рынка: общий объем рынка, показатели темпов роста в год, маржа прибыли, интенсивность, технологические требования, влияние инфляции, энергоемкость. Каждому критерию придается вес (в Σ = 1). Конкурентная позиция: доля рынка, темп роста доли рынка, качество продукции, дистрибуция каналов распределения, эффективность продвижения, маркетинговые коммуникации.
«+» больше критериев используется = более объективная оценка.
«–» трудность сбора информации; высокие затраты
15. Матричная методика – используется матрица BCG (Бостонская матрица). С помощью матрицы BCG рассматривается перспективность различных бизнесов (товарных групп) в рамках одной компании. Анализ конкурентоспособности выполняется с учетом жизненного цикла товара (услуги). Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж товара/услуги предприятия (в качестве индикатора привлекательности рынка); по вертикали – относительная доля товара/услуги на рынке (в качестве индикатора конкурентоспособности). Фирма, имеющая значительную долю на перспективном, быстроразвивающемся рынке – «звезда» – обеспечивает возможности, сильная, средняя, слабая.
Фирма, попавшая в условия неперспективного рынка – «дойная корова» – старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке. Фирма, обладающая небольшой долей на перспективном рынке – «трудный ребенок» или «кошка» – имеет возможность сохранить свои позиции и обеспечить прибыль, через время перейти в позицию «звезды». Фирма, попав на малоперспективный рынок – «собака» – вынуждена будет уйти с него. Наиболее конкурентоспособными признаются предприятия, которые за-
нимают значительную долю на быстрорастущем рынке.
16. Метод конкурентного маркетинга (разработан французскими специалистами). Метод позволяет с высокой степенью точности оценить конкурентоспособность не только товара, но и фирмы-производителя. В основу этого метода оценки конкурентоспособности положен так называемый «метод профилей». Он заключается в следующем:
– выявлении требований потребителя к товару;
– установлении иерархии параметров в зависимости от их значимости для покупателя;
– определении размерности параметров в пределах диапазона значений, которые в состоянии заметить и оценить потребитель;
– измерении технико-экономических параметров данного изделия и сравнения его с конкурирующими.
Оценка конкурентоспособности по данной методике осуществляется в три этапа: устанавливается рынок изучаемого товара и анализируются его особенности, в том числе определяется, насколько предлагаемые на нем товары соответствуют представлениям покупателей об идеальном товаре; определяются параметры, которыми должен обладать новый товар, чтобы его сбыт обеспечивал максимальный доход; анализируется деятельность подразделения, осуществляющего сбыт в сравнении с деятельностью аналогичных подразделений фирм-конкурентов. Данный метод имеет ярко выраженную сбытовую направленность.
Представленные методики оценки конкурентоспособности организации имеют свои сильные и слабые стороны, области применения. Не существует полноценной стандартной методики оценки и управления конкурентоспособностью организаций.
Задание 1 темы 6. Определите конкурентоспособность своей организации, используя любой из приведенных выше методов оценки.
Пример решения.
Мы провели анализ конкурентных преимуществ рынка на котором работает ООО ФХ «Деметра» по сравнению с действующими на рынке сельскохозяйственными предприятиями:
1) В верхнюю строку таблицы записали конкурентные предприятия.
2) В левый столбец таблицы определили последовательно несколько факторов, которые на наш взгляд, являются определяющими в конкурентной борьбе.
Таблица 6.1 Определение конкурентных преимуществ.
| ООО ФХ «Деметра» Базисное предприятие | ООО «Динамо» | ООО «Кутьинское» | ООО «Тепловское» | СХПК «Штурм» | |
| Посевные площади | -3 | -3 | -3 | -1 | |
| Возможности для размещения скота. | -3 | ||||
| уровень предпродажной подготовки произведенной продукции, т.е. лущение, сушка, обрезка и т.д. | -1 | -1 | -1 | ||
| Уровень цен | -1 | -1 | -1 | ||
| Гибкость ценовой политики | -1 | -1 | |||
| Доставка по области | -1 | -1 | |||
| Уровень сервиса | -3 | -3 | |||
| Возможность переработки продукции в хозяйстве | -1 | -3 | -3 | ||
| использование инструментов мерчендайзинга | -3 | -3 | -3 | -1 |
3) Затем проанализировали каждого конкурента с точки зрения наличия у него того или иного атрибута. Мы использовали численную оценку атрибутов, присваивая: от +1 до +3 – «лучше, чем у ООО ФХ «Деметра»;
0 – «так же как у ООО ФХ «Деметра»»;
от -1 до –3 – «хуже, чем у ООО ФХ «Деметра».
При этом необходимо обратить внимание на следующие моменты. Характеристики (или факторы) касаются товара в его расширенном понимании. То есть не только товара как такового, но и процесса обслуживания в целом. Кроме того, нужно выделить не просто важные характеристики, но важные именно с точки зрения потребителей.
Таким образом, мы определили конкурентные преимущества основных конкурентов.
Анализ данных конкурентных преимуществ показал, что у исследуемого предприятия ни по одному из показателей нет отрицательного значения, это значит, что в Новобурасском районе ООО ФХ «Деметра» является наиболее сильным и перспективным сельскохозяйственным предприятием. И даже по такому важнейшему показателю, как уровень цен, предприятие выгодно отличается от своих конкурентов, поскольку на ряду с СХПК «Штурм», имеет выход на крупные перерабатывающие предприятия области, а остальные предприятия конкуренты вынуждены сбывать свою продукцию по менее выгодным ценам и в более длительные сроки перекупщикам. Отсюда у них увеличивается себестоимость 1 тоны произведенной продукции из-за затрат на хранение, погрузочно-разгрузочных работ и потерь. Из-за больших объемов производства и относительно коротких сроков сбыта ООО ФХ «Деметра» и ООО «Штурм» могут более гибко подходить к установлению цены на продукцию. ООО «Динами» также может снижать цены на сырьевую продукцию, но это в основном происходит из-за того, что имеются возможности переработки на месте, и переработанная продукция покрывает снижение цены сырьевой продукции. ООО ФХ «Деметра» и СХПК «Штурм» имеют большие возможности для переработки своего сырья и получения максимальной прибыли, это и маслобойни и производство комбикормов, а в ООО ФХ «Деметра» еще и мини колбасный и пельменный цеха, продукция которых реализуется в районе.
Относительно большой автопарк позволяет исследуемому предприятию и СХПК «Штурм» и ООО «Динамо» не только вовремя справляться с уборочным процессом, но и доставлять произведенную продукцию по области. Доставка растениеводческой продукции осуществляется в основном с весовой, что сокращает затраты на хранение и погрузочно-разгрузочные работы.
Уровень сервиса этих трех предприятий также приблизительно одинаков, они предоставляют услуги не только по погрузке-разгрузке доставленной продукции, но также по вспашке земель в осенне-вес6енний период, косультации агронома, реализуют населению удобрения и микроэлементы, оказывают услуги по уборке корнеплодов и обработке вредителей, ветеринарные услуги и консультации и т.д.
ООО ФХ «Деметра» лучше своих конкурентов использует инструменты мерчендайзинга – это проявляется в том, что на продукции переработки размещаются красочные рекламные надписи указывающие на достоинство продукции и возможности предприятия, на капотах и бортах машин, размещены названия предприятия и номера отдела сбыта, растениеводческая продукция доставляется всегда на машинах закрытых теном, что сводит к минимизации потерь при перевозке и сохраняет качество продукции.
Задание 2 темы 6. Изучите конкурентов. Составьте таблицу «Профиль конкурента» согласно следующим критериям:
1. Название фирмы конкурента, 2. Организационно-правовая форма, год создания, 3. Адрес, тел., реквизиты, 4.Руководитель. Группа лиц, принимающих решение, 5. Миссия, девиз, эмблема, 6. Численность персонала, 7. Активы, источники средств, 8. Объем продаж, доля рынка, рентабельность, 9. Перечень основных видов товаров, услуг, 10. Стоимость товаров, 11. Расходы на рекламу, 12.Репутация, известность, престиж, 13. Постоянные клиенты, 14. Конкурентные преимущества, недостатки.
Задание 3 темы 6. Определите конкурентоспособность своей организации используя матричные методы оценки.
Пример решения.
Исходя из анализа конкурентоспособности предприятий Новобурасского района Саратовской области, состояния их отраслей, обеспеченности земельными и трудовыми ресурсами, доли рынка и гибкости ценовой политики, исследуемые предприятия конкуренты можно распределить согласно ячейкам роста и доли рынка бостонской матрицы.
 |
Рисунок 6 – Оценка конкуреноспособности ООО ФХ»Деметра» матричным методом BCG.
Анализируя расположение предприятий конкурентов в бостонской матрице видно, что ООО ФХ «Деметра» занимает позицию «звезды» на ряду с СХПК «Штурмом», стабильными «дойными коровами» являются два анализируемых предприятия – это ООО «Кутьинское» и ООО «Тепловское», «собаками или неудачниками» являются все остальные сельскохозяйственные предприятия Новобурасского района, которые еще на первоначальном этапе, по ряду объективных причин, не смогли войти в число исследуемых. ООО «Динамо» является стабильным поставщиком сельскохозяйственной продукции на рынки области, у него имеются возможности по развитию и расширению, как отрасли растениеводства, так и животноводства. Данное предприятие может усилить свое влияние на рынках вытесняя наиболее слабых конкурентов или, уменьшая долю наиболее конкурентоспособных предприятий, таким образом руководству ООО ФХ «Деметра» необходимо обращать повышенное внимание именно к данному конкурентному предприятию. Но имеющийся потенциал и возможности ООО «Динамо» не смогут реализоваться без грамотной и четкой политики руководства в управлении, производстве, финансово-кредитной политике и регулировании цен.
Таким образом, можно говорить о том, что ООО ФХ «Деметра» из всех исследуемых предприятий является наиболее конкурентоспособным. Основных конкурентных угроз следует в первую очередь ожидать от СХПК «Штурм» и ООО «Динамо».
Задание 4 темы 6. (Кейс-ситуация).
«Маркетинговые «Разведчики» Как-то раз воскресным утром шестеро служащих компании «Marriott» поселились в недорогом отеле недалеко от аэропорта Атланты. Устроившись в тридцатидолларовых номерах, имевших стандартные красные коврики на полу и пурпурные шторы на окнах, они занялись привычным делом. Один из них позвонил администратору и сказал, что у него порвался шнурок: не может ли ктонибудь сбегать в магазин за новыми шнурками для него? Другой внимательно посмотрел туалетные принадлежности: мыло, шампунь, полотенца, третий принялся издавать звуки, а его коллега в соседнем номере отмечал про себя, что звукоизоляция в отеле очень плохая. Так, в течение шести месяцев «разведчики» фирмы «Marriott» разъезжали по стране, собирая данные относительно гостиниц для туристов – рынка, на который их фирма собиралась внедряться.
Определите:
1. Какие цели преследовала подобная «разведка» фирмы?
2. В чем состоит ценность системы маркетинговых исследований конкурентов?
3. Дайте характеристику элементов анализа конкурентов.
4. Каким образом можно классифицировать информацию о конкурентах?
5. Какие источники используются для получения такой информации?